為什麼高明的人都用表格管理?活用9張表格製作術,工作減少40%

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商品訊息

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  • 作者:大西農夫明 追蹤作者 ? 追蹤作者後,您會在第一時間收到作者新書通知。
  • 出版社:大樂文化 追蹤出版社 ? 追蹤出版社後,您會在第一時間收到出版社新書通知。
  • 出版日:2015/12/21
  • ISBN:9789869218047
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強力推薦

內容簡介

上有老闆交付的成山任務做不完?
下有忙翻的部屬沒空指派任務?
自己天天加班工作還是永遠做不完?

 
其實你和部屬最容易遇到的現狀是「專心工作的時間只有60%」,剩下的40%浪費在你沒察覺到的工作環節上,因此天天加班工作還是永遠做不完!

主管不該跟部屬一起瞎忙,建立高績效團隊前你得做好「部屬的績效管理」,抓住關鍵的工作,消滅浪費時間的業務,找回工作核心,來試試跟著日本現場管理大師大西農夫明運用表格聰明做好管理!

本書用有趣的漫畫和簡單的圖表,輕鬆學會實用的「超強管理表格製作術」,讓每個項目具體化、運作更順利,還能透過管理點準確的檢核成效。你可以馬上著手應用、簡單就能快速學會,讓你成為最具競爭力的厲害主管,帶領最強的團隊直達目標!
 
七個重點工作減量不拖延,效率備增無人能擋
◆表格列得好,主管整合沒煩惱
◆繪製工作分解圖,隨時撿視手邊的工作是否和目標一致
◆設定管理點就能及早發現問題,打造零失誤團隊
◆工作改善原則可以大量減少工作,擺脫不該做的瑣碎工作
◆不再有人累翻或裝忙,表列工作清單讓團隊保持戰力
◆「計畫目標」與「實際執行」之間有落差,如何用工作分解圖改善?
◆行動與目標想要保持連貫性,就用循環管理持續追蹤讓執行不掉漆
 
本書特色

‧一分鐘看漫畫學管理,快速找到工作卡卡的關鍵問題點
‧提供五種表格附錄,分解工作一目瞭然,管理效率必定提升
‧獨家提供拉頁表格,一張掌握採購及業務部門運作項目,目標達成更簡單!

目錄

摺頁:採購部門的工作,看這張就夠了!
摺頁:業務部門的工作,看這張就夠了!
一分鐘用漫畫學管理
前言  讓你抓準全盤工作的關鍵
 
第1章 用表格就會知道,主管該做什麼

◆為什麼部門需要主管?
向部屬傳達經營者的理念/向經營者反應現場問題/主管不是傳聲筒/
不讓小事變成大損失/強化企業體質的關鍵人物

◆掌握部門的工作
只顧眼前,就忽略關鍵/部門的存在,來自企業目標/你知道老闆的期待嗎?/
部屬得了解部門任務

◆主管的工作分類
主管加給是經營者津貼/工作再忙,也有自己的任務/圖解主管的四種業務/
為了預算和獎金打拚!/遇到瓶頸怎麼辦?
 
2章 用表格就能釐清,部門功能與業務

◆不再馬後砲管理
第一步,掌握部門功能/該做的工作,原來不只這些/同樣是工作,重要性大不同/
分派部屬工作,有什麼原則?

◆目標變成具體項目
目的不同,做事方法也要變通/兩種以上方法,滿足工作需求/
執行提案分解為細部作業

◆用工作分解圖,了解所有運作
如何製作工作分解圖/部屬是否在瞎忙?/找出該做的工作/還能對應環境變化
 
3章 用表格設定管理點,就能檢核成效

◆管理點幫你事前管理 
什麼是管理點?/設定前一定要注意的事/部屬的行動成果化為數字/
建立零失誤的團隊

◆一步步實踐管理點管理
理解工作目的與管理點的關係/只能選定一個,怎麼選?/
依據管理點變化,調整執行方法/與工作分解圖結合

◆區分主管與組長的管理範圍
主管決定管到哪裡,剩下交給組長/主管大小事一手包,組長無法獨當一面/
主管和組長,分工又合作/除了實務,組長也要明白目的/
讓組長會管理,是主管的職責

◆從關鍵績效,發現隱藏問題
用管理點變化,判斷流程優劣/績效好,更要掌握原因/
排除問題也是組長的職責?/釐清上下階段管理點,問題點現形
 
4章 用表格進行檢討,擺脫不該做的工作

◆重新檢視主管的工作內容
只做眼前工作,看不清任務全貌/主管只重實務,績效永遠平平/
實務不可超過全部工作五○%

◆主管工作減量方案
首先,列出個人工作內容/用工作改善原則,減少工作量/
無法判斷目的,立刻刪除工作

◆部屬能做的,儘量放手交辦
主管的實務比例,與部屬的成長成反比/事情非親自動手才行嗎?/
「報、聯、商」交辦工作/受委任的部屬,照樣能準時下班
 
5章 用表格幫助部屬,提高工作品質與效率

◆部屬工作總體檢
列出部屬所有的工作/部屬工作清單,管理的基本功/
清單對照分解圖,幫助資源配置           

◆該延續的是目的,不是方法
有些工作特別費時,怎麼辦?/同性質的事,一次做好!/
不能全依賴電腦,手寫的好處/哪些工作不再重要/你得知道部屬的做事習慣/
專心工作的時間,只有六○%

◆讓部屬不再累翻與裝忙
評估部屬工作量,用什麼表格?/忙翻的部屬,如何善用他/
裝忙的部屬,怎樣糾正他

◆主管率先準時下班
下班後的聚會,讓部屬準時下班/主管不準時下班,結果……/
怎樣管理部屬的時間/規畫工作順序的好處
 
6章 用表格帶領團隊,達成業績目標

◆企業期待主管,領導部屬
不該做部屬的工作/部門領航者,不偏離分解圖/整頓工作流程

◆營運管理占五○%以上
代替經營者掌管部門營運/採購部門的案例/如何培育人才,讓管理事半功倍/
主管必備的策略規畫,是什麼?

◆目標與執行有落差,用什麼表格改善?
業務部門的案例/一年內能做到的,才是明年度的目標/
課題藏在第三和第四階段功能中/實態調查,避免紙上談兵/
頭號重點是目標管理
 
7章 用表格進行循環管理,持續改進部門績效

◆管理循環的方法和好處
規畫:如何訂定實現目標的計畫/執行:行動必須朝著目標/
查核:必須考量哪四件事?/矯正:查核後,該做什麼?/每週都要進行一次

◆用主管月報表,分析每週工作成果
主管月報表是成績單/從目標到改善策略,一張表格搞定/分析管理點數據,找出漏洞/  
將對策轉化為執行,有三個重點

◆用部屬月報表,記錄執行內容和成果
記錄執行狀況,達成目標的起步/除了記錄,還要面談/
主管要牢記:不追蹤進度,與成功無緣

◆部門管理要靠平時
每天聽取報告,成功的第一步/每天查核十分鐘,職場管理基本功/
凝聚力量,不能只靠工作關係/高效溝通:縱向橫向交流順暢
 
活用五種表格,做到高效管理

序/導讀

前言

讓你抓準全盤工作的關鍵

許多剛晉升為部門主管的人,雖然積極參加各種課程,學習新的管理職務應該擁有的心理準備與領導方法,但是他們很少人可以具體而完整地回答:「部門主管該做哪些事情?」
   
於是,大多數的部門主管繼續從事過去擔任組長時的工作,在摸不著頭緒的狀態下執行新的管理任務,像是人事考績評量、出席主管會議等等(注:在本書中,「組長」是指在工作現場裡監督員工執行工作的初階幹部,由部門主管直接管理。)
   
然後,當工作越來越多、分身乏術時,才將組長時期的工作分派給部屬,硬著頭皮繼續做下去……。
   
因此,這些部門主管丟不掉組長時期的工作,身處在公司要求與業務承辦部屬的夾縫當中,每天都得應付眼前不斷發生的煩雜瑣事。

事實上,部門主管如果不能從夾縫與雜事當中跳脫出來,就跟一般部屬沒有什麼不同。
   
我曾經訪談許多位企業經營者,詢問他們對中階主管的看法,並透過管理職的研習課程和實務操作,觀察到部門主管實際上所面對的種種課題。這幫助我思考「什麼才是管理者應該做的事」,在本書中提出管理及領導團隊的有效方法。
   
一家企業能夠順利營運,仰賴各個部門的組織運作。一個部門之所以存在,是因為企業對該部門有所要求和期待。

而且,部門為了達成企業訂定的目標,需要由主管來帶領成員,因此實現理想和目標正是部門主管工作的核心價值。換句話說,「部門存在的理由」、「主管存在的理由」、「主管的工作」這三者,其實是息息相關的。
   
從眾多競爭者中脫穎而出的部門主管,必定有某些特質優於其他的員工。為了更加精進,這些主管要認清「部門存在的理由」、「主管存在的理由」、「主管的工作」這三者之間的關係,才能夠理解部門主管的工作與組長的工作有什麼差異,自己的精力該花費在哪些事情上,進而抓準全盤工作的關鍵,讓管理變得更有效率。
   
我期待本書能幫助每位讀者實現自我成長,如果您因為實踐書中所提到的管理原則和要領,而在職場上有更傑出的表現,我將倍感榮幸。

試閱

第1章 用表格知道主管該做什麼

◆為什麼部門需要主管?

向部屬傳達經營者的理念
  由於工作環境的各種限制,企業經營者經常無法將自己的理念確實傳達給第一線的員工。而且,老闆在談論有關企業願景和方針時,總是使用抽象的概念,例如「想要能建立一個能夠滿足客戶要求的體制」,因此員工不容易理解具體該怎麼做,便難以付諸實行。
許多大老闆經常感嘆:「我總是談論方針、目標,但就是有人不能理解!」這代表在現實上,經營者的理念很難完整、明確地傳達給每一位員工。
因此,為了傳達老闆的理念,部門主管必須扮演橋樑的角色,要理解老闆的談話內容,思考在部門內讓理念付諸實行的作法,然後指導部屬如何執行。
如果員工不能理解老闆的想法,並付諸行動,公司就無法凝聚共識,朝向老闆的目標前進,最後將變成一盤散沙。因此,向員工正確傳達是非常重要的工作。
這種將經營者的理念正確傳達給員工的功能,稱之為「由上而下的橋樑」。擔負這個重責大任的靈魂人物,就是部門主管。

向經營者反應現場問題
另外,在職場裡,必定有各式各樣的問題與需要改善的地方。經營者要把握所有的細節,是非常困難的。
舉例來說,「沒有建立設備維修制度,導致機器經常發生故障,生產效能降低」、「提供給客戶的服務品質太差,引起客訴」等負面消息,事實上不容易傳到企業高層的耳裡。
但是,如果老闆無法掌握這樣的資訊,無從了解問題所在,也不知道如何徹底解決,公司將在經營上遭逢極大的損失。
因此,將職場上的問題點與需要改善之處向上報告,讓經營者知道管理上需要解決哪些課題,是十分重要的。這種讓老闆掌握工作前線狀態的功能,稱之為「由下而上的橋樑」,部門主管就是擔任這個重任的人。
當職場發生嚴重問題,經營者斥責「怎麼當初都沒說!」時,就代表向上報告的橋樑角色沒有發揮功能。
此外,由於部門主管與老闆對於問題的重要性可能有不同的認知,因此向上通報之前,最好要先判斷老闆關注的重點和需求,才能夠讓溝通達成事半功倍的效果。
簡單地說,部門主管所進行的溝通傳達,必須同時發揮出「由上而下的橋樑」與「由下而上的橋樑」這兩種功能。我敢說,能將橋樑角色發揮到極致的部門主管,是決定企業經營成敗的關鍵因素。

主管不是傳聲筒
企業必須在競爭中脫穎而出,不斷提升業績,獲得利潤,否則就會慘遭社會淘汰。因此,為了使企業能夠永續經營,經營者總是會對員工提出許多工作上的要求。但是,經營者通常會使用「提升業績」、「降低成本」、「減少客訴」等抽象的訊息,來要求部屬。  
這時候,如果部門主管只知道將老闆提出的方針或目標,例如「提升業績」等,一字不漏地轉達給部屬,而沒有經過任何轉換思考,那就像是模仿人說話的鸚鵡,只是將指令複誦一遍而已,產生不了任何效果。
請務必記得,企業設置部門主管的目的,並非要讓主管來當傳聲筒。部門主管的主要職責,是設法讓部屬照著老闆訂定的目標去努力。因此,主管要思考「我的部門該做什麼」,將老闆抽象的要求,轉化成部屬聽得懂的任務目標,也就是發揮前文所強調的橋樑功能。
  舉例來說,對於老闆提高業績的要求,部門主管應該掌握讓客戶增加購買量的可能性,以及自家產品的競爭優勢,並且思考「為了提高業績應該做什麼」,提出具體的方法,例如「擬訂某地區開拓新客戶的廣宣計畫」、「讓購買舊機型的客戶採用新機型」等等,讓部屬明白工作方向。
也就是說,部門主管的職責是扮演橋樑的角色,將公司目標具體化,讓部屬採取行動,朝向經營者所希望的方向前進。

不讓小事變成大損失
身處工作前線的基層員工,一定會碰到許多狀況。為了解決這些問題,員工經常提出各種抱怨、意見或要求,例如「向技術部門反應客戶的要求,卻始終沒有得到回覆」、「設備太舊又經常故障,能不能設法改善?」
  在這些員工的抱怨和要求當中,有的要由主管親自處理才能解決,有的則是企業整體的層次,需要跨部門討論,決定改善對策。如果主管面對高層次的問題時,總是把「這件事超出我的權責」、「這是公司的問題」掛在嘴邊,表現出事不關己的態度,那麼問題將從原本容易處理的小事變成重大疏失,導致企業蒙受無謂的損失。
部門主管在碰到超出職權範圍,無法立刻解決改善的提案或要求時,應該先想清楚提案或要求的發生原因與解決方法,做為提供給企業高層的營運改善建議。  用正向和建設性的態度,幫助現場員工解決問題,並且讓企業高層聽見來自現場員工的聲音,是主管在扮演橋樑角色上的重要職責。

強化企業體質的關鍵人物
在辦公室裡,部門主管是最貼近部屬、了解他們工作狀態的管理者。而且,主管也比一般員工更了解經營者的計畫內容,以及其他部門的運作生態。
  因此,當工作發生狀況時,部門主管應該在合乎公司政策的前提下,提出具體可行的「解決方案」,才能夠解決職場第一線的問題。
  為了改善企業體質,無論工作前線的情況是好消息或是壞消息,部門主管都應該隨時讓高層了解狀況,維持通報管道的暢通。也就是說,部門主管是強化企業營運體質與提升業績的關鍵人物。
因此,部門主管除了扮演「由上而下」與「由下而上」的橋樑角色,還要為自己的部門確立方向,發揮自身的影響力,使部屬團結一致,共同完成企業目標。


◆掌握部門的工作

只顧眼前,就忽略關鍵
在職場上,無論是主管或是部屬,一旦每天從早到晚忙個不停,很容易會以為眼前的工作就是全部的工作,除此之外,沒有其他的工作。
但事實上,部門的工作絕非只有成員忙著處理的例行工作。
當爆發重大問題時,人們才會驚覺到原來忽略了平常就該做的事,導致問題發生。另外,當老闆察覺到問題失控時,會訓斥主管:「當初怎麼沒有因應處理?」深入解讀這句話,會發現老闆其實是在說:「主管平時就應該做好管理工作,防患於未然是主管的職責!」
因此,部門主管以往拚命去做的例行工作,只不過是公司期待完成的一小部分,其實主管還有其他必須處理的工作。因為,「部門」原本就是經營者期待完成某個目標而設立的單位。
  換句話說,如果部門無法達成經營者的期待,就等於失去了存在價值。

部門的存在,來自企業目標
我發現許多部門主管回答不出這個問題:「部門的存在是為了什麼?」在了解箇中原因之後,我知道這不能完全怪罪他們。
原因在於,許多人在被拔擢為部門主管之後,理所當然地沿用以往的做事方法,來處理從前任主管手中接下的工作,或者努力處理自己先前擔任組長時的例行業務。因此,他們可能想都沒想過部門存在的問題。
此外,在他們正式接任部門主管之前,企業高層或相關主管可能沒有說明部門的存在價值或方向,例如「你的部門的根本任務是……」、「部門存在的理由,以及應該從事的工作是……」,也沒有強調「正是為了實現這個目標,才升你當主管」的觀念。
但是,企業是個現實的地方,不管部門主管是否受過訓練,準備好應付各種問題,只要工作出紕漏,經營者總是會先責備他們,認為他們平時沒有做好管理工作,才會發生這樣的問題。
  即使部門主管為自己辯解:「沒有人告訴我要這麼做」,或是「不知道那是屬於我部門的工作」,也沒有任何老闆會接受這些藉口和理由。因為在主管說出推卸責任的理由和藉口之前,老闆早已經把部門託付給主管,所以部門主管應該努力了解,自己被交付管理的部門和團隊該如何運作。
企業內的每個部門都有它們必須達成的任務。為了讓部門完成經營者所期待的工作,企業在每個部門配置員工,並且設置主管的職位,來指導並監督部員工執行工作、實現目標。
  因此,如果主管不了解經營者對自己部門的期待,就會像一輛沒有安裝導航系統的車子,在不熟悉的地方漫無目的、迷失方向。
部門主管的角色就像是導航系統,必須了解經營者對部門的期待,也就是「這個部門應該從事何種業務」,並且用容易理解的方式向部屬說明這項期待,然後思考部屬的工作分配,指導他們完成各自該做的工作。
  「部門本來應該從事何種業務」,就是部門在組織中擔負的職責,稱之為「功能」。
舉例來說,業務部門的主要功能是「提升業績」、「確保利潤」,此外還有其他的功能,例如「掌握客戶的信用資訊」、「蒐集業界資訊」等等。
  執掌部門運作的主管,必須清楚認知部門的功能,明確分配每位部屬的工作項目。如果等到遭遇問題後再設法解決,就是馬後砲管理,「頭痛醫頭,腳痛醫腳」,只能不斷在事後忙著收拾爛攤子。

你知道老闆的期待嗎?
在成員不多的部門裡,主管若總是忙著處理眼前的工作,就會誤以為自己只要勤奮認真,就不會出紕漏。但事實上,即使主管非常勤奮地處理眼前的工作,還是會發生重大問題。
也就是說,即使主管拚命做眼前的工作,這往往只是部門業務的一部分而已,因此那些並未處理的重要工作就會出現問題。
舉例來說,業務部門的功能雖然因公司而有所不同,但其實大同小異。除了提升業績、確保利潤之外,報價、掌握客戶的信用資訊、蒐集業界資訊、與客戶確認產品規格、整合工廠和客戶要求的規格、處理客訴等,也都是業務部門應該發揮的功能。

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    • 編/譯者
    • 郭乃雯
    • 語言
    • 中文繁體
    • 規格
    • 平裝
    • ISBN
    • 9789869218047
    • 分級
    • 普通級
    • 開數
    • 25開15*21cm
    • 頁數
    • 240
    • 出版地
    • 台灣
    • 適讀年齡

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