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燃起主管魂:盛治仁的管理私房筆記

新手主管建立觀念,中階主管轉換做法,高階主管整合思維,找到你的黃金管理比例!
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商品訊息

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  • 作者: 盛治仁(口述) 追蹤作者 ? 追蹤作者後,您會在第一時間收到作者新書通知。
  • 出版社: 天下雜誌 追蹤出版社 ? 追蹤出版社後,您會在第一時間收到出版社新書通知。
  • 出版日:2019/9/2
  • ISBN:9789863984566
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  • 定價: 350
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強力推薦

內容簡介

願意承擔更大的責任,就有機會看到更大的世界
17篇筆記×51個思考題
新手主管建立觀念,中階主管轉換做法,高階主管整合思維
四大面向,找到你的黃金管理比例
上有老闆,下要帶人都要讀的管理書


覺得當上主管,卻還是無法掌握老闆在想什麼?
覺得不管怎麼溝通,部屬總是難以理解,甚至抗拒?
一切都遵從SOP,為什麼成效還是不如預期?
你的疑問,盛治仁有解答!

雲朗觀光集團總經理盛治仁,
從角色、做人、領導、思維四大面向出發,
確立自我領導定位,對老闆和部屬做到上通下達,
學會換位思考,最後創造最大績效,
一步步打造你的管理體質。

「如果有機會升上管理職,我很鼓勵大家接受這項挑戰。
學著看人、待人、懂人、用人及助人,接下來一定也會更了解自己。」──盛治仁

當主管是種挑戰,但絕非無法破關,
即使被捅一刀、頭破血流,但凡走過一遭,絕對能改變視野、自我提升、了解人性。
碰到毒藥主管,不再吃鱉;遇上軟爛部屬,有法根治,
突破框架,建立領導風格,
現在就燃起你的主管魂,管理大道從此不再難行!

看完此書後,你會捫心自問:我,是什麼樣的主管?
適時「重新開機」,找回被賦予責任、幫助下屬的成就感。

名人推薦

各界推薦(依姓氏筆畫排序)
新聞主播 方念華
《Cheers》雜誌社長 劉鳳珍
全聯福利中心行銷部協理  劉鴻徵
人資小週末社群創辦人 盧世安
台灣奧美集團董事總經理 謝馨慧

作者

盛治仁/口述

不管是教授、主持人、主委、執行長、總經理、或是董事長等職稱,對盛治仁來說,任何頭銜都只是對不同工作性質的形容詞。重要的是,他對每一份工作全力以赴的態度,希望能貢獻一己之力,創造新的價值。

從學術訓練、媒體評論、地方及中央政府的歷練、辦理大型活動的經驗,到現在的企業管理實務,每一個成功、失敗的經驗,都對思考與創意帶來助益,也成為做人做事的最大養分。

盧智芳/採訪整理

《Cheers》雜誌副社長兼總編輯。
台灣大學財務金融學系、台灣大學新聞研究所畢業,曾任《天下》雜誌召集人、《Cheers》雜誌副總編輯等職務。

林若寧/採訪整理

現任《Cheers》雜誌記者。
曾獲台北文學獎、教育部文藝創作獎、懷恩文學獎、飛鳶文學獎等。

目錄

推薦序 主管經歷過的痛點,我也有 《Cheers》雜誌社長 劉鳳珍
推薦序 主管魂真不是個易燃物,要靠閱讀也靠修練 全聯福利中心行銷部協理 劉鴻徵
推薦序 一位主管×政治學者的管理實踐實錄 人資小週末社群創辦人 盧世安
自序 管理雖困難,卻也很迷人

✽Part 1 主管,是主角還是配角?
Chapter 1:很會炒菜的廚師,不見得會管廚房
Chapter 2:大家都喜歡的主管,可能問題最大
Chapter 3:要帶隊了,你的「主管力」夠嗎?
Chapter 4:換位思考,到底是換什麼位?

✽Part2 做人,真的比做事重要?
Chapter 5:當了主管,更要懂得搞定主管
Chapter 6:北風和太陽,你是哪一種?
Chapter 7:功勞?苦勞?胡蘿蔔怎麼發?

✽Part 3 領導,如何創造高績效?
Chapter 8:各唱各的調,這齣戲怎麼演?
Chapter 9:誰說「能者」非要「多勞」?
Chapter 10:面試,亂槍打鳥還是看場Show?
Chapter 11:好料吃多也會拉肚子:別再迷信SOP了!

✽Part 4 思維,比天分更加重要
Chapter 12:別怪員工,說不定你才是那個「毒藥主管」!
Chapter 13:不想累死,你就要學會抓大放小
Chapter 14:善用邏輯,這就是你的超能力
Chapter 15:「蕭規曹隨」太遜了,帶動改變!
Chapter 16:沒有不可能,帶出站上國際的團隊!
Chapter 17:自己人都搞不定,還要帶老外?

後記

序/導讀

【推薦序一】
主管經歷過的痛點,我也有──《Cheers》雜誌社長 劉鳳珍


如果你是扮演承上啟下的三明治主管,腦海中是否曾閃過「隨時落跑」的念頭?

我有。

升上《Cheers》雜誌總編輯時,第一次擔當部門主管,當時毫無管理經驗、只懂採訪寫作,卻要全面帶領攝影、美編、後製文稿,同時還要跨部門跟業務、印務單位合作、學習雜誌行銷與廣告市場運作的模式。

回想頭一年,在全面超載的學習下、經驗不足又要兼顧績效,每當離開辦公室時,最怕電話響起,因為每一通電話的背後,可能都是提醒某一件事的疏漏、或者要你即時決策。當時腦袋中真的經常浮現「我想落跑」的想法。

後來怎麼撐過來的?

大概也都跟每一位還在管理職上的你、我、他所經歷過的,相去不遠。不過我可能更幸運一點,因為做《Cheers》雜誌的關係,有更多機會在第一時間透過採訪,從別人的經驗中得到啟發或力量。

後來,我漸漸從帶領一個部門,到跨部門多位初中階主管。如果是第一次被拔擢擔任主管,幾乎沒有例外,頭一、兩年我總會時不時聽他們說:「當主管好挫折喔!」、「好想回去做以前的工作!」熟悉的內心話,我一面同理,也一面莞爾。

有趣的是,書店的管理書籍很多,管理方法跟理論也從未少過,但主管這條路永遠讓人跌跌撞撞。我觀察,書市裡談到跟管理相關的書,大多偏理論或工具運用,這類以編譯書居多;如果是國內財經人物則又大多偏向傳記或人生智慧。但「中階主管」每日都要面對的各種疑難痛點,卻少有人用深入淺出、真切不高調的做法指點迷津。

二○一八年,Cheers推出線上影音產品“MasterCheers”時,我們特別針對這個主題,邀請盛總開了一門《讓老闆懂你:20堂傳承給中階主管的職涯智慧》,受到讀者與企業極大回響。

記得在產品尚未推出前,我們就有預感,這是會讓主管很有感的一門課。因為錄影當下,他所分享的內容就深深打動了每一位同仁,就連剛入職場不久的一位八年級同仁,也聽得津津有味:「這對我以後工作很有幫助!」後來又意外獲得集團內幾位主管共鳴,進而也成為天下雜誌集團所有中高階主管的必修課。

遇到好的內容,出版人總迫切地想要跟更多人分享,於是,我們決定再次挖掘盛總更多的管理心法,便是這本書誕生的背景。

盛總的書可以幫助讀者燃起多強大的主管魂?

今年初,一家上市科技公司人力資源主管看過盛總在MasterCheers的分享,在師生春酒聚時,得知盛總即將出版新書,5月初便來電關切何時出版?得知9月出書,他立刻在6月幫公司主管團訂,並預約盛總的演講時間!這種「書未出版,訂單先下」的機會,在出版業罕見。

為什麼盛總可以把中階主管的痛點,分享得這麼透澈入理又引人共鳴?

我想是源自他從大學教授、台北市研考會主委與文建會主委,乃至企業總經理,每一次劇烈的角色轉換與快速學習,當中曾經歷的苦痛、挫折,想必比一般人更加深刻,加上他條理分明、腦袋清晰的表達力,還有自己在管理學上下過功夫,每一篇讀來都像自己的故事。

記得之前很多看過盛總線上課程的同事與朋友,都曾跟我提及:「他的分享很真誠。」閱讀完這本書,我的感受依然如此。

這本書獻給在主管路上,跌跌撞撞不休的你和我和他。

【推薦序二】
主管魂真不是個易燃物,要靠閱讀也靠修練──全聯福利中心行銷部協理 劉鴻徵


大學時代,學管理的第一堂課,老師就說:「管理是透過他人,把事情做好。」

像我們從事比較需要創意的產業,員工的想法及主見不少,主管的氣度及包容就很重要。好的領導,要讓你的想法變成是部屬想出來的;好的向上管理,也要讓主管覺得厲害的點子是他想出來的。無論對上對下,透過啟發,讓大家覺得跟你一起工作充滿樂趣,這應該是管理的真諦。

天底下最難的兩件事,第一是「把你的口袋變成我的口袋」,其次就是「把你的腦袋換成我的腦袋」。前者講的是行銷,後者則是管理。以改變觀念,建立團隊為主,當一個想法形成共識,才可能發揮團隊的戰力,一起打仗。

我也曾以為以誠待人,萬物皆可教化,但隨著見識的人多了,發現有時候相處也是一種緣分。每個人因為種種因素而難以一同作戰時,除了給予機會,若始終不行,一定要快速處理,否則整個團隊會因為你的不在意,而面臨極大的危機。

理想的組織應該像個足球隊,成員隨時補位前進。團隊靠良好的默契達成組織的目標,這不是靠SOP及組織規範可以完成的。

我跟盛總素昧平生,但看他的職涯覺得十分精采,也常讀他的專欄,看完這本書更覺得受益不少,每個章節還有三個提問來提醒自己,著實令人咀嚼再三。所謂燃起主管魂,但主管魂真不是個易燃物,除了多看書,就得靠自己的修練了!

試閱

Chapter 5 :當了主管,更要懂得搞定主管

這一章,我想來談談何謂「向上管理」。
升上主管,你不就成為下屬眼中的那個「上」了嗎?為什麼還需要「向上管理」?
有些人對「向上管理」持有負面觀感,認為它就是討好老闆,讓老闆喜歡你。其實,向上管理的意涵完全不是如此,而是你必須真的了解,自己為這個老闆做事,老闆的目標在哪裡?
接著,再回頭檢視:我的優先順序跟老闆一樣嗎?如果不一樣,差異在哪裡?我能不能確實達成他的期待?畢竟,現在和老闆同在一艘船上,雙方力道協調,節奏一致,才能向前航行。這就是我所謂的「向上管理」。
換句話說,向上管理是一種「職場倫理」,也是邏輯思維的自我鍛鍊。藉此訓練自己時時站在更高的位置思考:若我是老闆,會如何處理這些難題?
或許有人會問,我實在很討厭老闆,難道也要向上管理嗎?這未免太虛偽了?但換個角度看,老闆也是人,當然有優缺點,這很正常。如果你期待遇到完美的老闆,那不妨自問:你自己是完美的員工嗎?這樣想,就可以釋懷一點,用持平角度看待一切。
當然,你也可以選擇離開現在的老闆。但多做幾次後,你會發現,「討厭的老闆永遠都在,只是換了名字」。相處時的問題並沒有解決。所以,我的建議是,與其不斷換工作、換老闆,不如試著學習包容別人的缺點。要記得,當你埋怨對方時,對方可能也在容忍你的不足。

✽當你是老闆,你會怎麼做決定?
我自己也為不同老闆工作過,難道所有老闆交代的任務,我也都覺得重要?或是我完全認同老闆做的每項決策?坦白說,不見得。
只是,當我試著站在他的立場想:「如果我是他,是否也會做出類似決定?」答案常常是肯定的。當然,部屬和主管間,立場有時不同。但太執著於個人角度,往往會讓人見樹不見林。舉個例子,職場上常常看到兩個部門互相推託工作,雙邊各執一詞,都認為「這不是我們的事」。
假設你是A部門的主管,你挖空心思想了一些很有說服力的理由,再花二十分鐘向老闆說明,某項工作不應該由A部門執行。老闆說不過你,轉將工作發落給B部門或C部門。表面上,你好像成功說服了老闆,但仔細想想,你真的「贏了」嗎?
如果今天你是公司的CEO,你真正關心的是,如何順利達成目標,創造績效,而非究竟是由A或B部門完成。推掉責任的中階主管,以為自己撿到便宜,卻極可能在老闆心中留下壞印象,認為你是寧願花時間討價還價,卻不是個肯乾脆扛起責任一試的大將。
老闆最希望看到的,是「有人站出來」,勇於擔當把事情做好、做完,至於是哪個人來做,其實相對的不重要。這就是站在「部門主管」跟「老闆」兩種角色思考所出現的不同。
另一項容易和老闆間出現的認知落差,是自己覺得「我做得很辛苦,老闆卻沒有給出滿意的評價」。為什麼?癥結往往在於「你的優先順序跟老闆不同」,使得老闆根本不知道、或感受不到你的貢獻。
也就是說,如果有「做到流汗,卻讓人嫌到流涎」的念頭,代表是時候好好檢視自己的工作排序了。當老闆交付任務給你時,別急著向前衝,先想想他的目的是什麼?他希望達到哪些效益?
就像我在台北市政府工作時,台北市前市長郝龍斌交付給我的工程,無論是聽障奧運,或打造上海世界博覽會台北館,都具有很高能見度。我猜想,市長希望透過這些國際性的活動,讓世界看見台北進步的成績。我就會特別注意活動成效能否獲得正面的社會回響。
從現在起,別只是天天在日常事務中忙得團團轉,試著拉高格局,看看整體環境,也想想主管真正關心的事務,會讓自己更靈活地應對職場變化。

















Chapter 10 面試,亂槍打鳥還是看場Show?
✽有人要離職,先釐清問題核心
就算再好的公司,照樣有人會走。碰到同仁「用腳投票」,主管的心理素質要夠強健,願意放手讓不適合的人離開。
之前,我曾要求人資部門把離職面談制度化,每年統計離職員工平均待了多久、離職的原因跟回饋,建立成資料庫,並彙整成表格,藉此找出制度跟結構的問題。
這是離職員工給公司最寶貴的一課。讓我們在管理上可以持續反省、不斷進步。一般人在離職前,多半覺得「少說少錯」,不想滋生事端,也不願透露離職的真正理由。但這樣一來,問題只會不斷發生。
我通常會告訴離職的同仁,我們的談話絕對保密,純粹是想了解他對公司的建議,希望他遇到的狀況,往後不會再重現。通常這多少會讓對方打開心防,多說一點。當然,這也有賴於主管和員工過去累積的信任,如果之前和他互動還算良好,就比較容易得到真實的答案。
如果離職面談的目的是「挽留」,那做法就又不一樣了。這要針對他現在面對的困難,為他解決問題。
其實,我慰留成功的案例還不少,很多人只是一時情緒過不去,心結解開了,也就沒事了。有些人則是遇到挫折,業務碰到瓶頸,或者和主管的相處出問題,每個人狀況不同,需要對症下藥。
首要之務,還是釐清問題核心。大多數困難都可以解決,另外也要提醒對方,有些問題是跟著自己走的,如果個人沒有相應的改變,即使換了環境,問題仍會繼續存在。
公司在找人才,其實工作者也在挑公司。「留人」的本質,是企業與個人相互篩選的過程,公司有願景、文化,自然會吸引理念相同的夥伴,匯聚出更大能量。留才,就是找到志同道合的人,一起做值得做的事情。
如果把公司的名字講出來,員工會有驕傲感,那麼公司在用才、留才的課題上,已經過了最難的一關。不妨問問你自己,現在已經做到了嗎?

詳細資料

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    • 編/譯者
    • 語言
    • 中文繁體
    • 規格
    • 平裝
    • ISBN
    • 9789863984566
    • 分級
    • 普通級
    • 開數
    • 25開15*21cm
    • 頁數
    • 272
    • 出版地
    • 台灣
    • 適讀年齡

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