當責領導力:不只要授權,更要賦權,養成部屬學會當責

Turn the Ship Around!

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  • 作者:大衛.馬凱特 追蹤作者 ? 追蹤作者後,您會在第一時間收到作者新書通知。
  • 出版社:久石 追蹤出版社 ? 追蹤出版社後,您會在第一時間收到出版社新書通知。
  • 出版日:2019/7/5
  • ISBN:9789869376495
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強力推薦

內容簡介

《與成功有約》作者史蒂芬‧柯維(Stephen R. Covey)強力推薦!
一個主管的領導風格,決定了一個團隊的好壞
創造更多領導者,不是訓練更多聽從者
翻轉傳統領導模式,締造新的領導指標:釋出控制權,培育領導人才!
舊版書名為《翻轉領導力》


被《今日美國》獲選為「十二本最佳商業書籍」之一
☆被《財富雜誌》獲選為必讀書籍之一
☆被獲選為「主管必讀領導書」之一


領導力應讓部屬獲得更多權力,而非主導一切;
運用嶄新領導技巧,提升部屬工作士氣,打造高績效的團隊!

本書作者是美國退役海軍軍官,過去習慣發號施令的他,臨時被派為「聖塔菲號」(USS Santa Fe)核子動力潛艦的新任艦長,在海洋深處負責一百多位官兵的安危。如此高張力的環境,不容絲毫差錯。不只要官兵達成任務且要做得完美,工作更顯艱鉅,更何況「聖塔菲號」士氣低落、績效奇差,官兵留任率在潛艦部隊則是敬陪末座。

本書是描述作者如何運用領導力,扭轉「聖塔菲號」的管理,從吊車尾衝到潛艦部隊第一名的真實故事。

作者是海軍官校出身,發號施令的領導方式與其他艦長沒兩樣,直到一天,他無意中給部屬一項不可能的任務,部屬卻想方設法想要達成使命。當他詢問為何沒人質疑這項任務,得到的答案是:「因為艦長要我們這麼做。」作者驚覺自己是以「領導者對聽從者」的方式帶兵,除非官兵能夠改變做事方法,否則「聖塔菲號」將陷於萬劫不復。這時候作者採取了行動,翻轉傳統的領導模式,著力於把領導力滲透到每一個角落。作者幾經自我掙扎,克服潛意識裡由長官主導一切的觀念,取而代之以強而有力的模式授權予部屬,建立「領導者對領導者」,這也顛覆美國海軍傳統「領導者對聽從者」的領導方式。

沒多久,艦上官兵每個人都變成領導者,從行政工作到重要的作戰決策,每個人對自己所做的工作當責。大家變得全神貫注,每天不斷貢獻自己的聰明才智,進而使「聖塔菲號」績效顯著,因而獲得褒揚,艦上軍官接任潛艦艦長的比例更是極高。

在馬凱特離任後,「聖塔菲號」持續獲獎,艦上官兵以超乎正常比例的晉升率肩負更多和更大的責任,包括十位軍官陸續晉升為潛艦艦長。曾經登艦的作家史蒂芬‧柯維說,這是他見過最佳的授權組織,在《第八個習慣》(The 8th Habit)一書也提及馬凱特艦長領導力的實例。

這是一本把部屬打造成領導者的真實故事,讓部屬學會當責的教材。《財富雜誌》對本書的評價是「不論在任何領域,這是一本讓主管發揮授權、培養人才和貫徹執行力的好書」。

不論你從事哪個行業或處在哪個職位,都能應用作者的成功經驗作為他山之石,讓組織力挽狂瀾,改頭換面。每個人在工作中都能為自己的所作所為當責,工作變得更自主、主動、積極、快樂和更有成就感,因為人人都是領導者。

為什麼要讀這本書

◆這是個精彩且具有張力的故事,一個獨自摸索的自我發現,一個曾經孤獨又自我懷疑的領導人,如何踏上一條管理的轉型之路?
◆本書提供聖塔菲號全艦官兵完成轉型的具體機制,讀者可以學習他們如何落實、如何因應,這些機制可以被任何組織借鏡,提升管理成效。
◆聖塔菲號的管理機制都與人際間的互動有關,可以廣泛被應用在企業、學校、政府和家庭的任何組織。
◆作者提出一個領導力的嶄新模式「領導者對領導者」的理念,有別於傳統所遵循的「領導者對聽從者」。
◆上位者可以學習如何賦權,釋放部屬的熱情、智慧和能量,讓他們自動自發找出問題,解決問題。
◆前線員工可以學習如何為工作做決定,讓主管更願意釋出控制權。
◆我們正從以「控制」的工業時代,轉變為知識者的「釋放」時代,不再強調一人扛責,而是人人當責。
◆管理者可以用薪水、職位、權力或恐懼「收買」一個人,但一個人的天賦、熱情、忠誠和頑強創造力則是自發的,需要由領導者予以激發。
◆領導力本身是種選擇,不是職位高低,每個人都可以是領導者。

名人推薦

專文推薦

張文隆,當責顧問公司總經理
蘭寧利,中華民國退役海軍中將
楊 千,國立交通大學經營管理研究所教授

好評推薦

何飛鵬,城邦媒體集團首席執行長
謝文憲,兩岸知名企管講師,職場專欄作家

各方的好評

如果你想成為一名優秀的領導者,想激發部屬的士氣,想打造一個高績效的團隊,馬凱特艦長的經驗和歷程,很值得借鏡、揣摩和學習。我特別推薦這本書給大家,非常值得一讀!──蘭寧利,中華民國退役海軍中將

本書是美國海軍一艘潛艦的組織變革故事,馬凱特艦長對人的重視遠超過對設備的盤點,他不忍心看到部屬們的「時間被浪費,才華被忽略」。這一點靈魂深處的價值觀,也是我一向認同的。我非常推薦大家閱讀。──楊千,國立交通大學經營管理研究所教授

身為一個團隊主管,要有耐心尋找潛力工作者,然後透過「賦權→授權→放手」三階段,有計畫的培育養成,才能享受穩定的營運成果,「聖塔菲號」的成功正是建基於此。──何飛鵬,城邦媒體集團首席執行長

在軍紀嚴明、軍令如山的軍隊中,在不容絲毫差池的核能潛艦裡,美國海軍馬凱特艦長對部屬善用授權,乃至賦權,因而創造了奇高績效,育成了優秀人才。華人企業老闆們,不應再害怕改變,不動如山了。本書由艦長親身說法,一定可以大大啟發,並提升你的領導力!──張文隆,當責顧問公司總經理;暢銷書《當責》、《賦能》、《賦權》作者

領導者需要尊重成員間的異質性,發揮互補的才能。我在諸多大型企業講授高績效團隊課程,本書正是領導者重要的思維與行動綱領,值得推薦!──謝文憲,兩岸知名企管講師,職場專欄作家

不論任何領域,這是一本讓主管發揮授權、培育人才和貫徹執行力的好書。──《財富雜誌》

在賦權領導力上,我不認識有比馬凱特艦長更出色的人。閱讀本書,你將發掘一個適合自己組織的領導之道。──史蒂芬‧柯維(Stephen R. Covey),《與成功有約》作者

與其說我是大衛‧馬凱特的粉絲,不如說我是個追星族。他是當今少有的領導奇才,不只知道如何領導,更知道如何造就領導者。想讓企業永續經營,大衛的觀念和經驗都非常寶貴。──賽門‧辛那克(Simon Sinek),樂觀主義者,《從問為什麼開始》作者

如何能讓組織中的每位成員發揮長才,主動為共同的目標而努力?答案就是:用引人入勝的故事,讓人深入瞭解如何激勵和啟發別人。不論在軍隊、企業界或教育界等任何領域,大衛‧馬凱特為領導者提出強而有力的方法,以激發和鼓勵團隊付諸行動。──邁克‧彼得斯(Michael P. Peters),聖塔菲市聖約翰學院院長

我對大衛‧馬凱特艦長感激不盡,不僅因他讓聖塔菲號從谷底脫胎換骨,還從他身上習得許多領導力,這對我後來的海軍生涯很有幫助。每天我都在宣揚「領導者對領導者」的三大要素(控制權、勝任度、透明度),授權我的部屬,哪裡有資訊哪裡就有決策權。運用這些原則,我讓奇異在達拉斯的奇異發電機維修部門起死回生。當我2010年到任,這個部門深陷危機,現在卻是奇異通路中表現最好的發電機維修部門;而我現在另一個任務,是負責改造達拉斯的汽輪機維修部門。──亞當‧麥安納利(Adam McAnally),奇異達拉斯維修中心汽輪機部門負責人,前美國海軍聖塔菲號潛艦人員

這是本很棒的書,提供了全新且有價值的見解,啟發人們如何領導。沒有領導力就無法完成重要任務。馬凱特艦長透過本書帶領讀者一窺他的領導學習之路,並提供致勝的方法:不是「領導者對聽從者」,而是「領導者對領導者」模式。這是本關於如何引領他人勇於負責的書,在商界、政壇和生活上都管用。──萊斯利‧蓋爾布(Leslie H. Gelb),外交委員會名譽主席,也是多家企業董事和前《紐約時報》專欄作家

就像《獵殺紅色十月》適用於哈佛商學院,本書是資訊時代一本對於領導力有精湛見解的書,它說明了掙脫知識工作者思考枷鎖的關鍵,在於優化組織績效,不論是提高企業市占率,或減少客戶流失以提高獲利。馬凱特艦長的論點是完整的領導哲學,這種新領導風格適用於所有產業和企業。如果你是組織行為或領導力專家,本書將對你產生很大的影響,讓你及企業都更具達標的能力。──喬迪‧博諾(Joe DeBono),MBA Corps. 創辦人兼董事長,美林財富管理公司創始人暨總裁

大衛‧馬凱特在本書激發領導者對各層級的授權及領導力的培養,他鼓勵領導者釋放同仁的能量、智慧與熱情。本書挑戰傳統組織階級制度的窠臼,藉由描述打破階級金字塔、創造扁平化組織之過程培養領導者,而非聽從者。──大戴爾‧威爾森(Dale R. Wilson, Sr.),企管專家,軍事及企業領導力論壇編輯及部落客

這是大衛‧馬凱特艦長在美國海軍核動力潛艦聖塔菲號這個最嚴格的環境下,進行前所未有之實驗的故事。他鼓足勇氣,在美國海軍傳統文化下逆向操作,並重新塑造領導力的定義。他這麼做背負了莫大的風險,結果是革命性的,短短幾個月,聖塔菲號潛艦的官兵表現從吊車尾到卓越。在資訊爆炸的今天,人力資本是最寶貴的資源,亦是二十一世紀的戰略武器。大衛‧馬凱特艦長在領導力的實際經驗,可廣泛應用到企業界,這才是真正的領導力。──查理‧金(Charlie Kim),Next Jump公司創辦人暨執行長

大衛‧馬凱特的著作探討「邁向成功的動力」,是他的團隊克服障礙的能量。他灌輸同袍的價值觀,是能量的爆發,也是達成使命的成就感,同時他運用適度的表揚、讓人有歸屬感、培養自尊、賦予控制權等方式,使團隊有能力達到標準。這樣的領導風格能激勵員工,讓組織的高階主管能描繪未來藍圖,也讓團隊走向成功的康莊大道。這是一本欲提振員工士氣者的必讀之書!──阿爾‧卡內茲尼(Al Konetzni),美國海軍退役中將,前太平洋艦隊潛艦司令

一位艦長或任何組織領導者的傳承,要看團隊在其卸任後的表現,以及能否培養接棒者持續保有積極與一定要成功心態的具體貢獻。讀完這本書,讀者將學會如何造就熱愛工作、戰力持久的高績效團隊。──湯姆士‧法戈(Thomas B. Fargo),前美國海軍退役上將,前美軍太平洋司令部司令,亨廷頓英戈爾斯工業董事長

馬凱特艦長讓人佩服的領導歷程,激勵我們憧憬一個人人都能腦力激盪的世界,你我都有堅定的意念面對最嚴峻的挑戰。如果在核子潛艦上能做到,也可適用於各處。這本書傳達了一個絕佳的訊息。──利茲‧懷斯曼(Liz Wiseman),暢銷書《成為乘法領導者》作者

我從大衛‧馬凱特身上學到,發展由下而上的「領導者對領導者」文化,能產生被充分授權的成員和高效能團隊。核子潛艦上適用,在阿富汗的山區工作一樣行得通。這也說明打造「領導者對領導者」的文化講起來容易,做起來困難,因為這顛覆了每個人對領導力一直以來的認知。──戴夫‧亞當斯(Dave Adams),美國海軍上校、美國海軍潛艦聖塔菲號前兵器長、阿富汗霍斯特省重建小組指揮官,現任聖塔菲號潛艦艦長

大衛‧馬凱特是我精心挑選出來,讓潛艦上處境艱難的官兵們脫胎換骨的領導者。由於他的領導力和性格,不僅完全讓一艘潛艦起死回生,其所培養出的人才之多更是前所未見,不論是未來的艦長或資深人員,都延續他的領導方式創造出更多的領導人才。他的方法和經驗可以廣泛應用到需有模範領導概念的軍隊、商界或政界。──馬克‧肯尼(Mark Kenny),美國海軍退役少將,肯可公司(KENNCOR)執行長

作者

大衛馬凱特

(聖塔菲號潛艦前艦長)

大衛‧馬凱特(L. David Marquet)以優異成績畢業於美國海軍官校,1999至2001年指揮美國海軍核子動力快速攻擊型潛艦聖塔菲號(USS Santa Fe)。聖塔菲號獲獎無數,包括被評選為太平洋潛艦部隊最佳進步獎、所隸屬戰隊之最佳戰力獎。離開海軍多年,大衛曾擔任美國多家企業的領導力顧問,個人也是美國外交關係協會的終身會員。目前和太太(Jane)住在美國佛羅里達州。

校閱者簡介

徐源懋

國立臺灣海洋大學航運技術研究所碩士、海洋運輸系畢業,海軍預官45期(海鷗級飛彈快艇少尉艇附),曾任陽明海運船副、半導體廠風險管理師、外商保險經紀人公司協理。現職為國內工程顧問公司主管。

譯者簡介

周素如

畢業於美國德州達拉斯大學企管碩士。有十五年在電腦資訊及智慧型手機的國際業務行銷實務經驗,曾派駐國外多年。曾任職務:宏碁業務管理處長/倚天資訊國際業務行銷處長/上奇科技(新加坡分公司)東南亞行銷處長/美國優派國際澳洲分公司Country Manager/飛利浦亞太區業務經理

目錄

推薦序一:一個把聽從者轉變為領導者的真實事蹟(張文隆)
推薦序二:值得借鏡、揣摩和學習的領導技巧(蘭寧利)
推薦序三:新世代應該學習的領導模式(楊千)
前言:領導力本身是種選擇,不是職位高低(史蒂芬‧柯維)
導論:革新領導觀念
人物介紹
 
第一部 砍掉重練
 
01 心痛
02 一如往常
03 調整航向
04 喪家之犬
05 登高一呼
06 照做就對了!
07 接掌指揮權!
 
第二部 控制權
 
08 給我改變,其餘免談
09 歡迎蒞臨聖塔菲號!
10 核動力出發
11 我打算……
12 升高潛望鏡!
13 誰負責?
14 煥然一新
15 我們出問題了
 
第三部 勝任度
 
16 錯誤就是會發生!
17 不斷學習
18 航向聖地牙哥
19 全員到齊
20 最後衝刺
 
第四部 透明度
 
21 前往部署途中
22 緬懷戰爭
23 人人都是領導者
24 難關重重
25 展望未來
26 最佳戰力
27 凱旋歸來
28 補給新招
29 漣漪效應
 
後記:他們現在的情況呢?
詞彙表

序/導讀

推薦序一

一個把聽從者轉變為領導者的真實事蹟


這本書的英文原名是Turn the Ship Around。其中,Turn Around的意思是翻轉,或指巨大的轉型;the Ship不是普通船隻,是一艘價值數十億美元,新造才數年的核子動力攻擊型潛艦,戍守太平洋、印度洋、阿拉伯海等重要海域,隨時隨地備戰,要發射先進導彈攻擊敵方,也防範敵方魚雷,不容許絲毫差錯。

在美國傳統而嚴謹的海軍裡,在這艘嚴格的核能潛水戰艦上,要做出翻轉型的管理改變,談何容易,也似非必要。但,新任艦長馬凱特居然做了還做成了,他不慍不火,不急不徐,堅定地循序以進,終抵大成。最後,受到的是全艦官兵與海軍長官們如少將、中將與上將們的肯定,他的真實故事與大膽作為不僅流行海軍,現在,他已退役開顧問公司,也正在撼動美國企業界。

這個領導力要翻轉的是,從全面掌控(Command and Control)的「領導者對聽從者」模式,轉型成「領導者對領導者」的激勵/啟發模式。在原來的全面掌控模式裡,上位長官發號施令,令出必行,下位部屬唯令是從,全力以赴;是海軍裡最內行的管理了。但,聰明無比、能力堅強卻也曾在他艦輪機長職務上失敗過的馬凱特艦長,發現這種領導方式讓部屬們不用頭腦、不必思考、不做決策、不須負責,個個儼然成了一個個的齒輪角,也因此沒學習、沒成長、沒歸屬感,沒了士氣、沒了敬業度——從軍官到士兵,這艘潛艦的留任率降到海軍最低點。

當責式領導是馬凱特艦長轉型的最重要配方。從艦長、副艦長、輪機長……到士官長、水兵等一連串指揮鏈上,在每一個階級位置,他都想要建立起當責的領導人。首先,他決定首先要建立「士官長當家」(士官長相當於企業組織裡的第一階經理)的制度,順勢開啟了士官長們的明確權利與責任——要求他們要密切盯住現場各種狀況,並負起隨後當責,因此也創新了名詞叫「當責視線」(eyeball accountability)。為了真正落實權利與義務,艦長還因此大膽修改水兵請假批准的標準程序——看似容易卻需大魄力,全力補強了士官長們的參與感和責任感。然後,副艦長不再陪同部門主管督導以明確責任,讓各部門主管負起當責,實際強化了他們擁有感,而副艦長也多了新而高的責任了。

至於艦長,他很清楚自己必須一肩擔起全艦當責,他稱此為「當責單點」(a singular point of accountability) ——雖然仍有許多內部與外部狀況他還是無法掌控,有些事他也已經授權出去了,但他仍負有全艦全責。「當責單點」的概念與應用,記得在企業界如戴爾電腦(Dell)等也曾廣為應用與推介。

馬凱特艦長把部屬當成一方領導人,所以,他想盡辦法忍住不直接發號司令,要求部屬不可說:「我請求批准去做…」,必須自己經過思考和規劃後說出:「我打算去做…」( I intend to...),然後,長官只就關鍵點做出必要查核,就把「當責」又輕易地轉回到提議者與執行者身上了,因此角色權責更分明了。馬凱特艦長把責任感階梯從最底層的被動式「告訴我去做…」提升到主動一些的「我想要去做…」,到更主動的「我建議去做…」,到想多負責的「我請求批准去做…」,最後提升到思慮清楚、企圖明確的當責式「我打算去做…」。後來,據稱,美國海軍中還流行倡議:「I intend to...」,要求部屬多思考並規劃,負起當責而執行下去了。

馬凱特艦長在退役後開設了一家名為Intent-Base Leadership的顧問公司,幫助民間企業做更好「領導者對領導者」的新型領導力培訓,開宗明義要創造領導者而不是創造聽從者,要培養一個自己必須為每一件事負起責任卻能勇於停止下命令的新領導人。他揭櫫的領導力本質是:誠信正直、當責、同理心、聚焦與自信。

當初在全艦當責之線畫清楚後,馬凱特艦長也即時全力培訓在當責下該有的執行能力。他認為能力有兩端,一是「能耐」(Competencies),即,一種願對組織提升貢獻度而必須具備的硬技能、軟技能、知識、心力、體力的綜合能力;另一端則是「明確」(Clarify),亦即把長、中、短期和大、中、小目標說得清清楚楚——目標明確遠比手段明確更為重要。於是,一艘攻擊型核能潛艦也同時成為全員不斷學習之艦——學習力強而長,到退役軍官也可輕易成為GE(奇異公司)的大官。

企業管理界中,老一輩的領導學家史蒂芬.柯維(Stephen R. Covey)曾獲准登艦隨行,他後來評論說:「在賦權領導力上,我不認識有比馬凱特艦長更出色的人了。閱讀本書,你將發掘出一個適合自己組織的領導之道。」

廣受歡迎的新一輩領導學家賽門‧辛那克(Simon Sinek)則說:「馬凱特艦長是當今少有的領導奇才,不只知道如何領導,更知道如何造就領導者。想讓企業永續經營,大衛的觀念和經驗都非常寶貴。」

推薦你這部在艱難狀況下仍循序賦權、明確當責、重振軍心士氣與績效的好書;精采故事一定可以幫你在各階層上、在許多年後,都在塑造無數新領導人。

精彩講不完,眼見是為憑,自己開卷吧。


張文隆,當責顧問公司總經理


推薦序二

值得借鏡、揣摩和學習的領導技巧


馬凱特(David Marquet)是美國海軍官校1981年班第一名畢業,曾擔任美國海軍聖塔菲號(USS Santa Fe)核動力攻擊潛艦艦長,在他領導之下,聖塔菲號從美國海軍最爛的一艘潛艦轉型為潛艦部隊第一名,這在海軍相當不容易。而我當年在擔任當陽軍艦與天山軍艦艦長時,兩次都能讓船整個轉型,以高標準的戰備縱橫海峽萬里,且均能保持高昂士氣,我的心路歷程與他幾乎完全一樣。所以閱讀這個美國海軍小老弟分享的潛艦領導經驗,我心有戚戚焉!

一般人會認為,一個卓越的領導者需要具備天分,領導者的氣質是與生俱來的,把領導力視為一門藝術,難以拿捏和學習。卓越的領導者除了帶人更要帶心、讓部屬有安全感、讓部屬有成就感……,這些都是領導之術,術是不可言傳,只能從磨練中用心體會和學習。

海軍官校一年級要上領導力課程,當年我們用的教科書是《美國海軍領導統御》,書中列舉許多1930年代美國海軍重大失事的案例檢討,其中有很大篇幅著重在檢討出事單位主官事先與事後處理的領導能力,我們從中學到很多。就讀官校的最後數年,我們開始擔任不同層級的學習幹部,嘗試帶領不同個性的學弟,在學習與摸索中慢慢用心體會,也漸漸養成優秀的領導能力。老實說,在三十七年的海軍生涯中,領導力從來不是我的問題。

美國海軍在過去五十年間有近兩百艘核子動力的潛艦、水面艦奔馳於全球各海域,這麼多具核子反應爐的運作,沒有發生過核事故,這當然與李高佛上將(ADM. Hyman G. Rickover)建立核艦隊之始就建立嚴謹的核紀律、管理與領導有關,讀者可以在本書中略窺一二。

馬凱特艦長將他如何使聖塔菲號潛艦從「最爛到第一」的轉型經驗,有系統的整理成這本書,目的是要給想成為卓越領導者的朋友們一個經驗的彙整,這些經驗都是他歷經無數次的試錯、修正得來。如果你想成為一名優秀的領導者,想激發部屬的士氣,想打造一個高績效的團隊,他的經驗和歷程,很值得借鏡、揣摩和學習。
我特別推薦這本書給大家,非常值得一讀!


蘭寧利,中華民國退役海軍中將


推薦序三

新世代應該學習的領導模式


變革管理是我在學校裡頭教過的課程裡最有興趣也最具挑戰的。變革管理有兩個特點:第一,它是必要的;第二,它是困難的。組織會隨著時空環境或產業競爭調整策略方向,或變更實踐既定策略的手段,於是變革管理的必要就出現了。因為事在人為,變革管理都會遇到人的問題。所以,它是困難的。

我推薦過久石文化在2007年出版過一本書《這是你的船》,是講美國海軍組織變革的故事。書裡的概念在很多企業中都運用的到。比如,當時鴻海程天縱副總裁就在某企業集團用了很多。因為組織變革成功的個案不多也不容易找,所以當我發現這本書也是美國海軍一個艦長的組織變革故事,我非常有興趣推薦大家閱讀。在感情上,因為我在美國海軍研究院教了五年的書,對他們的工作環境有些親切感,算是對美國海軍的一種懷念。另一個原因是,我不擅長於事必躬親,正好本書肯定我在學校帶學生或在企業帶幹部的中心思想:讓他們瞭解並同意我的價值觀,但盡量自己作如同我會作的決定。可能因為自己比較懶,也可能因為個性上也做不好那種事必躬親的事情,我管理的工作做得比較少,我領導的


前言

領導力本身是種選擇,不是職位高低


我有幸在作者擔任聖塔菲號艦長時與他同航,親身見識其領導模式,讓我對職場中的授權和參與度有更深入的思考。

記得在網路盛行之際,當時我正在訓練美國海軍軍官的領導力,那時不斷聽到一些發生在夏威夷潛艦上很特別的事。當有機會登上聖塔菲號出航時,我當然不會錯過。踏上馬凱特的潛艦,我想看看大家所講的到底是怎麼一回事,果然,我見識到前所未見的授權方式。

站在這艘價值數十億美金的核子潛艦之駕駛台上,聖塔菲號於毛伊島的拉海納外海,沿著清澈的水面靜靜地航行。啟航不久,一位年輕軍官對艦長說:「艦長,我打算讓本艦下潛400英呎。」馬凱特艦長問了聲納偵測和底部深度後,告訴這個小伙子在執行下潛動作前,讓我們在駕駛台多待幾分鐘。

一整天,艦上人員向艦長報告打算這樣做、那樣做,艦長有時會問一、兩個問題,然後說「很好」。如果把潛艦中的工作項目和需作決策的數量比喻為冰山,他只讓自己保有如同冰山頂端一小部分的決定權,水面下其他95%龐大的決定則無艦長的干涉或確認,而是由成員進行評估和決策。無論在潛艦的控制室、魚雷艙,甚至廚房,我都看到了意想不到的行動分工效率,官兵們驚人參與度,不時可聽到某種程度的溝通對話進行著。

我幾乎沒看到艦長在發號施令。

我問艦長,他是如何達成這樣的蛻變?他說,在海軍容許的範圍內(或許再多一點),盡可能地賦予部屬權力,在說此話的同時,他閃爍著淘氣的眼神。艦長認為,如果讓團隊負責自己的問題並找出解決問題的方案,他們將會認同自己是指揮鏈中一個非常重要的環節。這創造了一種文化,也就是讓全艦官兵名符其實地具有附加價值,但這個答案只清楚說明他所達成的目標,卻沒解釋是如何從上而下實現這件事。

你如何才能建立一個這樣的組織?要如何著手?

答案就在本書中。
 

(史蒂芬‧柯維)

詳細資料

詳細資料

    • 編/譯者
    • 周素如
    • 語言
    • 中文繁體
    • 規格
    • 平裝
    • ISBN
    • 9789869376495
    • 分級
    • 普通級
    • 開數
    • 25開15*21cm
    • 頁數
    • 352
    • 出版地
    • 台灣
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