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矽谷最夯.產品專案管理全書:專案管理大師教你用可實踐的流程打造人人都喜歡的產品 INSPIRED: How to Create Tech Products Customers Love

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摘錄一 第18章 技術長的角色
即使是最卓越的產品創意,如果無法打造及發布出來,那依舊只是一個想法而已,所以你和工程部門的關係非常重要。本章是描述工程部門的領導者。我有幸與矽谷最出色的技術長之一查克.蓋格(Chuck Geiger)合寫這章。
我常說,你擔任產品經理時,若和工程師的共事關係良好,那就是份好工作。若是共事關係不好,你的工作會很難熬。所以,為了更了解卓越的技術部門是什麼樣子,我們做了以下摘要。
首先,先澄清我們是指哪種部門。我們所指的技術部門,是負責架構、工程、品質、網站運作、網站安全、發布管理、交付管理的團隊。他們也負責打造及啟動公司的產品和服務。
這個部門的領導者有多種頭銜,例如工程副總或技術長(CTO)。在本章中,我們以「技術長」稱之,但你可以隨意代換你的公司慣用的職稱。
不過,有一個職稱常引發疑問:資訊長(CIO)。資訊長的角色和技術長非常不同。事實上,如果你的技術部門是歸資訊長管轄,那就是一個警訊,是第六章討論那些問題的徵兆。
卓越技術長的一大特質,在於持續以技術作為推動事業和產品的關鍵策略。他的首要目標是消除技術障礙,並為事業和產品領導者盡量拓展各種可能性。
為此,技術長有六大職責。這裡按優先順序逐一說明,並討論如何衡量每項職責。
組織
打造一個有強大管理團隊的卓越部門,致力培養員工的技能。這一項的衡量標準通常是看所有員工的培育計畫、人才留住率、公司的其他部門對管理者以及整體產品和技術部門的評估。
領導力
在整體策略方向與公司領導方面,代表技術部門。與公司的其他高階管理者合作,以協助指引方向、併購活動、建立/收購/合作決策。
交付
確保技術部門可以迅速、可靠、一再地推出優質產品上市。衡量產品交付有多種方式,包括發布的一致性和頻率、交付/上線軟體的品質和可靠性。迅速交付的主要障礙通常是技術債,技術長的責任是把公司的技術債壓在可管理的水準下,別讓問題影響到組織的交付力和競爭力(下面討論)。
架構
確保公司有完善的架構,可以交付出競爭及蓬勃發展所需的功能、擴展性、可靠性、安全性、機能。在有多條產品線或垂直事業單位的公司裡,技術長需要領導推動有凝聚力的技術策略,放眼全局,而不是著眼於局部。技術長是全公司技術策略的策劃者。架構的衡量標準因事業而異,但一般而言,我們會持續追蹤及提升基礎架構以便跟上事業的成長。我們也會衡量因基礎設施或架構問題,導致停機與故障而影響顧客的情況。
探索
確保資深工程人員積極參與整個產品探索流程並貢獻良多。如果你只要求工程師和架構師編寫軟體,那你只從他們身上得到一小部分你該獲得的價值。技術長最好能夠關注工程部門在產品探索流程中的參與狀況(包括參與時間的長短及參與範圍),也注意大家把創新歸功於工程參與者的頻率。
宣傳
技術長是工程部門的公司代言人,在與開發人員、合作夥伴、客戶互動的社群中展現領導力。這種領導力的衡量,可以看建教合作關係、校園徵才計畫、每年贊助或參與多少開發者社群的活動等等。
產品長可以找機會和技術長共進午餐,以了解工程部門認為什麼是最大的挑戰,以及你可以從產品部門提供什麼協助。任何能夠幫助彼此的事情,都有助於打造一個真正有效的產品部門,促進產品團隊探索及交付成功的產品。
摘錄二 第28章 OKR技術
OKR技術是管理、專注、調校的工具。就像任何工具一樣,它有很多種用法。你把這個工具套用在產品團隊時,需注意幾點。
1. 目標應該是質化的;關鍵成果需要是量化/可衡量的。
2. 關鍵成果應該是衡量商業結果,而不是衡量產出或任務。
3. 公司的其他部門使用OKR的方式略有不同,但是產品管理、設計、技術部門應該鎖定部門的目標,以及每個產品團隊的目標(產品團隊的目標也是為了達成部門目標)。別讓個人目標或職能團隊的目標淡化或混淆了焦點。
4. 為部門找一個合適的節奏(一般而言,部門目標是以每年為基礎,團隊目標是以每季為基礎)。
5. 部門和每個團隊的目標和關鍵成果數量不能太多(一到三個目標最好,每個目標通常有一到三個關鍵成果)。
6. 每個產品團隊應該要持續比較進度和目標(通常是每週比較)。
7. 目標不必涵蓋團隊做的每件小事,但必須涵蓋團隊需要完成的事情。
8. 要想辦法讓團隊為目標的達成負責。如果他們失敗得很慘,最好找一些同仁或管理者來做事後檢討。
9. 整個部門要認同衡量或評價關鍵成果的方式。這有幾種不同的做法,主要是看公司文化而定。重點是整個部門的方法要統一,這樣團隊才知道他們何時可以依賴彼此。以0到1.0的級數來說,級數0是毫無進步。級數0.3是只達到基本,亦即你知道自己能達到的程度。級數0.7是指你不只達到基本,還達到你期許自己達到的程度。級數1.0是你達到真正出色的程度,你自己和他人都很驚喜,超乎眾人的期許。
10. 建立清楚及一致的方法來顯示何時關鍵成果是高誠信的承諾(前面提過),而不是一般目標。換句話說,對多數關鍵成果來說,你應該盡力達到級數0.7的目標。但是高誠信的承諾比較特別,它是二元的,承諾只有履行或沒履行這兩種狀況。
關鍵成果應該是衡量商業結果,而不是衡量產出或任務。
11. 每個產品團隊努力的目標以及當前的進度都要非常透明化(整個產品部門和技術部門都是如此)。
12. 管理高層(執行長和高階管理團隊)要為部門的目標和關鍵成果負責。產品長和技術長要為產品團隊的目標負責(並確保他們實現部門的目標)。每個產品團隊要為上司指派他們負責的目標,提交出關鍵成果。每季確定每個團隊和部門的OKR時,都會出現一些折衷取捨的流程,那很正常。
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