橫向領導:不是主管,如何帶人成事?

Getting It Done:How to Lead When You,re Not In Charge

有些人不是主管,卻能讓大家聽從安排,齊心協力?你如何成為這樣的人?你該怎麼做?
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商品訊息

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  • 作者: 羅傑.費雪 追蹤作者 ? 追蹤作者後,您會在第一時間收到作者新書通知。
  • 出版社: 日出出版 追蹤出版社 ? 追蹤出版社後,您會在第一時間收到出版社新書通知。
  • 出版日:2019/8/21
  • ISBN:9789869785013
  • 適讀年齡:成人適讀
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內容簡介

意見分歧衝突不斷、會議冗長無共識、進度嚴重拖延……
為什麼與他人一起工作這麼難?
為什麼有些團隊就是比其他團隊配合的好?
為什麼有些人不是主管,卻能讓大家聽從安排,齊心協力?
你如何成為這樣的人?你該怎麼做?

 

哈佛法學院談判溝通專家40年經驗淬煉,
為不是主管的你訂製的領導力課程!
三個步驟╳五大工作要素╳三種策略技巧,
在同級之間發揮影響力,高效引領團隊,完成上級交辦的各種任務!

不是主管,也要有領導力

「合作」,必須整合不同的工作習慣與思想,但這樣的差異往往容易引發各種衝突與時間的損耗。想讓團隊所有人達成共識、目標一致地達成任務,你需要「橫向領導力」。

「橫向領導力」是一種可以後天習得的能力,擁有這項能力,即便沒有發號施令的權力,也能發揮影響力,引導團隊有效思考分析、做出決定、妥善分配任務並迅速行動,齊心朝同一個目標努力,順利且高效地完成上級交派的任務。

養成橫向領導力的三個步驟

STEP 1:培養和鍛鍊獨立完成工作的技能,為團隊做出最大貢獻。
STEP 2:目標明確,對團隊所有成員的任務有清晰的認識,達到良好合作模式。
STEP 3:學習「參與式」領導方法。

掌握五大工作要素,團隊就是你的

‧制訂目標:根據想實現的結果,制訂具激勵性與指引性的短期、中期與長期目標,同時引領團隊所有人參與制訂過程,把團隊擰成一股繩。

‧系統思考:以「運用數據→分析問題→擬定策略→計畫行動」的循環模式,建立系統性思考。團隊一旦建立起有條不紊的思考系統,有助快速找到解決問題、實現目標的方法。

‧計畫修正:形成「計畫→行動→回饋→調整計畫」的迴圈,在行動中不斷學習與修正。不要等到計畫完美之後再去行動,而是在行動中獲得新的數據,靠新的思考來修正方向,讓事情往更好的方向推展。

‧激勵管理:養成隨時激勵自己的良好習慣,保持對工作的專注,同時仔細觀察團隊成員的工作狀態與能力,妥善分配工作內容,提升工作滿意度、更加投入。

‧尋求反饋:鼓勵團隊成員積極尋求反饋,適當的反饋將有助於人們有意識地更新工作方式,提升團隊效率。

持續運用「提出問題、提供想法、做出行動」三種策略,在合作過程中巧妙影響他人,形成更好的工作方式。

‧提出問題:讓人們思考某個合作中的問題並尋求解決方案。
‧提供想法:說出你的想法,邀請人們接受、運用或修改這些想法。
‧作出行動:將你的想法付諸行動,作為進一步改進的基礎。

本書以理論結合實際案例,告訴你只要目標明確、思維清晰,並具備有效回饋和互動的技能時,就能更好地融入團隊中發揮更大的價值,同時也能巧妙地影響他人,解決分歧、充分發揮團隊中每個人的能力,讓大家更有效的合作,更好的完成任務。

名人推薦

股神巴菲特最倚重的合夥人查理‧蒙格、成功學大師史蒂芬‧柯維 一致推薦

對於胸懷大志、希望為世界做出更多貢獻的人來說,這是一本不可錯過的好書。──查理‧蒙格(Charles T. Munger),股神巴菲特最倚重的合夥人、《窮查理的普通知識》作者

我們常常在研討班上聽到這樣的抱怨:「講的不錯,但不適合我。」這本技術含量豐富的實用書將能完美解決這個問題。這本書思路清晰,並穿插許多實例,提供許多實用工具。不管你是否擁有領導權,這本書都能幫助你把大家組織起來,實現成功而持久的合作。──史蒂芬‧柯維(Stephen R. Covey),《與成功有約:高效能人士的七個習慣》作者

談判大師羅傑‧費雪又一力作。一本關於如何說服、影響他人的清晰、有效、實用的指導教材。對於無數管理人員、專業人員與積極進取的工作人員來說,這本書是他們的良師益友。──羅莎貝絲‧肯特(Rosabeth Moss Kanter),哈佛商學院教授

編輯推薦


不是主管,更需要領導力
(文/日出出版主編 李明瑾)


如果你曾經以缺乏組織的方式與他人合作並且遇到了問題,而感到非常沮喪,那麼本書就是為你而寫的。

與他人合作,絕對是職場上最難的事情之一。合作充斥著溝通,必須整合不同的工作習慣與思考模式,但職場上本來就存在著許多因溝通不順所引發的難題,特別是平級之間,一旦少了行政權威,溝通更是難上加難。與人共事,可能會遭遇「我為什麼要聽你的?」的質疑,經歷被扯後腿的怨氣,再加上時間在各種摩擦、擺爛中無謂消耗,進度嚴重拖延一團混亂,所以大多數的人寧可「自己來」,一旦非得進行團隊、跨部門合作,就叫苦連天,不想淌這渾水。

其實,想讓合作流暢高效並不難,你也無需擁有高於其他人的權力,只要掌握一些巧妙影響他人的訣竅,就能在無形中促成合作。《橫向領導》就是這樣的一本書,不同於傳統「馭下有方」縱向領導術,本書歸納出一種適用於平級之間的領導方式,是為不是主管的我們量身打造的一門「領導課程」。

作者羅傑.費雪(Roger Fisher)為「哈佛談判專案中心」(Harvard Negotiation Project)創始人,在哈佛法學院教授談判課程超過四十年,更為眾多政府部門、企業和個人提供談判服務。本書就是他累積多年溝通談判經驗,淬煉而出的職場溝通經典,幫助你我遊刃有餘地整合團隊,完成各項任務。

過去許多職場溝通書,會將重點放在「如何與他人應對」。羅傑.費雪則先不談別人,而是把重點放在「自己」,因為想讓別人發揮出更大的力量,甚至願意聽從你的意見,你必須先自我提升、具備完善工作技能。唯有你先在工作上呈現出井井有條、目標明確的狀態,才能讓人心服口服,願意配合並跟進拿出良好的工作表現。所以,作者從「目標整理」、「系統思考」、「計畫修正」、「激勵管理」與「尋求反饋」等五個方向展開,先說明個人如何培養這些技能,再進一步將這樣的技能擴及團隊。與此同時,適時「提出問題」,讓大家共同思考合作中的問題並提出可行的解決方案;接著「提供你的想法」,讓眾人討論或修改;最後「做出行動」,作為進一步改進的基礎。透過靈活運用這三大策略,達到在合作過程中巧妙影響他人的效果。

我很喜歡作者用爵士樂團當例子,說明個人技能的重要性。想讓樂團表現完美,你必須先成為技巧嫻熟的樂手,才能進一步了解各種與爵士樂相關的概念,以及每一種樂器在整首曲子中該如何配置,呈現最好的效果。

本書每一個理論,都結合實際案例。它系統性地整理了在提升自己能力的過程中,共事的人可能會有的態度反應,提供可以採取的應對為何。只要目標明確、思維清晰,並具備有效回饋和互動的技能時,就能更好地融入團隊中發揮更大的價值,同時也能巧妙地影響他人,解決分歧、充分發揮團隊中每個人的能力,讓大家更有效的合作,更好的完成任務。

作者

羅傑.費雪(Roger Fisher

「哈佛談判專案中心」(Harvard Negotiation Project)創始人,在哈佛法學院教授談判課程超過四十年。曾任職於衝突管理諮詢公司和美國麻州劍橋衝突管理諮詢集團,為眾多政府部門、企業和個人提供談判服務。著有暢銷書《哈佛這樣教談判力》(Getting to Yes)。

譯者簡介
劉清山

清華大學畢業,譯有《物種起源》(On the Origin of Species)。

目錄

引言  任何人都是潛在的領導者
 
第一部分 真正的領導者,不需要職位
合作很難?你還沒找到方法!
橫向領導:怎樣巧妙地影響他人
 
第二部分 掌握五大工作要素,團隊就是你的了
目標整理術:把團隊擰成一股繩
系統思考術:迅速找到解決問題的方法
計畫修正術:不斷修正計畫,使其趨於完美
激勵管理術:讓團隊成員保持專注
反饋的藝術:不斷提升團隊工作效率
 
第三部分 做更好的領導者
五大工作要素的綜合運用
假如你是領導者,你還能做什麼
敢於站出來的人就是領導者

序/導讀

引言
任何人都是潛在的領導者

如果你曾經以缺乏組織的方式與他人合作並且遇到了問題,而感到非常沮喪,那麼本書就是為你而寫的。你很可能經歷過下面的情形:

老王:我一直在考慮這項工作,我非常清楚應該如何去做。
小明:等一下,我想先知道為什麼我們要做這項工作。
老王:很明顯,老闆對目前的狀況很不滿。
老陳:這個理由很足夠。不過在開始前,我想先擬定一份時程表。
小華:好的,截止日期是哪一天?
小美:在討論這個問題之前,我想問問這項工作有人負責嗎?
小華:你的意思是你想當負責人。
小美:不是的,我只是問是否有人負責,如果沒有的話,是不是應該先找一個負責人。
老王:我不知道你們的情況怎麼樣,不過我不可能把所有的時間花在這項工作,我還有許多別的事情要做。
小明:我現在還不知道我們要做的是什麼。

按照上面這種趨勢發展下去,你可能會取得一定的進展,也可能是虛擲光陰。幾乎每個人在下班時都會抱怨,浪費了許多時間,卻沒有取得什麼成果。你很可能經歷過不計其數的這種局面,但這並不能說明你的表現不好。事實上,我們每個人都經歷過這樣的狀況。

考慮前面的例子,這個團隊需要什麼呢?答案是「領導」。「他們當中沒有負責人,所以不能怪他們沒辦法完成。」根據我們的經驗,有權威的領導者可以做許多事情,但默契無間的合作絕不是命令出來的。

本書的寫作目的就是幫助你與他人合作完成艱鉅的工作任務。它所著眼的並不是有權威的領導者能做什麼,而是你能做什麼;不是所有可能實現的目標,而是良好合作的目標—你與他人同舟共濟時取得良好結果的目標。要想讓你的同事朝著正確的方向前進,你必須先清楚應該朝哪個方向前進。

講一個比較經典的故事。鐵路公司有一輛嶄新的柴油火車出了問題,不管工程師怎麼做,都無法讓引擎啟動。他們請來一位專家,專家研究了情況,然後用錘子輕輕敲了火車頭一下,列車就啟動了。專家開出一○○○美元的帳單,鐵路公司要求他解釋帳單,而專家的回覆是:

──用錘子敲打火車:一○美元
──知道敲打部位:九九○美元

幫助團隊實現良好的合作與此類似,你最後所採取的行動只是整個解決過程的一小部分。

不管你是什麼職位,我們都建議你把自己想像成一個潛在領導者。在實踐中,你會發現,通過使用我們所說的「橫向領導」能力,你完全可以讓局面朝著更好的方向發展。

本書的目標就是讓你有能力與你的同事展現有效率的合作,取得高品質的結果。你無須擁有高於同事的權力,只需要使用橫向領導方法就可以如魚得水。橫向領導方法包含三個基本步驟:第一步是培養和鍛鍊獨自工作的個人能力;第二步清晰理解你的戰略目標是與他人有組織地合作;第三步是學習一些「參與式」的領導方法。通過這些方法,作為團隊的一般成員,也能使用提問、作答、行動的方式促使他人更好地一起工作。

這三個步驟就像試圖改善樂團演奏效果的爵士樂手需要做的一樣。首先,這個樂手需要培養自己的獨奏技能。接著,他需要理解優秀的爵士樂合奏應當具有的特點—和聲、對位以及哪種伴奏對主旋律的襯托效果更好。搞定這一切,他才能採取行動,帶領樂團成員改善樂團的演奏效果。

我們相信,任何公司、組織、委員會或其他團體中的人讀了本書後,都可以改善團隊共同工作的方式,取得理想的成果。

試閱

02橫向領導:怎樣巧妙地影響他人

第一節簡要介紹了我們完成工作的方法。首先是確定成功獲得最終結果所需掌握的技能;其次是清晰理解在使用這些技能的過程中團隊內部將如何互動;其後將依次探討各種技能,詳細討論如何獲得這些技能以及如何與其他人共同使用這些技能。不過,僅僅知道你想讓別人做什麼是不夠的,你必須知道怎樣才能讓他們按照你的想法去工作。只有當你的同事有意願採用這些技能和習慣時,整個團隊的面目才會煥然一新。本節將介紹在激勵他人改變其行為的過程中可能遇到的問題。

【問題】你無法讓他人作出改變

大家都參加過這樣的會議,恍神半天,與會者卻遲遲無法就問題達成一致,完全是在浪費時間。可能你每天早晨來到辦公室時都會感到非常沮喪,因為同事們的意見分歧,無法合作。對此你能做什麼呢?

如果一個人所在的群體內部出現問題,那麼他有兩種標準的反應:一是扮鴕鳥視而不見,二是負起責任,直接向人們下達命令。可惜這兩種方法都無濟於事。如果你迴避問題,情況當然不會好轉,不過至少局面不會變得更糟。可是,問題的根源並沒有消除。

你可能想要糾正別人的做法,但是也不管用。你可能見過有的人想要努力改善大家一起工作的方式,但收效甚微,而且他還因此受到別人的排擠,吃力不討好。如果有人好心提出建議,有時反而會受到冷落:「不要浪費我們的時間,我們要工作。」更甚者還會被反唇相譏:「你以為你是誰?老闆嗎?」在這種情況下,你很想聳聳肩膀說:「既然這樣,那我能做什麼呢?」

你也可以認真地問:「我到底能做什麼?」畢竟,希望還是存在的,我們都見過有些團隊配合得非常好。你可能參加過一些團隊,比其他團隊完成了更多任務。你還可能想到一些善於引導團隊合作的人,他們能讓團隊的工作更卓有成效。只需考慮一下你想和辦公室裡的哪個人共事,你就會明白這一點。

你可以研究一下這些人的哪些行為達到上述效果,如果你發現了他們的秘密,就可以運用到自己的工作中。筆者對此進行了研究,下面會介紹一些研究結果。你可以檢查一下我們說的是否有道理,如果合理,你可以採納這些結論。當然,你也可能悟出更好的做法。

要想回答「我能做什麼」這個問題,必須先理解為什麼改變人們合作方式的努力常常會功敗垂成。如果不採取行動,局面不會好轉,這一點很容易理解。不過,向同事提出建設性想法的效果為什麼這麼不理想呢?

【肇因】你發出的命令無法鼓勵他人改變其行為

你改善合作的意願受挫,有可能是同事的問題:也許他們經驗不足,無法理解團隊合作方式的重要性;也許有同事想要爭奪話語權,無法忍受其他人發號施令;也許有的人性格乖戾,無法與他人相處。

這些解釋當然可以闡釋部分事實。不過我之所以這麼說,在於這些分析並沒有在你自己身上找原因。我們遇到問題時總是喜歡責怪別人,取得成績時則喜歡把榮譽據為己有,這是人類的通病。正常情況下,你傾向於認為別人的行為難以改變是他們的問題,不是你的問題。既然人類天生存在著偏見,你就應該抱著懷疑的態度看待以自我為中心的解釋。

還有一個理由說明你應該在自己身上找原因,把所有錯誤歸結給同事對解決問題於事無補。如果你的同事都不夠優秀,那麼你能做的只有離開目前的環境,辭去工作另謀高就。如果至少有一部分問題出在你身上,情況就大相徑庭了。此時你只需糾正自身的問題,就能使局面大幅改觀。你對目前不利局面的責任越大,你扭轉局面的力量就越大。尋找你對問題負有的責任時,不要感到愧疚。你應該關注自己的行動,而不是責怪別人,因為這樣可以讓你變得更強大。

所以,如果你的同事沒有像你期望的那樣做出反應,你應該首先考慮自己的做法是否有問題。

告訴別人應該做什麼暗示了他們的地位比你低

所有人對自己都非常關心。不管你說什麼,人們都會考慮到這些話的話外之音,他們會思考你如何看待他這個人以及你們之間的關係。如果他們不喜歡這些話中的隱含意義,他們可能不會接受你的說法。

你的同事會將你的要求理解成指責。即使是提問也會被理解成對他人的間接評價。比如有個人經過一個星期的忙碌工作後,星期六早上起了個大早。吃早飯時,他在想應該做點什麼家務事,想從事一些簡單的活動,以便從辦公室裡繁重的工作中解脫出來,讓大腦休息一下。「地下室還亂嗎?」他問妻子。「多謝關心,」妻子回嘴道,「整整一個星期你都不幫忙,現在還嫌地下室亂,好意思說我!」

星期一,這位先生上班了,他是組裝廠的生產線經理。上午,他打電話給採購辦公室,詢問一批設備的情況。他急需這些設備,以維持生產線運轉。

生產線經理:這些電動馬達什麼時候送過來?你之前說上週三就能送到了。

採購人員:那是在你把訂單修改成大的電動馬達之前。你只要一改訂單,送貨時間就會往後延。這是常識。

生產線經理:好吧,我沒想到這一點。我們能不能……沒關係。下次跟我說一聲,我們就不會弄錯了。如果有人改訂單,你要告訴他們什麼時候能送貨。

採購人員:我們是根據標準程序做事。以前從來沒有人出過問題。如果你搞錯了,不是我的問題。

是不是聽著有點像?在這兩段對話裡,對方都把改善的建議聽成了指責,談話很快變成了毫無意義的推諉。這是怎麼回事呢?

當你指導別人如何工作時,人們有可能認為你的言外之意是:「你就是問題的原因,讓我來解決這個狀況。」他們認為如果一件事需要改進,那麼它一定是有問題的;如果一件事發生問題,一定會是某個人的責任。因此,「也許我們可以做得更好」會被理解成「情況一團糟,都是你的問題」。當你指導別人改善合作方式時,很容易引起別人產生這種情緒。即使你說話時心懷善意,別人也會認為你在批評他。

當人們認為受到攻擊時,他們會反擊:有的人會否認發生問題,因為這樣就不會受到指責。他們會說:「哦,別鬧了,情況哪有那麼糟。別這麼緊張。」有的人會攻擊你的建議,以免有人批評他們沒有早點這麼做。

他們會說:「這麼做行不通。」還有的人可能會攻擊提出建議的人,他們會說:「我怎麼工作需要你教嗎?」

面對這種反應,有人會想:「真是個蠢貨!我只是想幫忙而已。」然後將此事束之高閣。其實你應該這樣想:「他們的反應很正常。既然我知道他們為什麼會有這種反應,我也許可以更有技巧地幫助他們。」

你的同事認為你給他們分配的任務沒有之前重要。當你請求別人採取一種新的工作方法時,人們很少討論但常常關心的一個問題就是:「我在這個新計畫中扮演什麼角色?」他們還可能問:「我在這種改變過程中有著什麼作用?」如果一個同事感覺自己受人擺布,他可能對改善合作方式的努力反應冷淡。他認為決策是其他人做的,與自己無關。也可能擔心你
想控制團隊,這樣他就只能扮演次要角色了。

你們部門的業務正在開會,假設你提議不要簡單列舉你們上個星期達成的業績量,而是就如何贏得你們這個星期將要拜訪的客戶交換意見。如果其他人接受這個提議,他們會如何描述這件事呢?「露西提出了一個好主意,我們認可了她的提議,她是團隊的領導者,我只是一個追隨者。」

要是他們反對你的提議,他們的說法就不一樣了:「她的想法很愚蠢,我們可不願意聽她的瞎指揮。」倘若只能從這兩種說法中選擇一個,那麼所有人都有理由反對你的提議。如果一個建議看上去無法讓人們獲得「共同發起人」的地位,只能成為追隨者,那麼他們不太可能支持這種建議。

更糟糕的是,則可能不再與你合作。面對分歧,許多人會採取迴避態度。倘若他們無法參與決策,則有可能會完全退出,讓其他人完成這項工作。如果你想充分利用團隊中所有人的想法和力量,你就不應該將某些人拒之門外。

詳細資料

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    • 編/譯者
    • 劉清山
    • 語言
    • 中文繁體
    • 規格
    • 平裝
    • ISBN
    • 9789869785013
    • 分級
    • 普通級
    • 開數
    • 25開15*21cm
    • 頁數
    • 304
    • 出版地
    • 台灣
    • 適讀年齡
    • 成人適讀

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