Google、Apple、P&G如何看到10000倍的市場缺口:大爆發的業績,得從「假設」思考做起!

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  • 作者:高野研一 追蹤作者 ?
  • 出版社:大樂文化 追蹤出版社 ?
  • 出版日:2017/7/10
  • ISBN:9789869458177
  • 適讀年齡:全齡適讀
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內容簡介

跳脫既有思考框架,發現突破市場的關鍵因素
瞄準缺口,讓業績成長不只50%,而是超過1萬倍
AmazonFacebook……成功案例,幫你找出解決方案

「許多經理人在面對問題時,沒有看到全貌,或是受到先入為主的觀念束縛,認為障礙來自傳統或習慣,因此無法找出解決方案。」 ──日產汽車董事長戈恩

‧物聯網(IoT)結合感應器、網路及行動裝置,讓生活中的器具變得虛擬化且有智慧。
‧工業4.0帶動智慧化生產系統,機器人大軍取代人力,24小時自行溝通合作與生產。
‧因為金融科技(Fintech),手機可當做錢包與理財管家,使購物、借貸、投資更自由便利。

這些前所未有的創新與變遷,都是學校沒有教的。身處這樣的經營環境,企業與個人想要生存發展,99%沒有正確的答案。究竟怎麼做,才能打造獨樹一幟的創意與作法,找到市場的缺口,讓業績成長不只50%,甚至爆發1萬倍?

高明的企業家,如何突破沒有正解的難關?
作者高野研一,擔任全球最大人力資源集團Korn Ferry日本公司社長超過10年,在企業經營、領導者培育、人才管理的領域,擁有豐富經驗。
他發現世界知名的企業家,能夠開創嶄新的經營模式,使公司超越同業成為領先者,是因為在面對經營的課題與挑戰時,他們不是仰賴一般常用的分析架構,而是從反覆嘗試中發現新的觀點,採取「至今沒人想過、網路上也找不到」的對策。例如:

‧Apple賈伯斯不限制在電腦、手機等最終產品,而是開發應用程式。
‧Amazon貝佐斯明明經營電子商務網站,卻投入重金打造物流倉庫。
‧IBM葛斯納不用3C分析法,著眼顧客整體需求,成為軟硬通吃的霸主。
‧英特爾葛洛夫將公司定位在BtoC,於是從半導體零件供應商再升級。
‧UNIQLO柳井正將業績成長目標設定在10倍,用低價量產來控制庫存。

本書從實際案例,精煉出看穿市場缺口的關鍵因素,並提供32道練習題,幫助你跳脫既定架構,能夠自由轉換觀點並付諸執行。

不論你是專案人員、部門主管或是企業經營者,只要學會這套方法,就能讓你提案企畫無死角、管理團隊更有效率,並打造新商品與服務,獨創商業模式,爆發史無前例的高業績!

掌握關鍵因素,發現別人看不到的10,000倍市場缺口!
關鍵1:發揮想像力,拓展未知的市場
案例:Softbank孫正義在展開新事業之前,總會模擬100種可能性,他在進軍ADSL領域時,發揮創意在車站發送免費數據機,因此締造佳績。

關鍵2:延伸時間與空間,預言全新的商業型態
案例:Google研發汽車自動駕駛技術,透過車載感測器掌握交通狀況,引導駕駛人採取最適路線來節約能源,同時提供鄰近店家資訊,甚至可以直接預約飯店。

關鍵3:從顧客與海外市場的視野,思考經營策略
案例:生活用品製造商IRIS OHYAMA,配合消費者生活習慣,將收納箱的功能從「方便保管」轉變成「方便尋找」,推出透明收納箱,改變收納的定義。

關鍵4:當資訊變商品,發掘怎樣能牽引顧客情緒
案例:Facebook察覺對使用者有價值的資訊,是他人的讚美和留言,於是提供「按讚」的功能,聚集16億會員,廣告費收入創造出十兆的企業價值。

關鍵5:活用商業生態系統,做生意不必單打獨鬥
案例:Apple串連日本原料和零件製造商、台灣精密製造代工業、APP與電子商務供應商,建立商業平台,分散成本與風險。

關鍵6:質疑根深柢固的前提條件,搶攻新領域
案例:在1990年代的東歐,許多企業只敢按照國別採取應對措施,但P&G將其整體視為一個經濟體,向各國提議撤除關稅壁壘,帶領建構自由貿易圈,結果在東歐業績飆升30倍。

最後,還有練習「假設思考」的6種技術,以及不再紙上談兵的執行力修練……

作者

高野研一

日本Korn Ferry.Hay Group公司社長。1987年3月畢業於神戶大學經濟系,1991年6月取得倫敦政治經濟學院碩士,1992年6月取得芝加哥大學MBA學位。曾在日本大型銀行擔任基金經理人等職務,之後轉任諮詢顧問,並在Mercer Japan公司擔任董事,2006年10月進入Hay Consulting Group,2007年10月就任社長。2016年5月Hay Group與Korn Ferry合併後,擔任現職。

主要工作為協助日本企業的經營改革與全球化,特別在企業治理、領導者的培育與選別、集團經營、組織與人才管理的策略與執行等,擁有豐富經驗。為廠商、金融機構、企業、零售業者等,提供諮詢服務,獲得眾多客戶的信賴。在Korn Ferry・Hay Group負責日本與韓國的業務。

著作有《閱讀優秀經營者的名著》、《超邏輯思考》、《用勝利習慣強化組織》、《集團經營時代的人才管理》、《商務領導者的強化書》等,並發表過許多演講與雜誌文章。


王郁雯

淡江大學日本語文學系畢業,曾任日系化妝品牌企劃數年。

現居日本東京,從事遊戲公司的翻譯工作,同時利用時間繼續與文字相親相愛、切磋琢磨。每天除了用迷你身高,在通勤時段的山手線電車上奮戰外,也用全身細胞享受東京生活的點點滴滴。

目錄

前言 不受既有知識局限,才能搶進市場缺口

第一章 想成長10,000倍業績,就得改變看問題的角度
你提案時,是否只談理論卻沒考慮第一線的需求?
練習1-1: 思考主管期望看到怎樣的提案
思考重點》從經營者角度看問題
你遇到瓶頸時,是否習慣用過往的成功公式來解題?
思考重點》從多面向確認問題本質
練習1-2: 思考企業價值來自哪裡
如何擴大視野?跟著本田創辦人這樣做!

第二章 成功者如何用「假設思考」,突破沒正解的難關?
簡化問題導出的唯一答案,為什麼不適用?
練習2-1: 知道3C與ABC分析法的局限
葛斯納看穿顧客慾望,讓IBM成為軟硬通吃的霸主
假設思考的目的,是找到連網路上也沒有的答案
練習2-2: 杳無人煙的森林,樹倒下是否發出聲響
沒有絕對真理,得接受各種刺激來形塑多元觀點
因為葛洛夫的BtoC,英特爾從零件製造商再升級

第三章 當答案不只一個,該如何打造多元觀點?
賈伯斯用「禪修問答」,養成自由轉換觀點的能力
練習3-1: 或許極樂淨土不一定在西方
小松公司如何做到零庫存?如何掌握市場銷售趨勢?
練習3-2: 小松成功拓銷中國市場的關鍵
經營之神具備靈活觀點的訣竅,就是反覆練習與實踐

第四章 動腦會議為何想不出好點子?因為保守主義在作祟
員工腦力激盪的許多點子,為何孫正義敢捨棄?
練習4-1: 提高業績的最佳方法是什麼
練習4-2: 搞笑藝人怎麼維持高人氣
頂尖企業的業績大爆發,源自想像力而非分析力
UNIQLO如何成為龍頭企業?關鍵是設定遠大目標
練習4-3: 為何得設定遠大目標
練習4-4: 要讓業績成長10倍,柳井正強調什麼
ZARA能異軍突起,是因為看到女性市場的缺口
練習4-5: ZARA能業績6千億,是因為哪些要素
UNITED ARROWS用TPO做市場區隔,達到差異化的目的
練習4-6: UNITED ARROWS怎麼利用成長因素

第五章 如何突破成熟期的下彎曲線?試著大膽預言
當所有分析研究都失靈,得從擴大想像找出「奇點」
練習5-1: 技術革命的導火線是什麼
統整運用的力量有多大,看Google和Amazon就知道
練習5-2: 資源整合可促進哪些新事業
善用「延伸空間軸」的思考法,創造出3D革命
練習5-3: 用空間軸想像未來有何變化
運用「奈米科技」,不僅讓重症新藥的研發一日千里,還能……
練習5-4: 奈米革命將如何改變世界

第六章 為何企劃人員總是天龍國思考?因為視角……
基恩斯從「客戶視角」思考,讓利潤率高達5成
艾司摩爾從「生產與獲利結構」找缺口,打敗Nikon
練習6-1: 艾司摩爾抓住半導體市場什麼變化
IRIS OHYAMA著眼「生活型態」,推出熱銷商品
練習6-2: 改變生活方式的商品有哪些
GE醫療如何因應「海外需求」,讓業績在中國市場成長70倍
練習6-3: 如何區分低價與高價商品的客群
想看出「供應商成本結構」,得透過不斷嘗試和練習

第七章 為何提升品質仍無人問津?因為你忘記顧客情緒
Facebook用什麼吸引顧客?讓使用者可以「按讚」表達肯定
練習7-1: Facebook和Google的高集客力
當商品從物質轉變為資訊,「情緒」才是獲利重點
練習7-2: Facebook成功的答案
過去的營運模式著重品質,現在得思考讓「客戶感到興奮」
練習7-3: 資訊革命下的經營型態

第八章 為何開發海外市場會失敗?因為連結能力……
工業時代創造價值,資訊時代建構互補的生態系統
Apple如何串連鴻海、SONY等世界級企業,分散產品風險?
練習8-1: 商業生態系統為何比單一企業更具優勢
想參與商業生態系統,企業得回答2大基本問題
練習8-2: 加入商業生態系統必備什麼能力
英特爾和松下電器,以願景凝聚各領域的企業

第九章 遇到困境而被迫改變?記得!沒有投降輸一半這回事
為何證券業受到網路衝擊,導致獲利一蹶不振?
練習9-1: 思考傳統證券公司為何無法轉型
想著環境「無法改變」而投降,還是認為「可以改變」而努力?
練習9-2: 因資訊革命而崛起的產業
練習9-3: 日本跟不上潮流的原因是……
P&G反客為主促成東歐自由貿易圈,讓業績飆升30倍
練習9-4: P&G怎麼控制海外政治風險?

第十章 練習「建立與驗證假設」的6種技術!
1、當假設失敗,該怎麼做?試著讓看不見的問題結構浮現出來
2、消費者為何不買?將顧客的購買決策步驟化,就能突破瓶頸
練習10-1: 促使消費者回購的對策是……
3、如何找到過程的疏失?列出各個決策階段,找出解決方法
練習10-2: 從哪裡切入可以改善業績
4、為何問卷找不到真正需求?不如觀察顧客生活如何變化
練習10-3: 怎麼驗證新產品的市場潛力
5、為何點子沒有成功?若是點子在網路上搜尋得到,別做!
6、點子失敗怎麼看待?好消息!你已成功發掘一種錯誤方法

終章 不再紙上談兵,用實際行動超越逆境
日產汽車起死回生的祕密,竟然只是簡單的「知行合一」
練習11-1: 為何日產汽車陷入困境
戈恩展現執行力,就是從可控制的原因下手改善

參考文獻

序/導讀

前言

不受既有知識局限,才能搶進市場缺口

最近我的腦海裡,時常閃過這句話:「我是不是變得畏縮了?」

我年輕的時候非常有衝勁,雖然可能有點乳臭未乾,但我是個敢於暢談夢想的人。然而當我開始受到主管賞識,被交付管理領導團隊之後,我逐漸傾向提出務實的想法,表達意見也總是先考量現實層面。

當然,我並非對現在的自己感到不滿,但如果捫心自問:「我是否成為自己年輕時嚮往的樣子?」老實說,我沒什麼自信。我只能說服自己,進入公司的管理階層,就是這麼一回事。

另一方面,現在是百年一度的重大變革──資訊革命的時代,報紙上頻繁出現下述詞彙:物聯網(Internet of Things,簡稱IoT)、工業四.○(Industry 4.0,或稱為第四次工業革命)和金融科技(FinTech)等。

許多經營者受到資訊革命的影響,開始鼓勵員工提出前所未有的點子,或是發想不受常識拘束的創意。明明至今為止,這個環境總是教導我們提出常識性的意見,看到上述趨勢,只有我覺得遭到背叛嗎?

在矽谷,一、二十歲的年輕人,已經在活用創意開創新事業,相較之下,我卻曾經想著一輩子仰賴公司過活,或許有點太天真了。我開始擔心自己會像工業革命時代的馬車工匠,被時代的洪流淘汰。

電視廣告的台詞讓我產生共鳴,同時有越來越多人像這樣自問自答:

「你是否畫地自限?」

「你是否被束縛在過去的常識中?」

「人類原本應該追求自由,怎麼可以自己捨棄自由?」

學習各種知識或分析架構,有助於建構常識。近代的科學研究認為,世界上存在著普遍的真理,教育制度便是以此為前提,培育許多具備常識的人才,並建立各種經營對策的分析架構。

然而,當我們企圖跳脫常識時,這些方法卻突然不再管用。希望發想出過去沒有的創意,究竟該怎麼做?

這時,禪學等東洋哲學思想就顯得特別實用。在禪學世界中,真理會隨看待事物的角度改變,若想找出跳脫常識的真理,首先要改變自己看待事物的角度。因此比起學習知識或分析架構,付諸實踐更重要。

我們雖然都聽過釋迦牟尼悟道的故事,卻不知道他到底頓悟了什麼,禪學不會直接告訴我們答案,而是讓我們自己去尋找。

「禪修問答」便是改變看待事物觀點的鍛鍊方法。它討論沒有正確答案的問題,來訓練自己發現不同的世界觀,並培養直覺力。這就是為什麼賈伯斯等傑出的經營者,深受禪學吸引的原因。

本書不會介紹新的知識或分析架構,而是舉出許多優秀經營者的案例,介紹他們如何自由地變換角度、發想新創意,並出題讓各位練習。簡單來說,本書是幫助各位培養直覺力的商務版禪修問答。希望各位可以實際練習,訓練自己改變看待事物的觀點。

試閱

第一章 想成長10,000倍業績,就得改變看問題的角度

你提案時,是否只談理論卻沒考慮第一線的需求?

四十二歲的花山將太從知名國立大學畢業後,進入設備製造廠商的財務部門工作。他勤奮學習,擁有條理分明的思考和簡報能力,主管給予他極高的評價。在同期進入公司的員工中,他率先以卓越的成績晉升為課長,被認為是未來領導財務部的明日之星,並受到部屬的尊敬與憧憬。

然而,事業看似一帆風順的花山,最近開始出現問題的徵兆。上個月,社長要求財務部提出A事業部庫存率過高的解決對策,東口經理便將這項課題交給花山負責。

於是,花山立刻著手調查各商品的庫存水準(Stock Level,指商品在生產廠商、批發商和零售商倉庫中的數量,是瞭解商品供需狀況的指標)和周轉率(Stock Turnover,指商品從入庫到售出經過的時間和效率),將熱銷商品和非熱銷商品分類後,確認非熱銷商品的庫存量。結果發現,有七成的庫存都是非熱銷商品。

花山將資料整理成投影片,歸納出兩項提案:廢止非熱銷商品,或是改採收到訂單後再生產的模式。如此一來,便能減少七成的庫存。在當月的經營會議上,花山親自向經營高階發表簡報,並透過實際的數據資料,說明減少庫存率的解決方案。

簡報結束後,花山看著高階主管們的表情,覺得他們應該非常讚賞自己的簡報。但就在此時,業務部經理松本突然舉手發言:「花山,你難道不知道,正因為有這些非熱銷商品,經銷店才願意銷售我們的熱銷商品嗎?比如你剛剛提出的商品X,要是廢止這項商品,或是改成收到訂單後才生產,經銷店L和M就會改用同業的N公司商品。你如果不先瞭解一下銷售點的實際狀況再提案,我們會很困擾。」

花山雖然有一瞬間卻步,但又立刻重新振作,並告訴自己不能在這裡退縮。他回答:「我只是就目前商品庫存的狀況進行說明,至於和經銷店之間的關係,是業務部應該考量的。社長認為A事業部的庫存過高,但實際上要將庫存削減到什麼程度,我認為應該由高層來做裁斷。」

接著,以說話毒辣著稱的企劃主管墨田董事,也突然插話:「花山,關於庫存的問題,不能只看商品熱不熱銷,同時也要考量,這會對使用者和經銷店帶來什麼樣的影響,此外,也牽涉到零件和商品在哪裡生產、由誰配送。你有針對使用者或經銷店的實際狀態,或是價值鏈的型態進行檢討嗎?」

詳細資料

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    • 編/譯者
    • 王郁雯
    • 語言
    • 中文繁體
    • 規格
    • 平裝
    • ISBN
    • 9789869458177
    • 分級
    • 普通級
    • 開數
    • 25開15*21cm
    • 頁數
    • 272
    • 出版地
    • 台灣
    • 適讀年齡
    • 全齡適讀

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