艦長不能說不知道,艦長永遠有答案:不知道怎麼做,這時怎麼下指令?311大地震搶救指揮官告訴你

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商品訊息

  • 追蹤分類 ?
  • 作者:高島博視 追蹤作者 ?
  • 出版社:大是 追蹤出版社 ?
  • 出版日:2017/6/1
  • ISBN:9789869458061
  • 適讀年齡:全齡適讀
  • 定價:300
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內容簡介

艦長最可以信任的人,不是善戰的水兵,而是能盡責維護艙門的人。
不過是靠港下錨,為什麼艦長連一公分的誤差都不容許?
「這是部屬擅自行動,我毫不知情。」不想丟官,就別說這句。

不知道怎麼做的時候,怎麼下指令?什麼時候得要求部屬絕對服從、何時可自主行動?
日本311大地震海上自衛隊指揮官親自告訴你。

本書作者高嶋博視是日本海上自衛隊前橫須賀地方總監,
經歷過伊拉克戰爭,並在311大地震時,負責救援及核能發電廠的事故處理,
如果沒有他率部屬冒死搶救,核反應爐心很可能融爆,災害將難以想像。

他說,四十年的軍旅生涯中,自己雖從未真正上過戰場,
但長官交代的任務,卻一次比一次艱鉅,因為很多時候
完全不知道現場狀況,就得進入現場執行任務。
例如:福島核災事變發生,核電廠冷卻水不足,三天內爐心就會融化爆炸,
現場有沒有巨量輻射?運水船能駛入港嗎?現場還能不能停船?……
該如何用最少的人力(人命)達成任務?所有的問題,
身為艦長(領導者)的他都不能說不知道,因為大家都等著他給答案!

四十年不曾上過戰場,但任務卻一次比一次艱鉅,怎麼完成?
‧艦長要替艦艇團隊注入靈魂,而非情緒
召喚部屬時,絕對不能說「那個誰啊」──你能不加思索叫出部屬的名字嗎?
跟部屬打招呼時,你能查覺他今天的心情嗎?不是要你曲意迎合他的情緒,
而是讓部屬知道你在乎他,凝聚一艘船的靈魂,就從這裡開始。

‧什麼樣的人值得我信賴?
每位船員都有負責維護的艙門,平日維修絕不可鬆懈,一個門滲水全艦都將陷入險
境。作者擔任指揮官多年,最大領悟就是:懶惰的人不可信。

高嶋博視的領導學,兩個字:「在乎」
‧只在乎人命或不在乎人命,都不配當指揮官
要順利達成任務,也要兼顧組員生命,領導者得想辦法兩方兼顧。
要求部屬冒死進入核災現場,長官有想到防護措施嗎?

‧不過停船下錨,有必要在乎一公分誤差嗎?
船艦靠岸下錨時,必須進入指定範圍,萬一錯失下錨時機,重來一次,立刻就會
傳遍全軍淪為笑柄──想要做大事,得先把小事做到非常熟練。

‧在乎「這是不是傳達了我的意思」
海上自衛隊習慣由幕僚或副官幫指揮官擬定講稿,讓指揮官專注在決策上。
但作者認為,用自己的話語,表達個人想法,才是領導者要具備的素養。
要部屬代理的事情,怎麼執行、哪個地方該怎麼改,必須一個字一個字仔細講清楚。

艦長不能說不知道,艦長永遠有答案:
‧大家都有或都沒答案時,你得決定優先順序
為核電廠供應冷卻水時,要用什麼船運送?輻射量有多少?現場已成死城,
一切狀況都是未知。大家都有自己的推想,他得召集部屬、幕僚一起思考,
廣納各種想法,決定執行順序。

‧領導者不准說「部屬擅自行動,我不知情」
有位幕僚深受長官信任,卻未經授權下達重大命令,導致部隊身陷險境。
長官此時只有一種處理方式:一肩扛起。絕對不能說:我不知情。

如何擁有忠誠的團隊
‧行為準則定時檢討,否則部屬自行敷衍
無法遵守的規定,等於沒規定,人很聰明,會自動敷衍略過。
這種不合時宜的規定,要像丟掉多餘物品一樣,斷捨離──
修改規定,身為領導者的你,敢嗎?

.想做自己,先最好「末端處理」
末端處理就是仔細整理纜繩末端、把褲腳塞進靴子等小動作,卻可避免重大意外。
管理必須套用此概念,做事能慎重、細心處理,妥善收尾的人,才可得到授權。

這位因完成福島核電廠降溫任務而聲名大噪的海上自衛隊指揮官,
多年軍旅體悟到的領導哲學就是:
「將軍不需看出身,功勳端看作為,領導不需要頭銜,需要為所應為。」

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世紀奧美公關副總經理、專欄作家/張裕昌
盛思整合傳播集團總經理、專欄作家/台版米蘭達(ShannonPu)
光明頂創育智庫執行長/洪大倫

作者

 高嶋博視

日本海上自衛隊前橫須賀地方總監。311東日本大震災後,因應救援工作及核能發電廠事故處理,擔任海上自衛隊指揮官。

1952年生於香川縣。1971年畢業於香川縣立三本松高中。1975年防衛大學校第19期畢業,之後進入海上自衛隊,並於2011年8月退役。現為日本無線股份有限公司顧問。著有《軍人的夙願》(講談社出版)。

經歷:
1993年於挪威擔任防衛駐在官。
2001年擔任護衛艦隊司令部幕僚長。
2002年擔任第一護衛隊群司令,曾獲派至印度洋進行補給支援工作。
2004年擔任海上幕僚監部人事教育部長。
2007年擔任護衛艦隊司令官(自衛隊官階為海將)。
2008年擔任統合幕僚副長(副參謀總長)。
2010年擔任橫須賀地方總監,之後於東日本大震災中從事救援行動。
2011年8月退役。


劉皖蓉

淡江大學中文系畢業。曾任職於圖書館,喜歡書,人生規劃是和書永遠在一起。現為專職主婦、狗奴。

目錄

推薦序一 隨時隨地,都要讓自己站在領導者的高度/張裕昌
推薦序二 好的領導者,永遠知道該往哪裡走/台版米蘭達 
推薦序三  關於領導這回事兒/洪大倫
前言 領導不需要頭銜,需要為所應為 

第一章 我四十年不曾上過戰場,但任務一次比一次艱鉅 
1.戰艦大和號的末日,凡夫我有了壯志 
2.名留青史的也可能害你丟臉,你願擔當嗎? 
3.搶救核反應爐:要命的任務,先顧部屬的命 
4.波灣戰爭:裡外不是人的任務,怎麼達成? 
5.艦長要替艦艇團隊注入靈魂,而非情緒 
6.什麼樣的人值得我信任? 
7.不遵守規範的好部屬,看不到終點的訓練 
8.我在意自己做了什麼,而非做了什麼官 
9.給予最嚴厲訓練,是我對部屬最大的溫柔 

第二章 在乎 
1.只在乎人命或不在乎人命,都不配當指揮官 
2.不過停船下錨,有必要在乎一公分誤差嗎? 
3.在乎「這是不是傳達了我的意思」 
4.部屬的私領域,別在意他沒有坦白 
5.我在意部屬報告壞消息的方式,而非壞消息 
6.我很在乎能不能立刻找到我 
7.將軍沒有胖子 
8.我在乎一個人怎麼安排時間 

第三章 艦長不能說不知道,艦長永遠有答案 
1.得到忠誠?終極答案是:讓他沒有後顧之憂 
2.艦長不能說「已經盡力了」,這改變不了結果 
3.毫無準備,不表示你可以沒答案 
4.艦長每次都給答案,也會造成組織危機 
5.大家都有或都沒答案時,你得決定優先順序 
6.艦長有答案,意思是部屬別自由發揮 
7.領導者不准說「部屬擅自行動,我不知情」 
8.人生的答案,往往在單縱列時段 

第四章 如何擁有忠誠的團隊
1.反省不可當下進行,檢討要在事後處理 
2.要求部屬忠誠,只要你奉行普世真理即可 
3.行為準則定時檢討,否則部屬自行敷衍 
4.自己實力夠強,別人才會稱你夥伴 
5.你的個人GNP,多少%用來充實自己? 
6.想做自己,先做好末端處理 
7.組織要極其講究順序,不是為了擺架子 
8.預見一個國家的未來 : 看軍校 
9.學校可以只收高分的,組織萬萬不可 
 
第五章 以自身的作為,吸引他人追隨 
1.一個人的弱點,會顯現在他最強大的時刻 
2.因尊重生命而善戰,絕非一將功成萬骨枯 
3.做對的事情,一定有人響應你的召喚 
4.五十年後還有人懷念你嗎? 
5.你的努力只占三分之一 
 
後記 將軍不需看出身,功勳端看作為 

序/導讀

推薦序一

隨時隨地,都要讓自己站在領導者的高度
世紀奧美公關副總經理、專欄作家/張裕昌

當我人生中第一次拿到職務上印著經理的名片時,內心雖然充滿了開心與喜悅,但另外一方面,卻也是無盡的惶恐。畢竟就在幾天之前,我還是一個凡事都要聽命於主管的執行人員,但在幾天之後,我就轉換了一個身分,開始另一段職場上的大冒險。

對於這樣的轉換,我有許多的不安,於是請教了當時的主管,我該怎麼樣做好職務轉變的心理準備。他是一位飽讀理論的智者,對於我的疑問,他微笑著跟我說:「對於職務晉升轉換這件事,你永遠都無從準備起,只能要求自己有一個寬闊的心胸,然後試著不斷的站在更高的角度看全局,永遠為你的同事著想。」他最後語重心長的跟我說:「身為一個經理,你只是帶領大家把事情做好而已,但要做一個領導者,你才能夠帶給大家方向。所以你該思考的,不只是做好一個經理,而是該如何做好一個領導者。」

二十多年來,我從來沒有忘記這位主管對我說過的這一番話,這些年也不是沒有看過書店裡一些討論關於領導者的書。但許多時候,我總覺得這些書都只是討論一些權術勢的運用,而並非如同我前主管所談的,是一種基本態度,因此總是讓我興趣缺缺。

直到看到這本書的作者,用一種反省的角度,檢視他四十年來軍旅生涯的點點滴滴,然後寫下他對領導的觀點,我從中所看到的,已經不只是理論,而是一種從實務經驗上所獲得的、對領導最真實的想法與不容置疑的省思。這本書簡直讓我愛不釋手,即使每天工作再累,也都讓我一篇接一篇的,在睡前凝神閱讀。

這本書裡處處充滿了身為一個領導者該細細思量的箴言,這些話並不只是一句句的口號,而是作者在從來無法事先得知或學習的突發事件中,或甚至是在充滿艱困的錯誤及逆境裡所得到的啟示,這正是本書最迷人的地方。

因為身為讀者的我們,並非在看單純的理論與教條,而是從一段段的故事中,把身為一個領導者可以如何獲得同袍們生死與共的尊敬,或者只是個不值一提的直屬頭兒說得栩栩如生,讓人如同親臨現場,看到當下完整的景況。

對於資深的領導者而言,這本書剛好是一面最好的鏡子,因為對這些人來說,他們絕不會不知道該如何成為一個好的領導者,但重點是做不做得到;如果當資深領導者在閱讀這本書時,出現汗流浹背、夜不成眠的症狀,沒關係,現在開始改變,一定來得及。

而對於那些剛成為領導者的年輕人,這本書最適合成為手邊時時拿起來翻閱的職場參考書,因為雖然有些狀況你之前未曾遇過,但看看別人曾經有過的經驗與教訓,未來無論是可以做得更好,或是避免犯下難以挽回的過錯,豈不更好?

關於領導者的相關教條論述多不勝數,但身為領導者最困難的部分,不在獲得這些文字,而在於知其然並知其所以然的身體力行。

我完全認同這本書的書名《艦長不能說不知道,艦長永遠有答案》,這並不是因為艦長特別聰明,而是艦長必須隨時隨地站在一個領導者的高度,去思考、聆聽、判斷與評估。他所做的每一個決定,最後獲得的結果是什麼,身為一個領導者最後會名留青史或惡名遠播,當中所憑藉的,絕對不單純只是結果論而已,而是在這過程中,與其一起工作的夥伴們,如何看待這位領導者。

謹向作者對他的智慧分享,致上我最誠摯的謝意,並衷心的向各位讀者們推薦。

推薦序二

好的領導者,永遠知道該往哪裡走
盛思整合傳播集團總經理、專欄作家/台版米蘭達(Shannon Pu

本書作者高嶋博視曾是日本海上自衛隊的指揮官,在四十年的軍旅生涯中,他經歷三一一東日本大震災,更實際擔任指揮官,參與救援受難者、支援福島核電廠事故處理的行動。過去二十年來,不管是擔任專業經理人,或是自己創業,都沒離開過傳播業的我,對於軍旅生活一竅不通,但對作者在書中提到許多有關領導統率的觀點,卻頗有同感。

作者在書中提到,一艘軍艦的艦長,通常會比其他艦上成員得到優渥許多的禮遇,這是因為艦長必須在緊要關頭,一肩扛下整體的成敗。組織的領導人,在薪資和福利上也大都比公司的其他成員高出許多,一個好的領導者會將這樣的禮遇視為一種「責任」,而非「特權」。好的指揮官或領導人,必須清楚的區分出組織和個人之間的界線,並且以組織發展的大局為考量,隨時做出準確的判斷。

指揮官要能以身作則

此外,作者在多年的軍旅生活中領悟到一個觀點:「雖然所有上司的出發點,都是為了部屬的將來,但若一味的溫和,他們就難以成長……上司一味的採取溫和的指導,反而會讓隊員暴露在危險中。」這和我一直以為的「主管的責任是幫助同事成長,而不是當他們的朋友」這個信仰不謀而合。

在組織中,領導者的責任是幫助部屬發揮最大的潛力、帶領團隊創造佳績,這樣的職責,和多數時候希望對方開心的「朋友」身分不太一樣。雖然希望獲得眾人喜歡是每個人的天性,但身為一個好的主管,必須明明知道這樣的話說出去,同事可能會有激烈的情緒反應;這個決定做下去,可能導致部分成員離去,卻依然有勇氣做對的事。

組織的價值觀決定了成敗

作者也在書中提到:「價值觀的翻轉,將會成為整個組織的致命傷。」這個觀點,也是我再同意不過的。一個組織的價值觀,將直接影響該組織用人的標準、做決定的依據以及文化的形成。價值觀是組織的靈魂,因此一個好的領導人,必須能夠選擇認同組織價值觀的團隊,並透過不斷的溝通,讓組織的價值觀在內部得到一致且持續的認同與實踐。

組織的領導者就像一位艦長,行船中即使有濃霧遮住了視野,依然必須很篤定的帶領這艘船,航向目的地。身為艦長的人,沒有說不知道的權利,因為在危機四伏、充滿不確定的大海裡,他就是大家的定心丸;就算突如其來的狂風暴雨,打亂了原本所有的進度和計畫,但身為一位領導者,必須有能耐處理自己緊張的情緒,告訴大家一切都很好;同時也要在最短的時間內,做出利於大局的決定!這需要擁有的是高EQ、危機處理能力和強而有力的肩膀,讓我們一起努力,成為更好的領導人!

(台版米蘭達的創業筆記粉絲專頁:www.facebook.com/shannononwork)

推薦序三

關於領導這回事兒
光明頂創育智庫執行長/洪大倫

說到領導,大概可以從兩個面向談起:一是領導;二是被領導。

領導這回事兒,就跟新手父母一樣,每個人都是從生了小孩之後才學著當爸媽。簡單說,沒有人被你帶領,你自然學不會,也沒有人出生就懂得如何帶領別人,必須仰賴團隊與你長期培養主動與被動的相處模式後,你才能明白它究竟是怎麼一回事。

比方說,沒有經驗的領導者會以為,只要我官階高,官階比我低的就必然要聽我的話,這就是新手領導最常見的迷思與誤解。事實上,如果你無法在帶領一個人之前,讓對方對你產生足夠的信任,你沒有論述出一個讓團隊願意信仰的價值觀,那麼,你只能驅動對方的消極行為,卻無法驅動對方的主動熱情。

另外,常見的問題則是,我該如何去馴化那些不聽話的部屬或團隊成員?其實,當你會問這樣的問題,也說明了你的確再次誤解了領導的真義。因為,領導並不是要統合所有人的思想,而是要試著統合大家的目標趨於一致。

更重要的是,你如何讓部屬感覺自己也是參與的一分子,而不只是一個配合行動的螺絲釘,甚至是讓他們感覺到自己的意見被採用,實際上是你透過無形的領導方式,影響了他們的意志,藉此讓他們說出符合你引導方向的解方。

著名的TED演講者賽門.西奈克(SimonSinek)曾說過:「好的領導,會讓被領導者有安全感。」

許多人在學習領導的過程中,經常忽略了人性,也忘了自己在當部屬時,那種心理上可能有的強大不安全感。畢竟,要你執著而堅定的相信一個人或一個群體,其實並不容易。首先,你們彼此之間必然要有信任,正因為有了信任,你們才能有效率的分工,相信別人能完成自己分內應該完成的事,據此你也願意投入全部的心力在自己的崗位上,於是有了強大的分工效果。

當然,實務上的領導工作非常複雜,正如戰國時代的孫子也明列了優秀的將領所應該具有的五種特質,包括:聰明、仁愛、武勇、信實、嚴格。姑且不論是否每個將領都做得到,至少孫子表明了要成為一個優秀的領導者,所需具備的人格特質或能力,其實是有一定程度的複雜。我們甚至可以說,領導者未必每次都是光明的,有些手

試閱

艦長要替艦艇團隊注入靈魂,而非情緒

雖然不是什麼值得一提的大事,但自從我身處指揮部隊的立場開始,我就經常把這些話掛在嘴邊:「身為一名艦長,每天要早晚各巡視艦內1次。」無論如何,都要抽出時間在艦上來回巡視,和組員們聊聊天,隨時掌握每天發生的大小事情,試著去了解他們的想法,掌握現場的氣氛——這正是領導統率的第一步。
只要在艦上來回巡視,一定會在走道、甲板,或是餐廳裡碰上組員,每次碰見,他們都會向艦長敬禮。然而,我們的海上自衛隊中,卻沒有任何艦長會同樣鄭重的回禮,更差勁的,甚至會對組員的禮貌問候視若無睹。事實上,雖然我以艦艇上的狀況為例,但在一般的公司行號、政府機關中,不也上演著同樣的場景嗎?
好一點的艦長,也只會點頭致意。昭和20年(1945年)的夏天以前,部隊的環境和氣氛正是如此威嚴,風氣十分良好。但在現今的指揮官領導之下,組織遠不及當年。這根本是個所有人都尸位素餐、自掃門前雪的時代,我們的黃金年代早就結束了,如今坐在這個位置上的,都是些令人質疑的傢伙。
再好一點的艦長,會逐一打招呼回禮;至於更會做人的,除了打招呼之外,還會向組員問好,甚至還能從部屬的服裝和神情,判斷出對方的精神狀況。另外,他們還懂得根據組織規模,選擇要記住哪些部屬的名字,這一點在領導統率中,是最重要的關鍵所在。
至於用「喂!你啊!」來稱呼部屬的上司,則根本沒有討論的價值。重點在於,上司、長官開口時,是否稱呼自己的名字?這一點,對被稱呼者來說,可是有著天壤之別。
基本上,我會更進一步自我要求,將自己與部屬指揮官之間的應對,調整到最佳的模式。例如:「某某上等兵早安,今天氣色不錯喔!令堂在鄉下一切可好?」
聽到這種問候,幾乎所有部屬都會笑逐顏開;有一段時間沒聯絡老家的組員,也可能會因此而振奮。如此一來,和他一起工作的人,也會受到愉快情緒的影響,想和他一起開心的面對工作。一句稀鬆平常的問候,不只可以緩解疲勞,還能令人安心,甚至可以讓部屬對你敞開心房。
關鍵就在於,部屬和領導者之間的對話要像傳接球,透過彼此的一來一往,達到心靈交流的目的。你可能會覺得,這是日本人一廂情願的想法,不過,在我看來,日本國內的所有大小組織,都是依循著這套邏輯運轉。

詳細資料

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    • 編/譯者
    • 劉皖蓉
    • 語言
    • 中文繁體
    • 規格
    • 平裝
    • ISBN
    • 9789869458061
    • 分級
    • 普通級
    • 開數
    • 25開15*21cm
    • 頁數
    • 240
    • 出版地
    • 台灣
    • 適讀年齡
    • 全齡適讀

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