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亞馬遜管理聖經:亞馬遜為什麼那麼成功?揭開全球電商龍頭的14條領導準則

The Amazon Way: 14 Leadership Principles Behind the World`s Most Disruptive Company

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  • 作者: 約翰.羅斯曼 追蹤作者 ? 追蹤作者後,您會在第一時間收到作者新書通知。
  • 出版社: SMART智富 追蹤出版社 ? 追蹤出版社後,您會在第一時間收到出版社新書通知。
  • 出版日:2019/8/19
  • ISBN:9789869768184
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內容簡介

★★★★★亞馬遜讀者4.6顆星推薦
亞馬遜前部門主管親自撰寫闡述核心精神,
揭露亞馬遜如何落實14條領導守則,
一步步打造出全球電商龍頭


**台大EMBA策略名師 湯名哲、台北市數位行銷經營協會(DMA)秘書長 盧諭緯專文推薦(依姓名筆畫排列)**

從賣書到雲端,從Kindle閱讀器到Echo音箱,
亞馬遜為什麼做什麼都成功?
許多企業都有所謂的公司使命、領導守則,也都自詡奉行客戶至上,
最後卻多半淪為空泛的口號,
亞馬遜為什麼能從上到下皆身體力行14條領導守則,
並成為公司的致勝基石?

約翰.羅斯曼(John Rossman)曾擔任亞馬遜企業服務經理,負責開發亞馬遜Merchants@專案,讓數百萬名第三方賣家在亞馬遜網站販售商品,如今,第三方賣家銷售的商品已經超過整體下單筆數的40%。如今,在處理不同領域的客戶時,他仍時常談到當年在亞馬遜經歷的策略、管理技巧和方法,才發現任何公司都能運用亞馬遜的這些守則追求創新,並取得競爭優勢,因此決定寫成此書。

羅斯曼以真實又不失幽默的筆法,帶領大家一窺亞馬遜從線上書商躍居今日市場霸主的過程中,這家全球最成功的企業內部是如何運作的,以及傑夫.貝佐斯是如何實現他最高標準的公司文化,並一路傳承至今。從這本書,讀者可以了解:

◎為什麼最佳的客戶服務就是不需要服務?
◎如何用「兩好球文化」鼓勵冒險創新,同時做出正確決策?
◎為什麼不用PowerPoint做簡報,團隊反而更能有效溝通?
◎為何貝佐斯重視自由現金流量甚於毛利率?
◎「2個披薩團隊」的精神不在限制團隊人數,而是⋯⋯?

本書特色

★每章解釋1條領導守則,快速掌握公司策略及管理技巧
★摘錄貝佐斯經營現場的經典語錄XX則
★實用附錄:如何設計「自助服務」?如何經營平台公司?

好評推薦

「約翰.羅斯曼以少見的局內人的角度,在《亞馬遜管理聖經》闡述亞馬遜神祕的企業文化,說明貝佐斯如何創造一套獨一無二的制度,協助亞馬遜制定各種大小決策。」——布萊德.史東(Brad Stone),《什麼都能賣!貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》(The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon)作者

「透過約翰.羅斯曼的經驗,你能發現亞馬遜團隊對客戶服務、新創發明、簡化流程的執著,他們胸懷大志,又同時奉行節約原則。」——泰瑞.瓊斯(Terry Jones),旅遊網站Travelocity.com創辦人

編輯推薦

亞馬遜管理聖經:亞馬遜為什麼那麼成功?揭開全球電商龍頭的14條領導準則

作者

約翰.羅斯曼(John Rossman

奧邁企業顧問公司(Alvarez & Marsal)總經理約翰.羅斯曼,協助企業開發和執行創新商業模式、技術策略和營運改善,客戶遍及《財富》(Fortune)500大企業中的高科技、慈善和零售等產業。奧邁企業顧問為全球專業服務公司,為積極尋求業務轉型、加速成長和促進成果的企業,提供改善績效、扭轉管理和商業顧問服務。

在進入奧邁企業顧問公司之前,羅斯曼擔任亞馬遜(Amazon)企業服務經理,負責開發亞馬遜Merchants@專案,讓數百萬名第三方賣家在亞馬遜網站販售商品;第三方賣家銷售的商品現在已經超過整體的40%。羅斯曼也負責塔吉特、玩具反斗城(Toys "R" Us)、加拿大西爾斯百貨(Sears Canada)、英國瑪莎百貨(Marks & Spencer)和美國職籃NBA等企業客戶。

羅斯曼目前與妻子、2個兒子和法國鬥牛犬定居在加州聖克萊蒙特(San Clemente)。羅斯曼擁有奧勒岡州立大學工業工程學士學位。

譯者簡介

顏嘉南

大學讀商,研究所念翻譯。目前擔任財經媒體編譯。

序/導讀

作者序

那些亞馬遜教我的事

我撰寫《亞馬遜管理聖經》的目的是提供建議和可行的技巧,協助公司提升運作速度、增進責任感、創造管理的清晰度,和革新客戶體驗。
 
自從本書在2014年6月出版之後,我與上百個團隊和領導者合作,將本書的管理準則應用至他們的文化和業務,從中得到的回饋和活力是我沒有預料到的,當然還有伴隨改變過程而來的挫折。
 
媒體和企業領袖一樣,也想了解亞馬遜的「致勝秘訣」。《亞馬遜管理聖經》獲得諸多媒體好評,特別是《紐約時報》(The New York Times)的報導〈探詢亞馬遜管理聖經〉(Examining the Amazon Way)。我還花了2天的時間,接受CNBC電視台主持人大衛.費伯(David Faber)訪問,協助拍攝紀錄片《亞馬遜崛起》(Amazon Rising)。
 
在本書出版多年之後,請我為領導人和其團隊演講的邀約不斷。這些組織皆希望能創新、行動更迅速、營運蒸蒸日上、破除官僚體制、建立新的業務模式,將數位能力注入每件事,而且它們持續將亞馬遜視為典範。
 
為什麼?因為傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)的公司不只是持續成長,也不斷創新、實驗、勇於探索新領域、引領新的業務模式、體現規模優勢,還有呈報獲利。
 
換句話說,亞馬遜並未滿足現狀,也從未停止探究自身的定位。它依然願意從錯誤中學習,甚至在必要時調整準則。
 
本書討論的領導準則就是很好的例子。亞馬遜不久前將領導準則中的「嚴以律己」改為「好奇求知」。新準則彰顯亞馬遜在必要時能夠做出調整,不允許有用的準則成為過時或經不起考驗的信條。

因此,我覺得重新修訂《亞馬遜管理聖經》的時候到了,不只是單純更新這條管理準則,和檢視亞馬遜修正信條的轉變,我也想和大家分享各類組織和各層級領導人,在探索亞馬遜管理方針時的看法。

追求客戶至上和對的結果
一個詞就能有天壤之別,想想「執著」(obsession)和「滿意」(satisfaction)的差別。典型的管理者致力創造並衡量「客戶滿意度」,他們努力比競爭對手多贏得一點點客戶滿意度,運用各種方法衡量客戶體驗。但如果你「執著」於讓客戶滿意,你會做什麼來取悅客戶(包括內部客戶),但同時維持成本和效率不變,或是優化成本和效率?你有可能為此做出許多業務改變。
 
各行各業皆有許多公司試圖為產業帶來顛覆性的影響力,成功顛覆市場的關鍵便是創造絕佳的客戶體驗,例如優步(Uber)。顛覆性的影響力停滯通常是因為公司不再將客戶體驗置於首要。以支付產業為例,零售商希望避免支付手續費,Apple Pay和Google Wallet等平台提供解決方案,但現行服務並沒有解決基本的用戶問題,例如我仍然無法取得歷史付款資料,或是從我的行動付款帳戶輕鬆管理這些數據。
 
簡化、整合和自動化流程,以創造業務規模
讓你的服務更便宜、更快速,和有更高的品質,便能讓客戶高興。亞馬遜的領導人藉由將流程自動化,不斷降低手動步驟、人力介入和勞工成本。讓客戶透過自助服務解決問題,就是實現這項目標的關鍵策略。
 
賦予責任和管理依賴對象
我在《亞馬遜管理聖經》談到「管理依賴對象」的概念,這是我在亞馬遜學到的重要經驗之一。「亞馬遜不允許因為依賴對象出包而導致失敗,這是管理階層失職。」業務上總是需要他方的協助,像是其他團隊、合作夥伴、賣家、產品和服務。抱持「管理你的依賴對象」的想法,是在亞馬遜擔任領導人的訣竅。我持續告訴組織領導人,用積極主動、遠遠超出正常預期的方式來「管理依賴對象」,這個觀念確實引起聽眾共鳴。我時常被問到要如何實現管理依賴對象,方法有很多,首先是對部屬提出比平常更多、更深入的問題。第二,不要只是信賴,而是信賴加驗證。當這些已經成為公司的標準程序後,詢問細節就不再視為質疑部屬能力。最後,為所有功能設置服務水準承諾,並加以管理,同時讓你的合作夥伴負起責任。

透過工具持續改進
自動化流程的眾多好處之一,是能取得與利用即時數據和商業智慧(Business intelligence,BI),亞馬遜稱之為工具量法(instrumentation)。團隊可在過程中大量收集和使用即時數據,並利用數據提升洞察力,透過應用自動化和工具量法來減少錯誤、改善營業周期時間和降低成本。

開發平台策略
亞馬遜是雲端運算的市場領導者。雲端運算讓企業無需再購買電腦,和聘請硬體管理人員,取而代之的做法是讓企業租用電腦設備,並能隨時提升或縮減硬體規模。亞馬遜決定跨足雲端運算領域,是因為自認擁有電腦基礎建設的核心能力,其他公司或許能從亞馬遜的這項能力中受惠。規模是亞馬遜的一大優勢,它們也在其他方面運用規模優勢,例如亞馬遜物流(Fulfillment by Amazon,FBA)是「隨選」使用亞馬遜的物流網絡,讓其他公司能免除設立倉儲、運輸網絡的資金成本,和複雜的運作流程。領導人應該評估兩個重要問題:第一,目前有哪項業務可以轉變為「即服務」(as-a-service),並利用他人的能力?第二,我們是否具備可讓他人用來創造新商機的核心能力?

設立小型、獨立團隊,避開繁文縟節
繁文縟節是創新的殺手,優秀的員工不會進入不能讓他們發揮長才的公司或部門。小型團隊是亞馬遜避免流於複雜,和吸引絕佳人才的手法之一。小型團隊(6至10人或更少)的重點是它們都擁有代表作,也就是產品、功能、服務(例如購物車),或是流程(像是倉儲進貨流程)。每個團隊定義其業務計畫、指標和產品藍圖,此舉創造動機和刺激持續進步,同時為未來的投資和結果帶來透明度和責任。評估你的業務和組織結構,找出能創造小型、自治團隊的機會,授權團隊放手與眾不同。

科技才是關鍵,不是IT部門
亞馬遜最令人意外的地方,是中央資訊科技團隊規模很小,但技術能力則相形巨大。技術規畫、架構和開發工作散布在亞馬遜大部分團隊裡,集中的技術功能非常小,與多數公司設置大型中央技術部門,也不期望部門主管了解、設計或執行技術大相逕庭。培育所有部門主管技術能力,以及透過整合技術和業務團隊,建立更貼近客戶需求的公司,將能贏得未來的勝利。

清晰與簡化
哈佛商學院教授麥可.波特(Michael Porter)曾說,策略就是不斷地權衡取捨,和選擇做與不做的事。領導人在開發數位策略會犯下的基本錯誤,是沒有搞清楚客戶體驗。為了找出能讓客戶滿意,並修正那些不會增加客戶價值與阻礙團隊創新的業務方式,亞馬遜的領導人會為計畫寫腳本,他們會從最後的結果開始寫起,像是撰寫未來的新聞稿,或是評估如何衡量某一功能或團隊的長期成功。他們由清楚簡單、可通往目的地的藍圖著手。

小規模押注,多方試驗
高階主管們經常談論「在失敗中學習」和放膽押注的計畫,但其實大多人並不是真的了解創新的本質,或是如何創造容許創新及對創新過程有耐心的環境。其結果是,企業經常打出安全牌的投資計畫、超大型計畫得到資金,以及只產出漸進式改變。貝佐斯在2015年的致股東信中,稱亞馬遜是「對失敗最寬容的公司」。亞馬遜投入的實驗計畫倍增,並且對於能夠創造出投資報酬率的成功投資案,與可能碰到的失敗投資案,都以平常心來等同看待。亞馬遜的策略就是以負擔得起的代價,勇於嘗試新計畫。


提高你的「改變IQ
在亞馬遜工作最棒的地方,是每件事都能不斷進步,沒有什麼是停滯不前的。速度更快、增添新功能、降低成本、減少錯誤、迎合客戶,樣樣都在改變。公司經營得好已經成為競爭的必備要件,每家公司必須能夠不斷改變,並擁抱不間斷的改進,這就是「改變IQ」(Change IQ)。華倫.巴菲特(Warren Buffet)告誡董事會和執行長,對抗成功企業和團隊走向衰敗的「ABC」,也就是傲慢(Arrogance)、官僚(Bureaucracy)與自滿(Complacency)。設立期望和強制功能,來創造擁有高的「改變IQ」文化,可避免犯下ABC三大錯誤。

為什麼亞馬遜要創造永續創新環境,和持續改進?因為亞馬遜堅信,如果你不開創和管理數位帶來的顛覆,你將會成為它的受害者。業務演進的速度正在加速,標準普爾500指數成份股企業的壽命,恰恰反映這個速度。3/4的標普500大企業,預料會在未來15年被踢出成份股之列,這就是不折不扣的「不創新就等死」(innovate or die)。捫心自問:「如果換成亞馬遜來經營,我們的公司和產業會變得如何?」你就有可能會提出一些令人驚訝的想法。
 
貝佐斯在2013年接受電視節目主持人查理.羅斯(Charlie Rose)訪問,在談到亞馬遜為何不斷發明創新時,他說:「企業壽命有限,亞馬遜有朝一日也會被顛覆。我並不擔心這一點,因為我知道它無可避免。公司有如潮水來來去去,任何年代最炙手可熱的公司,幾十年後也會成為歷史。我熱切希望亞馬遜比我更長壽。」不讓過去的模式和成功定義其價值的公司,將能寫下新的篇章。
 
這些只是我從想改變公司文化的讀者身上,得到的一小部分回饋。我希望《亞馬遜管理聖經》能帶給你可立即採用的概念。如有任何問題歡迎寫信到我的信箱johnerossman@gmail.com,與我分享你在追求改變和創新過程的發現。
 

引言

當時是2003年1月,我擔任亞馬遜商家整合經理的時間不到1年,我還被視為是新人。那時我正坐在西雅圖總部的會議室內,周遭是亞馬遜20位最資深的高階主管,也就是S團隊,而我剛好成為會議的焦點。很不幸地,這是因為創辦人暨執行長傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)正在對我發飆。
 
他大吼:「先用一個數字來回答這個問題!」
當傑夫問我一個看似簡單的問題,「從第1年開始,我們推出多少商家?」,會議室的目光全都轉到我身上。

這個問題難倒我了,因為當時還沒有推出第三方賣家,也就是傑夫口中的「商家」,這已經超出我的直接控制範圍。我帶著有點歉意的口吻答道:「嗯,你知道,截至目前……」
在我說完之前,傑夫便爆出這句話,「先用一個數字來回答這個問題!」
 
傑夫毫不掩飾地展露情緒早已遠近馳名。傑夫.貝佐斯不會在乎你的感受,他也不管你今天過得好不好。他唯一在意的只有結果,而且最好是對的結果。每位進入亞馬遜的員工都了然於胸,這是工作協議的一部分,但這是我第一次發現自己是他動怒的原因,當下我不知所措。我遲疑不決,拼命地想擠出一個答案來蒙混過關,最後我大吸一口氣,說出一個他想要的數字:「6家,但是……」

傑夫就好像是獅子撲向獵物的要害一般,丟出「這是我聽過最可悲的答案!」

隨之而來的咆哮既不是單純的羞辱,也不是彰顯他是亞馬遜最高領袖的權力遊戲,他把我的例子當作機會教育,向其他領導人傳達一系列公司文化、策略和營運方向的訊息。這是傑夫經典的資訊傳達方式,儘管音量和語調猶如響雷,它涵蓋造就亞馬遜準則的重要課題。接下來的5分鐘傑夫詳盡地指正我的缺點時,他談及亞馬遜半數的管理準則。我遭到斥責是因為我沒有完全奉行客戶至上,沒有精確掌握我的專案和專案結果,沒有對我自己和團隊設下更高的標準,眼光不夠遠大,沒有勇於行動,沒有在自己的表現明顯不足時,做到嚴以律己。從頭到尾我就好比是被巨石壓制,釘在椅子上不能動彈。

傑夫的訓斥終於停下來後,他沒多說一個字就離開會議室,S團隊會議就這樣結束了。我重新調整呼吸,回想剛剛發生的事,我發現許多資深領導人對我微笑,不是那種不懷好意的笑。他們收拾東西,魚貫走出會議室時,有幾位還特意過來向我致意。

有一人拍拍我的肩膀對我說:「他喜歡你。如果他討厭你,他不會花時間讓你難堪。」
我抓著筆記本,踉蹌著腳步走出會議室,對自己沒有被炒魷魚感到滿腹狐疑。我心想:「怎麼有人能挺得過傑夫嚴酷的考驗?」

答案就近在眼前,亞馬遜的網站清楚列出14條領導準則(www.amazon.jobs/en/principles)。2003年那場會議,傑夫幾乎把造就亞馬遜的14條領導準則刻進我的腦海裡。我將領導準則的文字略做修改,方便讀者閱讀。

傑夫如何打造實現他最高標準的公司、文化和傳承?有別於多數組織,亞馬遜的領導準則不只是人員聘用方針,或是埋藏在員工手冊裡一條空泛的使命宣言。在年度績效考核和自我評量時,領導準則是嚴格評估亞馬遜領導人的核心原則。亞馬遜期望公司領導人或潛在領導人,記下如何體現這14條領導準則的具體實例,並做好能隨時舉例說明的準備。

本書並不是要講述我任職亞馬遜時期的點點滴滴。事實上,在我離開亞馬遜,轉任現職奧邁企業顧問公司(Alvarez & Marsal)總經理後,我沒有多想我在亞馬遜的日子。有趣的是,當我開始處理各領域的客戶,從科技、製造,再到零售,甚至是慈善,面對形形色色的挑戰時,我發現自己時常談到我在亞馬遜經歷的策略、管理技巧和方法。剛開始我根本沒有察覺自己這麼做,後來一位同事對我說:「你知道嗎?你應該把這些寫下來。」

我問道:「把什麼寫下來?」
他說:「所有從亞馬遜學到的東西。你不斷使用這些技巧,不妨把它們全部收錄到一個地方,我想一定會有人感興趣,我就會想看。」

我決定試試看。我開始簡略地寫下我在亞馬遜學到、觀察到和採行的觀念、經驗、策略和方法。出乎我意料地,雖然我離開亞馬遜已經7年,這些內容依然記憶猶新,等待我將它們編排組織,並轉化為文字。不久之後,我體悟到這些經驗早已經分門別類,也就是亞馬遜的14條領導準則。

亞馬遜的準則為什麼能讓人牢記在心,離職的人甚至不必多花力氣就能勾起記憶?傑夫.貝佐斯在2003年那場S團隊會議,對我的商業整合狀況報告大發雷霆,占很大的原因。亞馬遜的領導人努力維持思路清晰,不只是清楚要怎麼做,也要完全明白「為什麼」要這麼做,如此一來,才能促使領導人能依據明確的管理準則行動,打造出價值與原則始終如一的公司。這是保持細節正確和成功提升業務規模的方法,這方面亞馬遜無疑做得比其他公司都要好。

在同事的建議和鼓勵下,我決定把我的筆記變成書籍。我刻意保持內容精簡,並希望讀者能愉快地閱讀。幾年前我看到一則有趣的報導,1名52歲的斯洛維尼亞運動員決定泳渡亞馬遜河(誰曉得為什麼?)他克服筋疲力竭、高溫日曬、精神混亂,和躲過食人魚的攻擊,完成3,272英里的長泳挑戰,成功創下世界紀錄。他泳渡亞馬遜河的過程既驚險又刺激,但我不希望你在閱讀本書也覺得經歷相似的磨難。亞馬遜是不斷成長、創新,和穩定提升影響力的傳奇故事,但公司的策略、管理技巧和方法都是易於了解,但難以模仿。我試著盡可能說得清楚和直接。本書不會帶你游過泥濘的商業思維長河,把它想成是有14個停靠站的遊船,每一站是1條領導準則。

坐下來,放輕鬆。希望你能享受這趟旅程。

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    • 編/譯者
    • 顏嘉南
    • 語言
    • 中文繁體
    • 規格
    • 平裝
    • ISBN
    • 9789869768184
    • 分級
    • 普通級
    • 開數
    • 頁數
    • 240
    • 出版地
    • 台灣
    • 適讀年齡

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