佼兔智慧學:連豐田、麥肯錫都推崇的競贏法則

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內容簡介

企業要如何經營,才能出色到讓同業成為名存實亡的對手?儘管他們處於同一業別,耕耘同一市場,甚至和相同的協力廠合作,但是這些「兔子」就是能遙遙領先,並且更重要的是,能持續攻下更大的版圖。在《佼兔智慧學》書中,史蒂芬˙史貝爾描述是什麼讓領導市場的高速組織得以與眾不同,並說明你要如何成為業界的領先兔。

史貝爾檢視各大組織的內部運作,包括豐田汽車、美國鋁業、普惠飛機引擎、美國核海軍,以及頂尖的大型教學醫院。這些組織經營的業別大不相同,卻擁有一項共同點:對內部複雜系統的巧妙管理,讓他們能夠以更快的速率、更持久的耐力,以及他人無可匹敵的廣度,持續、自發地自我提升。因此,每個組織都在獲利、品質、效率、可靠度和反應力上,造就出讓對手望塵莫及的成績。《佼兔智慧學》告訴你箇中祕訣:
˙建立「動態探索」系統,讓營運問題和弱點無所遁形。
˙當下瞭解並解決問題,將弱點逆轉為優點。
˙將解決局部問題所學的知識,普及到整個組織。
˙培訓經理人投入持續革新的流程。

無論你的公司是哪一行,從科技、金融到醫療保健,掌握這四大關鍵能力,就能助你駛上通往卓越經營的快車道,讓你事半功倍,用更少的資本和資源,創造更快、更好的成果。運用史貝爾傳授的啟示,把競爭拋到腦後。

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目錄

前言(推薦序)-破壞性創新大師克雷頓˙克里斯汀 專文推薦
作者自序
謝辭

第一章 跑在兔群前面
第二章 複雜性:好消息和壞消息
第三章 複雜系統如何失敗?
第四章 複雜系統如何順利運轉?
第五章 海裡、空中、網路上的高速組織
第六章 能力一:系統設計和運作
第七章 能力二:問題解決和改善
第八章 能力三:知識分享
第九章 能力四:開發他人的高速技能
第十章 高速的危機復原
第十一章 打造高速的醫療組織
第十二章 結論

序/導讀

導讀
很多組織在市場上遭遇激烈競爭,雖然他們竭盡所能地讓自己與眾不同,但任何靜態、瞬間的區隔,卻都是短暫、非長久之現象。就算以創新的方式,在未開發市場中,發現並滿足某些有待填補的客戶需求,對手立刻就會跟進,一窩蜂地如法炮製。找到一家好的協力廠,同業馬上也找上門來和他們合作。採用一種新的科學觀點或科技方法,其他業者也旋即群起效尤。此種市場流動性的結果,往往造成激烈、割喉式的競爭。然而,在各行各業,我們看到在民間產業進進出出的企業和組織,設法領先同業數年,甚至穩踞龍頭寶座,數十年屹立不搖。他們結合了速度、靈活、應變力和持久力,洞燭機先、掌握良機,並在對手採取行動之時,早已更上層樓,把對手遠遠甩在後面。

這些讓人窮追不捨,卻永遠無法超越的領先兔、高速組織,實例比比皆是。豐田汽車年復一年地創下驚人獲益,數十載如一日,憑著自身能力後來居上,保持領先地位於不墜。在同業嘗試複製它先前的成功經驗,推出自有的穩當小型車種時,豐田不斷淬煉利基,陸續開發卡車、休旅車和迷你廂型車等產品組合,打造嶄新品牌,如凌志、賽恩(Scion),導入新科技,如普銳斯(Prius)的油電混合動力系統,並且落實「全球在地化」(globally localizing),讓自己從出口車廠,轉型為在世界各地都有設計和生產據點的企業。

在各航空公司力圖存活,甚至有數家赫赫有名的業者揮別昔日榮景,消失在航空業的天際線之時,西南航空卻寫下連續三十年獲利的紀錄。它開闢新航線,同時努力提升服務品質,加快基本操作流程,不斷提高效率。美鋁在致力於成為全美最安全的主要製造業者的同時,展現亮麗的營收表現,讓職業傷害率大幅減少九十五%,而其他製造業者的改善幅度,卻只有它的幾分之一。

此外,還有其他名氣不響亮,成就卻令人驚豔的例子。在高科技領域,半導體製造業的晶圓廠,供應類似產品給同性質的電子業者,也從相同的上游廠商購入機器設備。由於他們參與產業標準制定協會,以致於所有業者都站在齊頭的立足點上,不過,仍有部分業者提供更多元的產品、更少的廢品,並要求更短的上市時程,讓自己得以較快的速度、較低的成本,遊刃有餘地因應持續變動的市場需求。至於非營利的例子,美國海軍核子動力推進計劃打從一九四八年成軍以來,攀上一座又一座的里程碑。無論是一九五四年下水的第一艘核子潛艦鸚鵡螺號,無論是迄今為止、核動力艦艇數不清的反應器運轉時數與里程數,美國核海軍都未曾因為反應器故障而造成傷害事故。反觀其頭號敵手──蘇聯海軍,相關紀錄卻慘不忍睹,充斥著大小意外,人員和艦艇的折損,以及對環境的汙染。而同樣身負重責的美國太空總署(NASA),在惡質環境下進行載人太空任務,卻因失事而損失阿波羅一號火箭、挑戰者號、及哥倫比亞號太空梭的三組優秀人才。至於在另一個截然不同的世界──醫療保健領域中,有些醫院以低於一般水準的成本,為更多病人提供更優質的醫療服務;即使所有醫院接受相同的行政規範和收費標準,聘任相同院校培育出來的醫護人才,應用著相同的醫學原理,在治療相同的疾病。

這些組織所面對的共同問題是,他們所生產的複雜產品、或提供的複雜服務,需要各種技巧和專業。他們的營運相當複雜,涉及多種專業人才使用各種類型不同設備的「工作系統」,需要許多專才以和諧的方式整合、協調,同心協力地工作和貢獻所長。難題是,涉入其中的人才、機器和原料愈是多元,他們彼此影響的程度就愈大,以致於經常導出意外的結果。最後,太多事情和太多的其他事情相互關連,而使系統變得「不可知」。因此,無論付出多少心力和智慧去設計複雜的營運系統,都不可能得到完美的成果,也不可能預測出這個系統在每一種環境下會如何運作。而高速的領先兔之所以能與眾不同,關鍵即在設計和經營複雜事業上,他們是如何去處理不可知、且不可測的系統。他們採用的方法及其成果,正是本書的探討主題。

作者研究的組織當中,有許許多多都是大家所熟知的,也認定他們是以一種刻意的方式在管理工作系統。但事實上,他們並未如此。與其說他們管理個別的職務和專業,不如說他們聚零為整,以努力、善意和即興創意,將各個部門融合在一起。譬如,你印象中典型的醫院,原本是有著明確的層級劃分、升遷制度,以及根據專業標準規劃出的各部門,如內科、藥局、護理部,但是,卻沒有任何訓練有素的人來負責這道跨三部門的流程,從頭到尾地管理好開藥、配藥和投藥的工作。醫院內或許有高明的骨科醫師、麻醉醫師(不是麻醉師喔)和治療師,為病人進行髖關節置換或膝關節修復手術,但卻沒有任何人去監督整個手術的流程。我曾經在一家負責沖床、焊接和出貨的汽車裝配協力廠工作,這家工廠的作業採個別筒倉(individual silos)流程,沒有人負責將客戶訂單和原物料週轉成順利出貨,而把這件工作留待在每天的「生產-控制會議」去處理,以致於必須大量催料,以達到同步化運作的假象。在作者待過的設計設定部門中,他們將工程設計、品保查核、安裝和客戶服務,一一當作獨立業務在管理,但其實,這些業務是相輔相成的。

不過,在高速組織之中,我們看不到這類各自為政的作法。領先兔不僅努力在專業領域內提昇自身能力,同時也瞭解到自己所從事的各項工作,都必須符合跨界流程(boundary-spanning processes),如此才能為客戶創造出價值。

除了適才討論的結構差異之外,還存在一種動態差異。任何一個複雜系統,都有許多無可避免的麻煩和不便,而這些缺點的必然結果就是,人們會費盡心思想完美地設計出某種極為複雜的系統。然而對於這些麻煩和不便,通常的處理方法是容忍或變通。大部份組織會假設自己能設計出的最好操作系統,難免都會有一定程度的噪音或雜音,因此必須付出一定的精神去補救或變通。因為生活就是如此。

但是,高速組織所持的態度恰恰相反,導致的結果也全然不同。他們正面處理每一個問題、每一個偏離預期作法的案例;他們將這些狀況視為操作系統所傳達出的心聲:「你們或許創造了我,但你們仍然不夠瞭解我。請更用力看,更努力學,讓我們一起愈來愈好。」高速組織操作系統的設計,不僅為了做好分內工作,還為了讓組織持續瞭解所有該知道卻尚未知曉的事項。當系統說話時,高速組織會傾聽、學習、改善,並敏銳地留意下一個啟示的出現。

而且,高速組織會確實地讓在此學到的啟示和知識,能普及到整個組織;也能確實要求所有經理人學會如何落實這種方法,並訓練其他人也能上行下效。

這些都會在《佼兔智慧學》書中詳盡討論,並佐以大量的實例,說明事情進展順利、或顛躓出錯,從問題中學到啟示、或錯失改善良機。失敗或許令人沮喪、氣憤,但我相信你能從中找到邁向成功的鼓舞力量。成功雖然無法不勞而獲,卻是唾手可得。高速、高營運績效組織的成功,並非取決於聚集了所有具備某種特殊才能的員工。以員工人數動輒成千上百,甚至上萬名的情況看來,這根本毫無可能。這些組織締造高速度的關鍵,在於「人盡其才,悉用其力」,刻意且持續地讓中等人才得以發揮到極致;反觀其對手,卻平白糟蹋人力,讓員工為應付系統雜音而疲於奔命,反覆承受著挫折和失敗。

詳細資料

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    • 編/譯者
    • 蘇西亞
    • 語言
    • 中文繁體
    • 規格
    • 平裝
    • ISBN
    • 9789861576299
    • 分級
    • 普通級
    • 開數
    • 18開17*23cm
    • 頁數
    • 320
    • 出版地
    • 台灣
    • 適讀年齡
    • 全齡適讀

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