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稻盛和夫的最後決戰:日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄

稻盛和夫:「都給我仔細看好,我會讓你們知道什麼叫經營!」
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  • 作者: 大西康之 追蹤作者 ? 追蹤作者後,您會在第一時間收到作者新書通知。
  • 出版社: 大寫出版 追蹤出版社 ? 追蹤出版社後,您會在第一時間收到出版社新書通知。
  • 出版日:2014/7/24
  • ISBN:9789865695057
  • 適讀年齡:成人適讀
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強力推薦

內容簡介

─《日本經濟新聞》資深產經記者暨編集委員貼身側記─
─日本經營之神「稻盛和夫」在經營現場的最寫實故事─

 

如果你已經認識稻盛和夫,這本讓你看見「稻盛哲學」如何在真實管理情境中實踐!
如果你還不知道為什麼日本的稻盛和夫會名列歐美主導的「世界經濟論壇」(WEF)的重要邀約人物,為什麼也能在中國管理界被視為重點學習的經營典範,這場稻盛自身也視為「公司經營生涯最後一戰」的封刀故事,將讓你知道他的魅力所在!

 

身為國家航空公司的日航JAL,除了代表著日本外,
在日本人心目中它的「官僚」與「勞資糾紛」印象更是牢不可動,
這樣的一個大組織幾乎已經實質倒閉,
為何原本十分厭惡JAL的稻盛願意接下這個重整任務?
難道只因日本的交通部長死纏爛打的要求才答應嗎?

 

稻盛說,「重整JAL」是他經營生涯中的最後一戰,
在他眼中,JAL是個「有一流計畫」,但也總有「第一流藉口」的公司,
過去多次嘗試改革均以失敗收場──這場幾乎沒有勝算的仗,
他如何出手整頓這家公司的領導文化?

 

──當日本經營之神受託走進垂死JAL公司董事會時
僵化的舊團隊質疑:「這老頭子真的行嗎?」
稻盛和夫回應:「都給我仔細看好,我會讓你們知道什麼叫經營!」

 

──稻盛堅持展開「領導者教育」,進行全面「意識改革」,這對菁英的JAL員工來說很痛苦
董事:「現在不是做這些閒事的時候。」
稻盛和夫:「你們已經讓公司倒閉過一次。照理說,此時此刻你們應該在就業服務處找工作才對。」
面對無法跳脫官僚思考的JAL,稻盛刻意用了嚴厲字眼批評。

 

──「業績報告會議」對JAL高層來說,宛如是在「稻盛道場」修煉道行
董事:「大約是50億日圓。」
稻盛和夫:「大約是什麼意思?」
董事:「差不多8成左右。」
稻盛和夫:「怎麼可以是差不多!?」
不論實際業績是低於預估值或高於預估值,稻盛都會細問原因。只要有人回答不出來,稻盛就會毫不留情地大聲斥罵。JAL董事擅長的「官方說法」總是被稻盛打得落花流水。

──面對一心只想消化預算的JAL,稻盛屢屢否定經營團隊的想法,做出讓大家都很不爽的反擊
「你以為這10億日圓是誰的錢啊?公司的錢嗎?錯!這些錢是員工在困境中流血流汗賺來的利潤吧?」、「別說是10億日圓了,我一毛錢也不會給你。」 
「你沒有資格用這些錢。你可以離開了。」 ──從此,JAL的經營報告中,再也沒有「預算」這種字眼,稻盛厭惡「等著被消化完」的「預算」一詞,公司上下的幹部改以需要可行評估與思考的「計畫」代替。

 

另一方面,本書也最寫實呈現了稻盛和夫在JAL的喜悅與憤怒,也有JAL舊團隊對這位「航空業界門外漢」的稻盛所做出的反抗與不滿,在1155天中的許多誤解與爭執衝突中,稻盛與JAL是如何從互相排斥、冷戰、磨合到扶持,甚至最後讓員工與幹部們紛紛成為「稻盛哲學」的信徒?
 
2010年,JAL破產等待重建,當時已高齡80歲、對航空完全外行的稻盛和夫──在日本財經界已有高度威望的人物,臨危受命接下了這個燙手山芋。但到了隔年,日航即創下史上空前的利潤,而且是其主要競爭對手「全日空」利潤的三倍之多,甚至超過了日本政府為拯救日航所投注的資金,稻盛到底是怎樣辦到的?其實他握在手中的武器只有「稻盛管理哲學」與「變形蟲式管理法」。

在領導JAL期間,稻盛跑遍了工作的第一線,完全符合他「保持平民的生活意識」與「追求員工幸福」的堅持,他也將JAL今日的輝煌歸功於全體員工的忘我努力:「員工們很努力地試圖以自己的方式找出存活之道。」

稻盛和夫只帶4個幕僚便直搗JAL,
面對身為經營者的最後一戰,
稻盛握在手上的武器是什麼?

 

日航JAL的「V字型復甦」不是變魔術,也不是靠宗教力量。當日航員工因公司倒閉而在落魄邊緣搖搖欲墜時,稻盛把經營者的精神灌輸給他們,讓一群只會找藉口的高學歷集團搖身變成「有鬥志、有生命的公司」。

 

稻盛:「怎麼樣?要不要和我一起打拚?」

 

本書逼真報導日航JAL從破產到獲得空前利潤的精采過程,真實且細膩地道出稻盛的情感以及鬥志,對於稻盛讓JAL敗部復活的事實,已經不是「奇蹟」就能輕描淡寫地帶過,這個稻盛和夫人生中的第三個奇蹟,更是轟動全球的管理界經典!在此書,除了能看到日本經營之神稻盛和夫在JAL的超寫實記錄,還能看到他超平民化的生活面!

 

當公司倒閉、飛機還是照飛之時,一場長達1155天的經營之戰才剛開始……

目錄

序章
不保證重獲新生的「戰後最大宗破產」
「存活率僅7%」的生死戰
政府偏袒JAL
航空業界門外漢所引起的怪現象
身為經營者的最後一戰
 

第1章 許多震撼的「第一次」
一毛錢也不會給你
公司倒閉,飛機照飛
只要當「花瓶」乖乖坐著就好
製造業和服務業的文化差異
「沒時間高談精神論!」
「這老頭子真的有實力嗎?」
「小毛頭軍團」懂得公司經營嗎?
掌控JAL的駕駛艙
 

第2章 經營沒有禁忌
為了追求員工的幸福
聯誼會上砸濕毛巾
黑函紛飛的「勞資」、「勞勞」對立關係
「如果我隨便經營公司,把我抓去槍斃無妨!」
「被知道一些內幕有什麼關係?」
被臭罵一頓後才明白經營者的真心
 

第3章 從厭惡至極出發
只有創業家才能改變JAL
交通部長的死纏爛打
小澤一郎與稻盛和夫
手腕高明的「破產律師」
「只有稻盛先生夠資格率領大家」
稻盛的內心表白
也許只有靠稻盛的「醫術」才有辦法帶來活力
奮鬥型經營者和投資人合作,任誰都就有機會重獲新生
空期待一場的「達佛斯論壇」
ANA提出的公平要求
好的經營就是做「理所當然」的事
中國崇拜稻盛更勝孔子與孟子
 

第4章 壟斷是一種惡行
ANA有可能被JAL收購
反壟斷的情緒高漲
讓索尼也想參一腳的通訊事業計畫
撥打「0077」的不利條件
既然要做,就一定要贏
拯救「厭惡至極」的JAL
反抗「分限者」
平民的生活態度
 

第5章 原來這就是所謂的經營啊!
「完美計畫」和「完美藉口」
所有數字背後一定都有原因
從數字的羅列來解讀故事
選「天合聯盟」還是「寰宇一家」?
JAL乘客原本享有的優惠呢?
深入思考,直到想通一切
當一輩子的機師
機器會故障、人會失誤
抬高翹翹板的支撐點
半吊子的「同伴意識」拯救不了公司
 

第6章 變形蟲的威力
傳教士的變形蟲人生
人類擁有追逐數字的本能
確保安全、同時賺取利潤
必須全體員工皆保有經營者的意識
當日每一航班的收支狀況,隔天必須提報出來
手套被油漬弄髒了,洗一洗繼續用
不可或缺的服務,沒道理會虧損
克服787機型的停飛難題
發生問題時,要親自做決策、親自發言
對突發事件的反應變敏銳了
決定價格就是經營
 

第7章 區區4人的進駐部隊
沒有半個員工的「幽靈部門」
稻盛和夫心腹中的心腹
「變形蟲」和「經營哲學」如同車子的雙輪
滲透JAL的傑出經營科學
 

第9章 能吃苦的傻瓜才好
組織勢必會膨脹,人們勢必會像官僚
在心中想像一座佐渡島
製造品質完美的產品
高層領導人有保護「大家族」的義務
再完美的計畫也需要員工來執行
只能靠自己解決了
經營者的真心
「創業家妻子」的決心
 

終章
日本最強的商業學校
「動靜共存」的人
把「我不可能做得到」變成「我做得到」
即使到達巔峰也不會凋萎
與「空中巴士」高層的密談
斬斷既有權益
不會流汗的傢伙給我滾!
並不只是奇蹟

序/導讀

序章

 

2013年3月19日,超過百位以上的記者聚集在位於東京都品川區天王洲島的JAL總公司2樓「機翼廳」(Wing Hall)。到了下午5點的下班時間,稻盛和夫董事兼榮譽會長與植木義晴董事長一同現身。
  
首先,植木向大家說明記者會目的。
「請容我為大家說明自4月1日起將開始實施的新體制。稻盛和夫董事兼榮譽會長在今天召開的臨時董事會上,決定辭去董事職務。未來將由大西(賢)會長和我,以『稻盛灌輸給我們的經營哲學』以及『部門獨立核算制度』為兩大支柱,秉持虛心求教的態度站在前鋒繼續努力下去。」

 

稻盛於2010年2月1日就任JAL會長,而JAL當時已申請適用「日本公司更生法」。從那時到他辭去董事職務的2013年3月31日,稻盛在JAL總共待了1155天。   

 

JAL以國策企業誕生,在國家隨時隨地的庇護下,一路走來被官僚和政客耍得團團轉;它設有8家勞工工會,然而年收入超過3000萬日圓的機長仍不斷要求改善待遇;2006年,JAL與日本「佳速航空」(JAS)合併後組織膨脹化;它反覆承受虧損並進行裁員,卻仍不斷拖延解決問題的時間點。

 

在JAL被大家貼上「神仙也難救」的標籤之下,稻盛只帶了3名心腹便直闖了進去。從那之後,稻盛耗費1155天的時日在JAL身上動了大手術,但對於這個事實,大家卻只知道片段性的內容。

 

稻盛完成了被專家們烙印上「不可能成功」的重整計畫,並創下JAL史上最高的營業利益,甚至力拼到讓股票重新上市。 

 

這到底是怎麼一回事?
不了解內幕的外部人士激動表示:「這是依賴國家的不公平重整。」而不願正視實際發生在JAL的事情。

 

稻盛在這1155天裡,並不是當個「花瓶」坐在JAL的會長室。稻盛創辦的「京都陶瓷」(現「京瓷」)至今已有50餘年,他將自己在長達半世紀的經營者人生中所累積的一切知識、經驗、經營哲學傾囊相授,把「生存力」灌輸給3萬2000名因經營失敗而喪失自信的菁英集團。

 

稻盛灌輸的不是宗教思想,而是一連串包括傳票寫法、會議進行流程等瑣碎的工作方法。藉由改變工作的方法,讓JAL員工參與工作的態度有了大大的改變。

 

在過去,公司只會設定大方向的中期計畫,現在則會依部門來管理每日收支,員工也能一目瞭然地看出「自己今天對公司利益有所貢獻或造成虧損」。這就是稻盛創造的「變形蟲式管理法」之威力所在。

不保證重獲新生的「戰後最大宗破產」
在3月19日的記者會上,當植木做完說明後,身穿亮灰色西裝、繫著紅色領帶的稻盛以一向的平靜態度開始說話。
  
「就任時,我曾答應會在這3年火力全開地投入工作。現在3年時間過去了,我決定不等到6月的股東大會,而是在3月底卸任,並且已在今天的臨時董事會上取得同意。」
  
「3年前,我是個完全不了解航空業的門外漢。當初之所以會有勇無謀地接下重任,其實是基於想要保住3萬2000人的工作機會,以及遏止JAL對日本經濟造成更大的影響。」 
  
「JAL的員工勇敢地爬出『破產』的這個死亡深淵,並且願意接受我的想法和經營方式,讓業績有了明顯的回升。我自認交出了一張連我自己都不敢相信的亮眼成績單。我在此由衷地感謝大家的協助。」

當JAL向東京地方法院申請適用「公司更生法」時,它背負著總額達2兆3221億日圓的負債。以一家非金融企業來說,算是日本戰後最大宗的破產案例。
  
當時正值政黨輪替,「民主黨」政權在背負著國民的期待下勝出。民主黨政權以「依法整頓」之名,對從「自民黨」政權時代開始便一直懸而未決的「JAL重整案」下猛藥。    
  
JAL藉由法院的力量,砍除7300億日圓的債務,並將員工人數從5萬1000人裁減為3萬2000人,由屬於政府基金的「企業再生支援機構」出資3500億日圓、「日本政策投資銀行」提供6000億日圓的融資。 就結果來看,3500億日圓的出資金因為股票重新上市,而為國家帶來高達3000億日圓以上的資本盈利,JAL也全數償還了6000億日圓的融資。
  
雖然JAL受到由國家主導的優厚援助,但所有動作都符合法律規定。即便如此,JAL還是得不到重獲新生的保障。
因為關鍵在於「誰要來執行」企業再生支援機構所規劃的重建計畫?

 

「存活率僅7%」的生死戰
JAL設有8家勞工工會,多與政治或行政擺脫不了關係。雖然JAL過去多次深陷經營危機,但每次都是靠著國家提供援助而獲救。
  
JAL的幹部比真正的官僚還要官僚,歷任的經營團隊皆認為:比起賺錢,致力於做好內部協調或與政府協商才是「工作」。可說是典型的「病態大企業」。
  
「一流的計畫、超一流的藉口。」 

 

過去多次把出色的重整計畫視同廢紙的人,正是JAL本身。面對這樣的公司,想找到願意主動參與重整計畫的經營者,可說比登天還難。
  
再加上民主黨與經濟界的連結關係薄弱,民主黨能強勢提出要求的經營者人數相當有限。或許應該說,面對如此棘手的公司重整案,民主黨能夠依賴的對象,就只有財經人士中少數民主黨支持者的稻盛一人。
  
對稻盛來說,此重整案是一場從一開始就沒有勝算的生死戰。

 

JAL經營失敗後,股價下跌至1日圓。原因是多數股市專家都認為:「儘管JAL被認可適用於公司更生法,然而想要重整還是很難。」
  
「帝國數據銀行」針對過去50年來申請過適用公司更生法的企業,追蹤調查這些企業後來的發展後發現,在138家申請適用公司更生法的企業當中,有4成的企業歷經破產或清算等二次經營失敗而倒閉。當中僅有9家公司成功讓股票重新上市。 
  
企業重整是一場「存活率僅7%」的生死戰。
2010年1月,當JAL申請適用公司更生法時,企業再生支援機構曾發表以「關於日本航空援助決策」為標題的重整計畫。對於該重整計畫,多數專家都表示出「憂心會導致第二次經營失敗」、「缺乏實現性的計畫」等擔憂意見。
  
在瀕臨絕望的狀況之下,即將邁入80歲高齡的稻盛挺身於火中取栗。
為何稻盛願意這麼做呢?
一路來在接受訪談或記者會上,稻盛舉出了三項重大意義。

 

第一項, 在實施將近2萬人的裁員後,要確保留下3萬2000個名額的工作機會。
第二項是防止日本航空業界因為僅剩下「全日本空輸」(ANA)一家大規模企業,而陷入缺乏健全競爭的壟斷狀態。
第三項,必須遏止JAL重整失敗時對日本經濟造成的不良影響。

 

然而,稻盛內心其實藏著更重大的目的,該目的也是稻盛接下JAL重整任務的真正原因。對日本,稻盛希望傳達出身為經營者的最後訊息,也就是留下未來遺言。

 

稻盛說:「所有日本人都知道JAL這家企業有多腐敗。相信大家也都認定JAL不可能浴火重生。如果能夠讓這個『腐敗的JAL』重新站起來,所有陷入苦境的日本企業都會振奮起來說:『既然JAL做得到,我們一定也做得到。』這麼一來,就能夠改變日本。這是我當初的想法。」  
  
源義經(日本戰國時代武將)看見家臣來到陡峻山谷前退縮不敢前進,他指著往山谷下跳的鹿隻說:「鹿能跳,馬為什麼不能?我先跳,你們再跳!」稻盛想仿效源義經的「鵯越奇襲」,靠著單點突破來打破日本的困局。
  
不過,在山谷上嚇得腿軟的日本經營者並沒有跟隨稻盛的腳步。

 

政府偏袒JAL
在3月19日的記者會上,稻盛對重整援助表達感謝之意後,他稍作停頓才切入話題。
  
「這次重整進行得很順利,唯獨有一件事情讓我很在意。那就是有人故意毀謗中傷。他們對好不容易重新站起來的JAL員工不是抱持著關懷的態度在旁守護,而是試圖打擊JAL員工。這就是我們的社會嗎?太令人痛心了。」
  
讓稻盛感到痛心的批評言論可大分為二。
一個是「納稅」的問題。

 

申請適用公司更生法的企業,能以當期的稅後純益來抵銷因處理破產所產生的遞延虧損,進而減輕所得稅的負擔。以JAL的例子來說,

試閱

為了追求員工的幸福

JAL破產後,接下重整的稻盛和夫在到任的第一天,便在JAL總公司二樓召集了200名幹部。稻盛在介紹完自己帶來的團隊後(說是團隊其實也只有2名成員),他開始談話。

「企業經營的目的是什麼?提高利潤?還是提供客戶完善的服務?我想,應該有很多種目的吧。不過,我認為經營的最大目的在於追求員工的幸福。」

「我這個老年人還有其他工作,沒辦法每天來JAL上班。所以,我不領薪水。雖然一星期只能夠來三天,但不管怎麼樣,我都要完成這次的重整計畫。這麼做的目的就是為了追求員工的幸福。」 

稍作停頓後,稻盛做出這樣的宣言。

「不為股東,也不為破產管理人,只為『追求全體員工物質與精神的幸福』。我打算讓經營目的昇華到這一點,再著手重整JAL。為了達到這個目的,我會公開經營資訊讓所有員工看到。」

「會長,那句話是禁忌。」執行董事菊山英樹驚慌失色地說。
「哪句話?」
「員工的幸福。」
「為什麼?」

稻盛露出驚訝的神情。不過,菊山說的話也不無道理。

如同小說家山崎豐子在《不沉的太陽》中所採用的題材,JAL的歷史可以和「勞資對立」的歷史劃上等號。

在酒精的助力之下,菊山喋喋不休地訴說要協調JAL的勞資關係有多麼困難。

稻盛回答他:「不過,菊山啊,經營團隊和員工共享資訊是很重要的事情。少了這點,就做不到全體參與的企業經營。」
「會長,不可以公開資訊吧?要是這麼做,工會就會越來越囂張。」
「你說那是什麼話!?如果信任不了員工,還談什麼經營!? 」
稻盛抓起擱在眼前的濕毛巾往菊山砸去。

1985年,當時JAL才發生「御巢鷹山空難」不久。中曾根康弘首相決定讓JAL民營化,並積極尋找能改革JAL的經營者。不過即使多次拜託包括「經濟團體聯合會」等財經人士來幫忙,還是找不到願意接下JAL高層職務的人。隔年,善於「勞資協調」的「鐘淵紡織」(日後的「佳麗寶」)董事長伊藤淳二當上JAL會長,伊藤在JAL積極推展勞資協調以及多元化經營。然而,不僅是勞資關係,激進派工會和公司派工會之間也出現了嚴重的「勞勞對立」問題。他的態度只是讓勞資、勞勞的對立火上加油罷了。

「那段黑暗期又來了啊?」

聽到稻盛提倡「勞資協調」的演講後,JAL的資深員工們紛紛回想起那段被伊藤耍得團團轉的往事,因而陷入低潮情緒。 

然而,稻盛並非是在不知道JAL的複雜勞資關係之下高唱「員工幸福」論調。反而應該說,正因為稻盛明白JAL過去有過如此不幸的勞資對立關係,才會刻意打出勞資協調牌。   
「追求全體員工物質與精神上的幸福。」這是稻盛在「京瓷」創業初期所定出的經營理念。

稻盛認為:「如果經營是以『追求員工幸福』為目標,勞資雙方應該會走向同一個目的地才對。既然目標一致,就應該有辦法溝通。只要和工會徹底地好好談一談就行了。」
稻盛針對JAL工會中以強勢作風出名的「機長工會」和「機組人員工會」,請來隸屬於這些工會的機師,並據實說出公司的經營實態。雖然周遭人們都擔心會遭到激進派工會成員的圍攻,但稻盛刻意不採用如集團談判的形式化聚會,而是毫無防備、一派輕鬆地走進機師群之中。

因受到裁員影響而遲遲無法升上機長的副機長們發出抱怨聲音,但稻盛沒有採取懷柔手段,也沒有以解僱來威脅他們,而是平靜地坦白說出公司的窘境。

稻盛事後表示:「我早已聽說機組人員的工會很強勢。不過,公司已經破產,並且依法在做整頓,現在必須從困境中重新站起來。我相信他們一定也跟我們一樣抱著『想要存活下來』的心情。所以,我拋開一切預設想法,也不耍手段,而是把事實說出來。」

依照重整計畫,JAL削減了約4成的機師人事費用。如果是在過去,肯定是要做好「員工罷工」的心理準備(JAL董事如此表示)。然而,工會並沒有做出暴動行為。
 
「我忘記後來是聽哪個董事說過,據說為了培育一名機師,要花費將近1億日圓的費用。那些機師接受公司這麼多資源,照理說應該感激公司才對,結果卻反過來老是主張自己的權利,這根本不是一個人應有的行為。可能是我這樣的想法確實傳遞給了他們。」

一位過去總是讓公司提心吊膽的機師與稻盛交談後,他說出這樣的感言:「被臭罵一頓後,我才真正明白經營者的真心。」

藉由共享真實資訊,員工會開始產生經營者心態。這麼一來,公司組織將不再是聽從上級指示,而是靠現場的判斷在運作。這就是稻盛所說的「熱血團體」。

菊山執行董事因為說了「那句話是禁忌」而被稻盛丟濕毛巾。後來菊山前去拜訪京瓷總公司時,他以智慧型手機拍下擺設在一樓電梯大廳的稻盛半身雕像,並把那張照片設為待機畫面。現在的菊山已是「稻盛哲學」的信徒。

稻盛式的經營沒有「禁忌」。

詳細資料

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    • 編/譯者
    • 林冠汾
    • 語言
    • 中文繁體
    • 規格
    • 平裝
    • ISBN
    • 9789865695057
    • 分級
    • 普通級
    • 開數
    • 25開15*21cm
    • 頁數
    • 240
    • 出版地
    • 台灣
    • 適讀年齡
    • 成人適讀

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