部屬比你聰明怎麼帶?向愛因斯坦的老闆學領導

Einstein`s Boss: 10 Rules for Leading Genius

向天才的老闆學習管理的手腕,10大守則有效收服菁英部屬。
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商品訊息

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  • 作者: 羅伯特.赫羅馬斯等人 追蹤作者 ? 追蹤作者後,您會在第一時間收到作者新書通知。
  • 出版社: 時報文化 追蹤出版社 ? 追蹤出版社後,您會在第一時間收到出版社新書通知。
  • 出版日:2019/7/9
  • ISBN:9789571378251
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強力推薦

內容簡介

要軟爛部屬動起來,不如讓聰明部屬火力全開。


聰明員工是寶,但也很難搞。
向天才的老闆學習管理的手腕,
10大守則有效收服菁英部屬。


\\只要團隊裡有一名能幹部屬,你就能從本書受益。
美國管理協會嚴選好書;亞馬遜讀者★★★★★好評。//

帶領聰明部屬,就像養了一群特立獨行的貓科動物,
外表看似高傲,但內心對自我的批判可能比你還嚴格,
只要能收服聰明部屬,他們就是讓團隊起飛的寶。

管理聰明部屬與一般員工的方法大不同。

/切忌下指導棋
要軟爛部屬做事必須給予明確指令,但明確指令對於做事有主見的聰明部屬來說,除了容易招致反彈,也會扼殺他們的創意。

向愛因斯坦的老闆學習,令70餘位天才折服的管理藝術。

愛因斯坦是家喻戶曉的天才物理學家,但鮮少有人留意到他的老闆亞伯拉罕.弗萊茲。弗萊茲沒有過人智力,旗下卻網羅 30 位諾貝爾獎、38 位菲爾茲獎得主,他運用獨特的管理手腕,帶領他們發光發熱,締造 20 世紀最輝煌的科學成就。(例如第一台有記憶體的電腦)。他適才適性的管理方法可以濃縮成 10 條守則。

◤10大守則,讓聰明部屬從傲嬌難搞變成團隊的寶。

/找面鏡子,認清自己不是天才的事實。不用忌妒部屬的才華與成就,不妨把焦點轉移至自己所擔任的伯樂角色,就像天才能發現微波爐的原理,但背後的管理者才是為微波爐找到日常普及用途的推手。

/學習傾聽創意
柯達曾有員工率先發明數位相機卻遭打壓,百視達曾有機會收購網飛卻做了錯誤判斷,兩家公司皆因領導人未能傾聽部屬的創見而錯失廣大的藍海商機,傾聽創意4招可避免你淪為公司垮臺的元凶。

/把新目標包裝成挑戰,讓部屬自動上鉤。
別讓部屬只做想做的事,而要做對團隊有益的事。一般主管硬推著部屬朝新目標前進,但優秀的領導人會把目標包裝成挑戰,激發聰明部屬的興趣。書中教你如何勸進最抗拒改變的3種部屬:憤世嫉俗、擔憂恐懼和自以為是。

名人推薦

名人推薦

洪雪珍╱斜槓教練    
黃大米╱作家   
陶韻智╱德豐管理顧問公司合夥人
洪世章╱國立清華大學科技管理研究所 清華講座教授  
楊千╱國立交通大學榮譽退休教授
盧希鵬╱國立台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授   
謝明慧╱國立台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長  

好評推薦
 
不只是真實的歷史人物,即便是漫畫裡的角色,也能告訴我們管理天才部屬的道理。電影《復仇者聯盟》中的眾多超級英雄裡,若論起特異功能,美國隊長肯定不是最突出,但他卻是大家公認的領導者。不像鋼鐵人的自以為是,美國隊長總是表現出安靜、願意傾聽大家說話的態度(守則三);也不像黑寡婦的神祕難以捉摸,或是雷神索爾的衝動愛逞強,美國隊長的正直、公正、無私代表的即是「透明化領導」(守則四)。而讓《復仇者聯盟》裡的超級英雄發揮最大戰力的領導方式,無疑是要改變我行我素、獨來獨往的天才行為,發揮一加一大於二的精神(守則五)。――洪世章,國立清華大學科技管理研究所 清華講座教授

一流的老闆帶領一流的幹部,二流的老闆大多聘用三流的人。一個管理者經常需要帶領團隊中各種專長比自己強的員工。本書作者透過分享愛因斯坦的老闆弗萊茲創立普林斯頓高等研究院、管理由全球知名菁英組成的團隊的故事,歸納出幾條管理優秀人才的守則讓我們參考。 ――楊千,國立交通大學榮譽退休教授

每一位有幸集結了天才員工的主管,都能從本書學到管理的要點,發現自己如果更早看到這本書,事業必定做得比今天更成功。赫羅馬斯的寫作風格簡單易讀,卻也道出非常深奧的教訓。――吉姆.亞當斯(Jim Adams),昂可輸電公司董事長,前西南貝爾電話公司執行長

說服一群聰明人團結合作,有點像是養了一群智力高超的大型貓科動物,這是領導人最困難的任務。我們能從亞伯拉罕.弗萊茲和愛因斯坦的關係中學習,了解領導人籌組天才團隊的祕訣。――彼得.阿格雷(Peter Agre)醫學博士,二○○三年諾貝爾化學獎得主,約翰.霍普金斯大學瘧疾研究所所長

作者巧妙地透過本書告訴我們,愛因斯坦和其他天才即使有傲人的才華,若沒有人有技巧、有組織地領導他們,天才的聰明才智也許永遠無法開花結果。――艾德.凱利(Ed Kelley),前USAA房地產公司(USAA Real Estate Company)執行長

作者

羅伯特.赫羅馬斯/醫學博士

經驗豐富的行政主管、導師、科學家與執業醫師,現任德州大學聖安東尼奧醫學中心(University of Texas Health Center in San Antonio)羅札諾.隆醫學院(Lozano Long School of Medicine)的院長,負責領導由一千三百名醫師、科學家以及八百名實習醫生組成的醫學院,並親自督導設計癌症新藥的研究室。他現在於德州聖安東尼奧居住與工作。

克利斯托福.赫羅馬斯/哲學博士

曾於紐約市福坦莫大學(Fordham University)教授倫理學,現在於佛羅里達大學保健組織(University of Florida Health)擔任專案經理。

譯者簡介

朱崇旻

曾在美國居住九年,以閱讀為樂,現於台北讀生化科技。喜歡翻譯時推敲琢磨的過程,並認為無論是什麼題材的書,譯者都應該忠實表達出作者的立場。興趣包含寫小說、武術、室內布置和冬眠。

目錄

作者的話
前言:愛因斯坦的老闆
第一章  辨識天才型員工
第二章  徒有天才型員工還不夠
第三章  守則1:找面不會說謊的鏡子
第四章  守則2:別當部屬的絆腳石
第五章  守則3:安靜,傾聽部屬說話
第六章  守則4:透明化領導
第七章  守則5:煉金術比化學更管用
第八章  守則6:你的過去不等於未來的真理
第九章  守則7:心無旁騖
第十章  守則8:達到心與腦的和諧
第十一章  守則9:讓願者上鉤
第十二章  守則10:接受危機
後記:在別人身上看見自己

試閱

第十一章 守則9:讓願者上鉤

以願景為餌

領導人要如何激勵聰明部屬呢?最好的辦法,就是以願景為餌。到了一九三○年,愛因斯坦認定自己在德國沒有未來,所有發展機會都因納粹黨勢力漸增而受阻,他開始思索是否該接受馬德里、巴黎、萊頓、牛津、土耳其、耶路撒冷希伯來大學或加利福尼亞理工學院的邀請。多到數不清的知名大學與研究機構向愛因斯坦招手,他最後選擇了弗萊茲與普林斯頓高等研究院,為的正是弗萊茲告訴他的願景。
加州理工學院校長羅伯特.密立根(Robert Millikan)試圖網羅愛因斯坦,已經不是一、兩年的事,他在相當短的時間內籌組實力堅強的數學與物理團隊,並用實驗驗證愛因斯坦於一九○五年提出的理論,證實光有粒子的特性。在當時,高等研究院不過是弗萊茲腦中的一個想法,一個得到班伯格兄妹支持的想法,愛因斯坦在加州理工學院當客座教授時,弗萊茲前去拜訪密立根,討論他對普林斯頓高等研究院的規劃。
弗萊茲表示,他不敢冒昧邀請全世界最著名的科學家到高等研究院工作,更何況當時密立根正試圖說服愛因斯坦留在加州理工學院,弗萊茲和愛因斯坦都是密立根的客人,弗萊茲若在此刻邀請愛因斯坦未免太過失禮。
最後,愛因斯坦解決了問題,他人還在加州理工學院時便主動聯絡弗萊茲。眼見機會的大門開啟,弗萊茲便把握時機約愛因斯坦見面。第一次見面時,弗萊茲稱讚愛因斯坦高貴的舉止與「不加修飾卻又魅力十足的談吐,還有真誠的謙遜」令他著迷,兩人在加州理工大學的走廊來回散步,聊了超過一小時。愛因斯坦接下來還有別的行程,他在經人提醒三次後才捨不得地離開。
數月後,弗萊茲到牛津拜訪愛因斯坦,兩人大部分時間都在牛津大學校園裡散步,討論弗萊茲成立高等研究院的規劃。弗萊茲表示愛因斯坦若加入高等研究院,他願意答應愛因斯坦的所有條件,愛因斯坦當時並未明確表態。
在試圖說服愛因斯坦的時期,弗萊茲也向哈佛大學數學家喬治.伯克霍夫(George Birkhoff)提出邀請,伯克霍夫回信接受,後來卻公開宣布自己將留在哈佛,傷害了高等研究院的聲望,降低其他科學家加入弗萊茲團隊的意願。弗萊茲為伯克霍夫的公開拒絕感到氣憤,但對外仍保持樂觀積極的態度,他沒有報復伯克霍夫,而是更加努力招募愛因斯坦。
弗萊茲和愛因斯坦個性迥異,弗萊茲行事乾淨俐落、熱情積極、有條不紊、感情方面很專一,也很寵愛小孩;愛因斯坦則向來衣衫不整、個性溫吞、生活混亂、感情生活很複雜,很少和自己的小孩互動。儘管如此,愛因斯坦還是認同弗萊茲擘畫的願景,深受與世隔絕的普林斯頓高等研究院與專注於研究的生活吸引。
弗萊茲特地前往愛因斯坦位在德國鄉下的家,再度提出邀請,愛因斯坦這回同意將自己的條件寄給弗萊茲,並告訴弗萊茲他「想到這件事就非常激動」。弗萊茲的種種努力終於有了回報,他得到愛因斯坦的允諾後回到美國,也利用愛因斯坦的聲望,在經濟大恐慌初期重新獲得班伯格兄妹的金錢資助。
弗萊茲和愛因斯坦協商時有兩個優勢:他能支付高於其他大學或研究機構的薪水,再加上他為高等研究院擘畫的願景十分有說服力。密立根得知愛因斯坦將加入高等研究院而非加州理工學院,當然很不悅。密立根向弗萊茲抱怨他偷走了愛因斯坦,也商請弗萊茲允許愛因斯坦把一半時間分配給加州理工學院,畢竟加州理工學院的物理研究遠勝於普林斯頓高等研究院,而物理學正是愛因斯坦專精的領域。愛因斯坦若去了加州理工學院,更能夠發揮創意,但密立根是個軍國主義與民族主義者,愛因斯坦極度厭惡這種人,此外,密立根不久前收了一位納粹支持者的巨額捐款,允諾不讓任何人在加州理工學院進行反德運動,這件事如果被愛因斯坦知道,兩人的關係勢必交惡。密立根沒能說服愛因斯坦加入他的學校,是因為他傳達的願景沒能觸動愛因斯坦。

個人的誘因

弗萊茲在邀請愛因斯坦的過程中,還有一些值得注意的小細節:他知道愛因斯坦喜歡自然與靜僻的環境,於是把高等研究院描述成一個寧靜的鄉村隱蔽處,沒有城市的喧囂,沒有一般大學煩心的事務與學生教學,科學家能專注做研究。普林斯頓周遭是農地與樹林,愛因斯坦可以安靜地散步。愛因斯坦也很喜歡乘船出遊,於是把小船停靠在附近,以便隨可以搭船出航,享受在船上的時光。
邀請愛因斯坦演講的人不計其數,另外還有許多學術與研究機構試圖挖角,但普林斯頓是愛因斯坦最能夠舒適生活的場所。弗萊茲比誰都了解愛因斯坦對自然環境與個人時間的渴望。

金錢與動力

大部分組織都認為員工獲得的報酬愈高,愈會努力工作,這裡指的報酬不光是金錢,也包含其他形式的酬勞,像是工作穩定性、額外津貼與伴隨職位而來的社會地位。
報酬確實能激勵員工,但別以為薪水與福利就等於工作動力,動力還包含了影響世界的使命感。聰明部屬選擇工作時,除了考慮報酬,還會考慮這份工作是否能提供他們動力,一個只有報酬卻缺少動力的工作,只會讓部屬愈做愈感到疲憊,等到部屬難以忍受就會選擇跳槽。
雖然金錢不是驅使聰明部屬工作的全部動力,但如果他們覺得自己沒有得到應得報酬,他們會感到不滿,被人占便宜的憤怒會使他們分心。當部屬獲得的報酬不足以讓讓他們舒適生活,他們就無法專心工作。
在過去的工業時代,勞工在工廠裡從事重複性的勞動工作,金錢是很有效的工作動力。但現在的工作性質轉變,重複性工作改由機器代勞。大部分的新發現都奠基於理論之上,發現新事物,也許要經過很多年才會找到應用途徑。弗萊茲也知道新發現與實際應用之間存在時間差,他在〈無用知識的用處〉(The Usefulness of Useless Knowledge)一文中指出,由於沒有人可以確切知道哪些發現最後能化為實用產品,人們應該支持為研究而做的研究。大多數領導人生活在由酬勞定義的舒適環境裡,從修習管理課程開始就被教導用酬勞激勵員工。聰明部屬的領導人必須給付部屬足夠的酬勞,至少別讓他們為錢煩惱,他們才有可能專注工作。
解決酬勞問題的一種方法,就是支付給部屬超乎他們認為自己該得的數目。愛因斯坦要求的薪資低於弗萊茲原本預計給他的數目,弗萊茲在招募愛因斯坦的最後一次面談中,還得說服愛因斯坦收下較高額的報酬。弗萊茲並沒有因為愛因斯坦的要求較低,就給予低薪,將多的錢留作他用,反而竭力說服愛因斯坦收下較高額的薪水,避免愛因斯坦事後認為自己的報酬不公。

詳細資料

詳細資料

    • 編/譯者
    • 朱崇旻
    • 語言
    • 中文繁體
    • 規格
    • 平裝
    • ISBN
    • 9789571378251
    • 分級
    • 普通級
    • 開數
    • 25開15*21cm
    • 頁數
    • 320
    • 出版地
    • 台灣
    • 適讀年齡

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