葛洛夫給經理人的第一課:從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(暢銷新裝版)

High Output Management

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商品訊息

  • 追蹤分類 ?
  • 作者:安德魯.葛洛夫 追蹤作者 ?
  • 出版社:遠流 追蹤出版社 ?
  • 出版日:2019/3/27
  • ISBN:9789573284925
  • 適讀年齡:全齡適讀
  • 定價:360
  • 特價:79284
  • 紅利可抵: 9

內容簡介

在科技界,他是「矽谷之父」;在管理方面,他被譽為「OKR之父」!
寫給任何層級經理人的管理指南
經典重現
 
★華頓商學院封「近25年來最具影響力的商界人士。」
★比爾.蓋茲稱「20世紀最偉大的商業領導者之一。」
★彼得.杜拉克譽「這是一本重要的書。」
★馬克.祖克柏推崇「書裡的原則形塑了我的管理風格。」
★出版超過30年,仍盤踞亞馬遜商管領導類暢銷榜
 
引發各世代無數頂尖管理者追隨,
連科技巨頭、創投天王都奉為圭臬的管理經典。
就讓英特爾傳奇總裁──安德魯.葛洛夫從頭說起。
 
管理無分大小,不管是營收上億的大型企業或是街角邊的早餐店,都有大學問隱藏其中。如何用最短步驟達到最快產出?如何保證品質、控制庫存?當小店開始繁衍,該集權或是分權?得招聘什麼樣的人才?如何推動組織?如此多般的決策,正是經理人的職責;而決策背後的思考,更是經理人的價值所在。
 
從工程師到企業領導者,葛洛夫將製造業的「產出」概念導入經理人的工作核心,逐一解析生產、績效之方,以及提點用人、規劃之道。面對瞬息萬變的時代,只有能在變化中存活的人才會對未來保持樂觀。葛洛夫讓人透徹了解「管理」的用意與深意,創下歷久彌新的經理人典範。
 
本書三大基本概念:
 
 ▲產出導向管理
針對目標設計工作流程與檢驗方法,質疑每個步驟存在的理由。唯有將「產出」的概念僅記在心,公司管理才能更上軌道。
 
▲打好團體戰
無論是政府或私人企業,大部分的人類活動都是靠團隊成事。葛洛夫提出「管理槓桿率」的觀念,說明提高槓桿率的管理活動才能帶來高產能。
 
▲讓每個人都各盡所能
所有管理都包含績效評估,這是經理人再難也得做的事,但無論是找人、用人、訓練或論功行賞,別忘記你最重要的目的其實是:增進部屬的績效。
 
【精華附錄|葛洛夫給經理人的叮嚀】
如何成長為傑出的經理人?葛洛夫更將各篇要旨提煉為二十四道課題,幫助你逐一檢視自己的管理作為,這套法則更能為各行各業的專業工作者、主管職等提升生產力!

名人推薦

名人推薦
 
國立政治大學創新管理教授 李仁芳
企業管理資深顧問 彭智彬
和碩聯合科技董事長 童子賢
國立交通大學榮譽退休教授 楊千
好評推薦
 
葛洛夫本身有深厚經營管理實戰經驗,又從基層工程師做起,他不只會「用腦思考」,也實事求是,劍及履及,懂得「用手思考」。在此書中討論「會議技巧」、「激勵」、「培訓之道」、「找人與留人」……等攸關中階經理人事業績效表現的實戰戰鬥技術,葛洛夫成竹在胸,娓娓道來,都是具體(案例)的解悟與抽象(概念)的解悟交錯並行。
 ──李仁芳(國立政治大學創新管理教授)
 
多數管理書籍隨著時日遷移,管理理論推陳出新,就此淹没在時間的洪流中,被人所遺忘,但是這本一九八三年出版的《葛洛夫給經理人的第一課》,顯然是經得起時間考驗的經典,歷久彌新,管理智慧的光芒隨處可見,一針見血的管理洞見俯拾即是。
──彭智彬(企業管理資深顧問)
 
葛洛夫由英特爾成立之初只有三位員工開始一路做到當時兩萬員工的執行長,可以說歷經各個管理的層級。以他的實務歷練與觀察,用工程師的清楚邏輯解說管理的要點是再貼切不過了。
──楊千(國立交通大學榮譽退休教授)
 
國際讚譽
 
寫給任何層級的經理人的管理指南。
──《紐約時報》
 
這本好書裡有慷慨解囊、不可勝數的建議與洞見,值得你一讀。
──《華爾街日報》
 
這本書超讚!想要鍛練成為高效經理人的基本功就在此。
──《舊金山紀事報》
 
這是一本重要的書,葛洛夫以他獨特的風格,完美闡述管理中重要的事。
──彼得.杜拉克(現代管理學之父)
 
本書是所有員工與管理者的聖經,應該翻看、閱讀以及加以理解。
──比爾.坎貝爾(矽谷超級顧問、Intuit公司執行長)
 
書裡的原則型塑了我的管理風格。
──馬克.祖克柏(臉書創辦人)
 
葛洛夫展現了矽谷最好的一面,為矽谷建立了高質量公司的典範。
──馬克.安德森(美國企業家、投資者)

作者

安德魯.葛洛夫(Andrew S. Grove
 
一九三六年出生於匈牙利的布達佩斯,一九五六年匈牙利爆發革命後離開。三年後他以第一名的成績從紐約市立學院化學系畢業,接著又在加州大學柏克萊分校取得碩、博士學位。攻讀博士學位時,葛洛夫就已加入了快捷(Fairchild)半導體,後來並擔任快捷的研發實驗室副總監。
 
一九六八年,葛洛夫和高登.摩爾(Gordon Moore)、勞勃.諾宜斯(Robert Noyce)等人合創了英特爾(Intel)公司,一九七九年他成為公司總裁,一九八七年始擔任執行長,一九九八年更兼任董事長,至二○○四年卸任。
 
葛洛夫是位科學家,他是幾項半導體技術的專利擁有者,對半導體科技進展有重要貢獻;葛洛夫也是一位傑出的企業家,他多次帶領英特爾轉型成功,使其成為全球最大的半導體企業及電腦CPU製造商。葛洛夫亦為紐約市立學院及哈佛大學的榮譽教授,並長期在史丹佛大學商學院講授策略管理課程。他曾獲諸多個人獎項,包含《時代》雜誌「年度風雲人物」(1997),華頓商學院封「近二十五年來最具影響力的商界人士。」(2004)等。在科技及管理上的成就,也被同時代諸多頂尖領導人推崇、效法。
 
葛洛夫於二○一六年逝世,生平著作包含《十倍速時代》(Only the paranoid survive)、《葛洛夫給你的一對一指導》(One-on-one with Andy Grove)、《葛洛夫自傳》(Swimming across : a memoir)等書,文章並散見於《財星》雜誌、《華爾街日報》、《紐約時報》、《加州管理評論》等知名報刊。


巫宗融
 
政治大學企管系畢業,威斯康辛大學麥迪遜分校商學博士。曾任諮群企業管理顧問公司客戶服務部主任,大成長城食品企業行銷企劃專員。譯著有《突破性思考》、《價值鏈管理》等。

目錄

前言 從一九八○年代的巨變談起
 
【第一節課|早餐店的生產線】
第1章:「生產」包含了些什麼?
你必須以預定的時間、可接受的品質以及可能的最低成本,依據顧客的需求製造及運送產品。
第2章:從早餐店的庫存談起
存貨愈多,我們的應變能力就愈強。但存貨的建立和保管都得花錢,因此必須小心控制;我們不僅要辛勤工作,還得懂得如何工作。
 
【第二節課|打好團體戰】
第3章:管理槓桿率
經理人做的每一件管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至於對整體產出的影響有多大,則在於這些活動的槓桿率大小。
第4章:管理的必經之途:開會
彼得杜拉克曾說:「如果一個經理人花超過二五%的時間開會,這個組織大概有問題。」你絕對無法避免開會,但你可以讓會議更有效率。
第5章:不揮舞權杖的決策
我們希望決策是由離問題最近,而且最了解問題的人來制定。會議中大家必須排除位階觀念,在自由討論的階段,每個人的意見都應該有相同的份量。
第6章:「規劃」是為了明天
在你規劃行動方案之前,一定記得先問自己:有什麼事情我如果「今天」做了,可以讓「明天」更好,或者至少讓「明天」不會更糟。
 
【第三節課|推動組織的巧手】
第7章:當早餐店開始繁衍
事情已經愈變愈複雜。身為這個企業的老闆,坐在集團辦公室的氣派大桌前,有時候我會希望時光能夠倒轉,再回到草創之初我自己煮蛋、烤吐司、倒咖啡的日子。
第8章:混血型組織
大部分中階經理人所負責的,都只是大組織中的一個部門。他們能監控的「黑箱」與其他不同的黑箱緊密相連,就好比每一家分店都和其他分店以及總公司密不可分。
第9章:雙重報告
雙重報告以及同儕團體是否能發揮最大效能,健全的企業文化是絕對關鍵。
第10章:每個人都聽命的三個長官
控制模式必須因時制宜,獨沽一味並不能產生其最大效力。
 
【第四節課|謀事在「人」】
第11章:激勵部屬參加比賽
將辦公室化為競技場培養部屬的運動家精神:求勝但不怕輸,並隨時向自己的極限挑戰--這是一個團隊能不斷前進的主要動力。
第12章:工作相關成熟度
一個人的工作成熟度會隨著工作環境改變。當部屬的工作成熟度一旦有波動,你對他的「最佳領導風格」也必須隨之變動。
第13章:再難也得做:績效評估
績效評估是個威力無比的手段,這也是為什麼不出意外地,大家對它的感覺及意見強烈而分歧。
第14章:找人與留人
每一個經理人遲早都會碰到兩件任務:面試新進員工,以及設法讓一個萌生去意的優秀部屬繼續待在公司效命。
第15章:報酬的誘惑
經理人必須負責績效與「論功行賞」,並且要做到「公平、公正、公開」。報酬薪給要能明顯地反映績效。
第16章:別等火燒眉毛才訓練
沒有受到良好訓練的員工就算再怎麼努力,結果仍然會淪於缺乏效率、成本增加、客戶不滿,有時甚至還會使公司陷入危機。
 
【期末考|最後的叮嚀】
如果你能從各項檢驗中拿到一百分以上,以這本書的標準,你便算是個傑出的經理人了。

 

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序/導讀

前言 從一九八○年代的巨變談起
 
【第一節課|早餐店的生產線】
第1章:「生產」包含了些什麼?
你必須以預定的時間、可接受的品質以及可能的最低成本,依據顧客的需求製造及運送產品。
第2章:從早餐店的庫存談起
存貨愈多,我們的應變能力就愈強。但存貨的建立和保管都得花錢,因此必須小心控制;我們不僅要辛勤工作,還得懂得如何工作。
 
【第二節課|打好團體戰】

第3章:管理槓桿率
經理人做的每一件管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至於對整體產出的影響有多大,則在於這些活動的槓桿率大小。
第4章:管理的必經之途:開會
彼得杜拉克曾說:「如果一個經理人花超過二五%的時間開會,這個組織大概有問題。」你絕對無法避免開會,但你可以讓會議更有效率。
第5章:不揮舞權杖的決策
我們希望決策是由離問題最近,而且最了解問題的人來制定。會議中大家必須排除位階觀念,在自由討論的階段,每個人的意見都應該有相同的份量。
第6章:「規劃」是為了明天
在你規劃行動方案之前,一定記得先問自己:有什麼事情我如果「今天」做了,可以讓「明天」更好,或者至少讓「明天」不會更糟。
 
【第三節課|推動組織的巧手】
第7章:當早餐店開始繁衍
事情已經愈變愈複雜。身為這個企業的老闆,坐在集團辦公室的氣派大桌前,有時候我會希望時光能夠倒轉,再回到草創之初我自己煮蛋、烤吐司、倒咖啡的日子。
第8章:混血型組織
大部分中階經理人所負責的,都只是大組織中的一個部門。他們能監控的「黑箱」與其他不同的黑箱緊密相連,就好比每一家分店都和其他分店以及總公司密不可分。
第9章:雙重報告
雙重報告以及同儕團體是否能發揮最大效能,健全的企業文化是絕對關鍵。
第10章:每個人都聽命的三個長官
控制模式必須因時制宜,獨沽一味並不能產生其最大效力。
 
【第四節課|謀事在「人」】
第11章:激勵部屬參加比賽
將辦公室化為競技場培養部屬的運動家精神:求勝但不怕輸,並隨時向自己的極限挑戰--這是一個團隊能不斷前進的主要動力。
第12章:工作相關成熟度
一個人的工作成熟度會隨著工作環境改變。當部屬的工作成熟度一旦有波動,你對他的「最佳領導風格」也必須隨之變動。
第13章:再難也得做:績效評估
績效評估是個威力無比的手段,這也是為什麼不出意外地,大家對它的感覺及意見強烈而分歧。
第14章:找人與留人
每一個經理人遲早都會碰到兩件任務:面試新進員工,以及設法讓一個萌生去意的優秀部屬繼續待在公司效命。
第15章:報酬的誘惑
經理人必須負責績效與「論功行賞」,並且要做到「公平、公正、公開」。報酬薪給要能明顯地反映績效。
第16章:別等火燒眉毛才訓練
沒有受到良好訓練的員工就算再怎麼努力,結果仍然會淪於缺乏效率、成本增加、客戶不滿,有時甚至還會使公司陷入危機。
 
【期末考|最後的叮嚀】
如果你能從各項檢驗中拿到一百分以上,以這本書的標準,你便算是個傑出的經理人了。

詳細資料

詳細資料

    • 編/譯者
    • 巫宗融
    • 語言
    • 中文繁體
    • 規格
    • 平裝
    • ISBN
    • 9789573284925
    • 分級
    • 普通級
    • 開數
    • 頁數
    • 288
    • 出版地
    • 台灣
    • 適讀年齡
    • 全齡適讀

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