做對決斷!

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內容簡介

本書要談一個最攸關組織與個人命運的問題,為什麼有些人做的決定總是比較好?

潛心研究領導學逾三十年、著有超過三十本以上商業重要書籍的「領導學之父」華倫.班尼斯,與曾任職奇異、殼牌石油及福特汽車內部領導專家的提區,在五年前曾到奇異的傳奇經理人威爾許夫婦的自宅中閒敘,威爾許與他們暢談了他在奇異期間尋找人才、處理危機的各種領導作為得與失,而其中牽動出的深刻話題;促使這兩位專家企圖找出一個最難以研究的答案: 


那些比較傑出的決策者背後,是否有什麼普世應用的高成功率準則或工具?

在長達五年的研究寫作過程中,班尼斯與諾爾訪談了上百位成功CEO與機構決策者,找尋成功領導的最佳心智,同時也真正淬煉出近代新興的決策科學技術;最後,他們把這本書的主題定義為「決斷」,而非過去諸多商業文獻中泛泛之談的「聰明決策」或「偉大的領導者直覺」。

本書將會提出一個「做對決斷」的完整思考與行動架構,學會這個架構中「如何定義問題、找尋資料、抓緊時程、修補錯誤到最後監督貫徹目標」的整體知識,每個領導者都將能做好現代組織中最重要的三大決斷:人事決斷、策略決斷、危機決斷。

除了實證可行的方法外,本書最特別之處則在於有許多新穎的觀點,以及飽含組織興衰血淚的豐富決策故事,兩位領導先驅將為本書讀書們開啟一扇「長期做出高品質決策」的成功之門:

人事決斷:
菲奧莉納是惠普著名的「錯誤人事決斷」,當初惠普的董事會犯了什麼樣的錯誤,以致選錯了帶領公司轉型的執行長?

策略決斷:
奇異家電曾經推出一款更省能、製造成本更低的電冰箱,但上市後卻發現這種冰箱故障率奇高;威爾許後來便下令全部換新並停產。在推出這款電冰箱上市前夕,奇異家電部門犯了什麼錯誤,以致這個決策根本注定要失敗?

危機決斷:
2005年,禽流感警訊揚起,而時任百勝餐飲集團CEO的諾華克面臨了一個危機,他旗下的肯德基在中國市場第四季一下子業績就掉了20%,他如何讓中國民眾知道販賣高溫熟食的肯德基不會傳染禽流感?或者諾華克該讓肯德基轉賣別的食品嗎?

你知道急診室裡的「分流檢傷護士」(決定那些到院病患優先搶救、那些等候的護士)每天都在做攸關人命的決斷,訓練這些護士背後的價值體系,給了我們推行組織內各層級工作者學做好決斷什麼理由?

《做對決斷!》一書在美國甫上市即獲得《華爾街日報》、《商業週刊》等重要財經媒體的重視,也廣受如星巴克創辦人、前美國國務卿等具有重大決策經驗人士的讚賞。班尼斯和提區也自認本書議題是他們研究生涯的最重要補白;這裡要談的不是陳腔濫調的:領導者如何修身、如何行事,而是直指領導這件事的問題核心:領導的成敗,就繫於決斷的好壞。

這是一本由兩大資深領導學人獻給所有擔任重要職務、或想精進領導技能的讀者們 ,了解決斷的學習與操作程序,為自己、組織及未來做好準備的最佳寶典!

【本書特色】
1.討論領導學書中最不敢深入討論的議題。
領導學之父班尼斯都自稱「從沒有這樣一本書寫起來這樣難而且令人氣餒」。難的原因在於:要CEO們說出「當時我為什麼做出那樣好的決斷」就已經很困難;而另一方面,要CEO們說「你曾做過什麼壞決斷」更是緣木求魚。《今日美國報》有次曾經詢問了超過一百位的現任、前任的大型企業CEO及總裁,「舉例指出你做過的壞決斷」──而願意回應的只有六個人,「他們可以對此保持緘默三十年以上」

2.附錄有〈你的領導決斷力練習手冊〉
本書除了深入與多面向的研究領導決斷過程外,並附有80餘頁的實做手冊,幫助讀者填入自己的決斷事項與資訊,評估自己與組織的決斷力高低!

名人推薦

台灣管理大師許士軍教授、交大經營管理研究所所長胡均立、政大企管系教授管康彥 一致推薦!

美國《商業週刊》、《華爾街日報》專文報導,《哈佛商業評論》刊出同名精華版文摘

這是一本當下出版的經典,值得所有的領導者以及那些想在好些年後擔任領導者的人去讀去學。
──時代華納集團執行長及董事長帕森思(Richard D. Parsons, chairman and CEO, Time Warner)

偉大的決斷值得一部偉大的書去詮釋它們,現在我們就有這麼一本。
──前美國國務卿舒茲(George P. Shultz, former United States secretary of state)

好決斷是種非凡的成就,它正是領導行動與管理智慧完美相合而成的結果。
──星巴克咖啡創辦人及董事長霍華.舒茲(Howard Schultz, founder and chairman, Starbucks)

在這本重要的書裡,提區與班尼斯為我們上了一堂關於決斷的速覽課,給了我們偉大領導者在對的時間做出正確決斷的工具。
──商業暢銷書《一分鐘經理人》全著者肯.布蘭察(Ken Blanchard, coauthor, The One Minute Manager)

目錄

第1章 決斷與領導
決斷做得好,其他重要的事情便不多。

第2章 領導決斷的架構
領導人如能精於這個有多面向發展、複雜且持續變化的程序,他們的決斷通常成績不惡。

第3章 決斷的故事大綱
贏家領導人為組織將往哪裡走,以及如何到達那裡創造出強有力的願景和故事。

第4章 品格與勇氣
組織裡面會有障礙。資源總是有限,因此你需要鼓起勇氣,做出困難的預算分配決策。接著,你需要展現勇氣,去做一切該做的事……

第5章 人事決斷
威爾許估計,剛當經理人時,他的人事決斷只有約50%正確,但縱使經過20年,他仍然覺得用人錯誤率高達20%。

第6章 人事決斷:選對接班人
每當一家公司必須向外求才找執行長,便無異自曝其短,代表了他們的人事決斷不佳;那家公司顯然沒有建立領導人補給線……

第7章 策略決斷
良好的策略決斷是一種混合體,需要領導人運用智慧定義出充滿機會的世界和組織的潛力

第8章 奇異公司的策略決斷
這將是「政府管得更多,法律更多,對企業冷漠嘲諷更多的世界。這一來,公司單單出色不再足夠。將來要成功,企業和員工必須既出色又好才行」

第9章 危機決斷
那個價值體系說,拯救懷孕少女和嬰兒的性命,比拯救心臟病發的老人重要。檢傷分流護士一點都不搖擺。不管我們是否同意她的做法……

第10章 將危機化為領導發展的轉機
你需要做給新手看,讓他們知道,在他們必須自己處理的時候,應該怎麼做才對。

第11章 替決斷找知識
擁有優秀決斷力的領導者都是力求學習的人。

第12章 培養未來世代的決斷力:紐約市領導學院的故事
學校的領導決斷力將會決定我們的孩子在未來是否具有優秀的決斷力。

第13章 結論:見證決斷之心

謝 辭
附 錄 你的領導決斷練習簿

試閱

人事決斷

最可能危及組織存亡的當屬和人有關的決斷。

如果領導者不對團隊中的人員做出聰明的決斷,或者人事管理差勁,那他就沒辦法為企業訂定良好的方向和策略,也不能有效因應危機。領導人的第一優先要務,是找對人才加入團隊,然後擬定策略,以及準備迎接不可避免的危難。

惠普聘任馬克•賀德(Mark Hurd)接替菲奧莉納擔任執行長後,一切都改觀了。賀德幾乎沒改變菲奧莉納的策略組合,也沒有重整她的團隊,卻將她慘不忍睹的失敗,化為大放異彩的成功。2005 年初,菲奧莉納黯然下台時,她花190 億美元收購康柏之舉被視為差勁的策略決斷也使這家公司陷入一片混亂。惠普的股價下跌15% ,同期內它的競爭對手戴爾電腦股價卻激漲90% 之多。惠普的員工士氣低迷得嚇人。

兩個月後賀德走進惠普大門,馬上將注意力轉向他所說的「基礎重建」。取消康柏的合併案已不是可行的選項,但是華爾街希望見到該公司策略改弦易轍的呼聲甚囂塵上。經常有人提起,惠普應該把獲利微不足道的個人電腦業務,從非常賺錢的印表機業務分離出去。但是賀德估量,經過那麼多年的動亂,惠普的員工不需要再來另一個新願景。他們需要的是全力以赴,解決現有業務上的棘手問題。

賀德的領導哲學和他的性格,與菲奧莉納大異其趣。菲奧莉納是個名人,她自認她的角色是代言惠普的活招牌。她大談特談她在連網世界中,為公司擘畫的宏大願景。她搭乘飛機周遊世界各地,出席各種會議,發表一場又一場的演說。但她那「唯我獨尊」的作風,以及未能交出成績單的表現,在在疏遠了員工和投資人。

賀德原來在安迅公司(NCR)當執行長,是那種親力親為的行動派。他到了惠普之後立即受到愛戴,因為這個人似乎「和菲奧莉納不同掛」。他不愛出風頭,只念茲在茲於矯正內部的問題和如何投顧客所好。他那不打高銂的作風和正規不胡來的做法,正是使他在菲奧莉納失敗處上成功的原因。在惠普與康柏合併,遣散2 萬6 千人之後,賀德又解雇1 萬5 千名員工。他從公司外面延攬重要的高階幹部,並將撙節成本列為最高優先要務。如果是由另一位領導人掌舵,這些做法可能是不討喜的行動。但是賀德二話不說,捲起袖子和他的新同事肩並肩幹活。他專注於基本面,兌現了菲奧莉納未能履行的承諾。平心而論,菲奧莉納的策略決斷,成果是由賀德收成,包括收購康柏終於開花結果。

接下來看默克公司。它在人事決斷上犯了幾個嚴重的失誤。該公司請來吉爾馬丁擔任執行長是頗為可議的一個決斷。他似乎延誤並不敢面對偉克適藥品造成的問題,直到愈來愈多的證據指向那種藥物和心臟病發有關,在不得已下才回收,結果使公司承受數十億美元的損失。偉克適的使用者超過8 千6 百萬人,散布於80 個國家。吉爾馬丁之前的執行長洛•華格羅斯(Roy Vagelos),早在預定退休前便著手栽培繼任人選。1993 年,營運長理查•馬克姆(RichardMarkham)獲華格羅斯指定為接班人。但就在華格羅斯準備退休之前幾個月,馬克姆突然因為「個人因素」而離職,默克藥廠的董事會逼不得已,只好趕緊外出尋覓接班人。

華格羅斯將屆強迫退休年齡的壓力,使董事會急切需要找人接任,卻做了差勁的決斷,他們選上吉爾馬丁。他的背景以及在必帝公司(Becton Dickinson)的執行長資歷,還沒有讓他做好準備領導像默克那麼複雜的大公司。必帝是家規模小得多的醫療科技公司,行業性質也和藥廠大不相同,吉爾馬丁也缺乏在大製藥廠打滾的經驗。

賀德也是從規模小得多的公司進入惠普,但安迅和惠普的業務,遠比必帝和默克相近。事實上,惠普的一位董事說過,賀德獲選聘任的原因,是面談時他展現了他對惠普和它如何獲利這些事,了解得十分透澈。

吉爾馬丁走馬上任之後,無法建立起他迫切需要的那種高績效團隊。他手中的牌相當不利,部分原因是華格羅斯在默克待了很久,獲有醫學博士學位,也曾為默克研究單位的主管,他對業務上的科學面瞭若指掌。華格羅斯自擁專長,比較不必依賴底下的科學家,而且能對他們的工作做出更好的決斷。吉爾馬丁卻不是個研究科學家,凡事只能仰賴別人,等事情出錯後更發現他找錯了諮詢對象。他沒有組成一支團隊以提供他好資訊和聰明的建言。

菲奧莉納也同樣沒做好領導惠普的準備。她以前的職場生涯是在AT&T擔任業務和行銷高階經理人,以及後來在朗訊科技(Lucent Technologies)被升任為全球服務供應商(Global Service Provider)業務單位的集團總裁。她缺乏領導複雜、橫跨多種業務、高科技跨國公司的經驗。菲奧莉納和吉爾馬丁都沒有做出良好的人事決斷,也未能組成強大的協同工作團隊,以增強他們的能力。

人事決斷往往比其他類型的決斷更加複雜和更難做對。它們比較可能受到領導人情感牽繫或喜惡的影響,而且會引發受決斷影響的人產生情緒性反應。在人事決斷的時候,牽涉到其中的人會對進行中的決斷程序有所反應,也會設法左右決斷的程序。

人事決斷經常被組織中不同的人視為非贏即輸的決定,因此它們會釋放出組織中最強大的政治力量。為了做出好決斷,領導者必須有效的管理好這些力量。



策略決斷

「偉克適危機」還不是吉爾馬丁掌舵下的默克,唯一出現的問題。他也犯了策略上的錯,而這也和默克的人事決斷脫不了干係。吉爾馬丁上任前,默克一向是靠單打獨鬥,依賴內部科學家推出重要的新藥品。這種策略對默克相當管用。但是到了九○年代中期,本來看好的幾種產品沒有發展成功,導致產品線上的新藥品近乎枯竭。吉爾馬丁面對行之有年的內部自製新藥文化,又缺乏良好的指引,沒能認清問題的嚴重性。他也沒有針對公司的策略做必要的調整。

領導者扮演的角色,是領導組織取得成功,因此當目前的策略不能通向成功,另找新路便成了領導者的當務之急。領導者在策略上的決斷做得有多好,取決於兩件事:

(1)他本身放眼未來和定義出正確問題的能力,以及(2)他選擇和誰互動。

以奇異的威爾許為例,他和管理大師杜拉克互動,這對他的策略想法產生了強有力的影響。威爾許當上奇異執行長後不久,便安排和杜拉克見面。威爾許回憶往事說,他們談到奇異經營的各種業務,杜拉克曾經這麼問他:「如果你今天沒有經營這種業務,你會去經營嗎?」這個問題,導致威爾許的想法具體成形,最後產生他那有名的「數一數二、整頓、結束或賣出」策略。

威爾許也花了一段時間才做成結論,他相信奇異要成功,就只能在所屬行業經營排名數一數二的業務。不能提升到這種地位的其他業務,就必須出售或結束。1984 年他出售奇異家用品(GE Housewares),便是非常有名的例子。新聞媒體當時嘲笑威爾許賣掉奇異最亮眼的一項業務,但是這個事業部正承受亞洲廉價仿製品愈來愈沉重的壓力,所以這無疑是在正確時機的正確舉動。威爾許就教於杜拉克,開啟了一個過程,有助於他用嶄新的方式定義本身的策略性思考。這個決斷急劇的改寫了奇異的歷史。

威爾許在20 年的任期內,數度銂整他為奇異採行的策略內容,但他從沒忘記杜拉克提出的根本問題。1990 年代末,在奇異的克羅頓維爾(Crotonville)領導力發展中心上課的一群中階經理人,向他提出疑問說,由於高階主管費盡心機玩弄花樣,「數一、數二、整頓、結束或賣出」的策略正對公司造成傷害。

例如,他們故意把市場定義得很窄,好讓自己經營的業務容易躋身第一或第二名。但是這麼一來,公司反而錯失了一些機會。威爾許的因應之道,是指示所有的業務主管重新定義他們的市場,把市場占有率壓低到10% 以下。1990 年代中期,他重新定義奇異,把它從一家銷售產品的公司,改成提供服務的公司。它仍然生產多種設備和電機產品,但威爾許推動的新經營模式,舉例來說,是賣給醫院一個高效率的放射部門,而不是只賣一部好用的電腦斷層掃瞄機(CAT)或者磁振造影機()(MRI)。機器只是它整套產品的一部分。

除了機器,奇異整套產品還包括軟體與支援,目的是協助醫院提高和維持營運效能。伊梅特接下威爾許的棒子之後,對奇異的策略也有他自己的決斷。他做出決定,認為奇異轉型為科技成長公司的時候到了。他選了十種關鍵技術,如奈米技術(nanotechnolo-gy)和分子造影(molecular imaging)。為了執行他的策略,他買下幾家公司,包括以100億美元收購安莘(Amersham)。

伊梅特說,他相信策略決斷是他為公司增添價值的方式。2004 年秋,他對密西根大學的MBA學生表示:「談到策略和挑選業務,今天比以前重要。……如果你是奇異的董事長,那就得花很多時間去思考要選擇哪些業務,是要投資醫療保健事業,還是投資娛樂事業。……以我們置身其中的環境來說,執行得再怎麼好,運轉得再怎麼好,都救不了策略有瑕疵的業務。所以你得花時間去了解你認為可行的業務、什麼經營模式比較有效。總之,策略比以前更重要。」

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    • 編/譯者
    • 語言
    • 中文繁體
    • 規格
    • 精裝
    • ISBN
    • 9789862160725
    • 分級
    • 普通級
    • 開數
    • 頁數
    • 480
    • 出版地
    • 台灣
    • 適讀年齡
    • 全齡適讀

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