讓「過客」、「囚犯」、「抱怨者」都變身優秀「選手」
專業讓你稱職、熱情讓你傑出，輔導員對待工作的態度，其實也會感染到新人身上的。透過適應的引導技巧和溝通互動，說不定可以因為你而讓新人過客、新人囚犯、新人抱怨者，全都轉念成為選手；那麼，你不只是一位好前輩，也從這個過程中突顯自己的管理能力，證明你有成為基層主管的實力。
員工分四種類型
在團隊組織裡，依據員工的心態和行動力，大概可以分成以下四種角色：「過客」、「囚犯」、「抱怨者」和「選手」。
先來個別看看這幾個角色有何不同，大家也可以藉此自我評估一下自己目前正落於什麼樣的角色上。
首先是左上角的「過客」。「過客」的特色是「沾醬油」，也就是一般人常說的「公務員心態」，這種人來之所以在這家公司上班，很可能一開始就沒有長期深耕的打算，他可能是騎驢找馬，逮到機會就想跳走。這樣的新人不會叫不動，也會認真學但是他就是說一動做一動，沒要求的也不打算多做，而且隨時都有跳槽和轉職的準備。
一旦部門裡的「過客」一多，資深員工就會陷入「教好新人→新人落跑→再重頭教起」的惡性循環；最後不但疲於奔命，自己還要身兼數職完成一直交託不出去的工作任務，長期下來，連老鳥都會心生倦怠、熱情消減，被馴化成另一個「過客」。
再來是「囚犯」，這種人每天上班像坐牢，沒有鬥志、沒有熱情，才來上班就想什麼時候可以下班，不只做事不積極，也完全沒有學習的興趣。
為什麼「囚犯」是最麻煩的類型呢？「囚犯」最大的特色就是被動和等待，基本上就是「上班等下班，月初等月底，過年等年終」，沒上兩年班就開始盤算還有幾年可以退休。
「囚犯」不只不想在工作上追求卓越表現，也沒有打算在領域內建立影響力，每天來上班就像坐牢，只是為了出勤領薪水，什麼事都不放在心上，就算待在工作崗位上也常常呈現「放空」狀，做事彷彿是身體自動導航似的。可是一到了下班時間，「囚犯」就像出閘的猛獸般，生龍活虎了起來。
第三種是「抱怨者」，這種人不是不做事，但他說的話、抱的怨加起來比他做的事還來得多，可是偏偏他又不想離開，也不肯去改變自己，於是情況就像在鬼打牆一樣，「做事」→「抱怨」→「還是做完」→「再抱怨」的悲劇循環，無限迴圈。
「抱怨者」很可能是一般部門裡密度最高的員工類型，他們雖然有能力做事，也有能力把事情做好，但就是看很多事不順眼，只要開口都是抱怨、咒罵等負面的語詞。一個部門裡要是「抱怨者」太多，可能會形成一股反動勢力，倘若「積怨過深」卻未能及時處理，有朝一日爆發開來，對部門而言必然有所損傷。
這時候，懂得為自己未來著想的「抱怨者」可能會往「過客」遷移，開始有騎驢找馬的心態；自我放棄的「抱怨者」則有可能會落入「囚犯」的困境，兩者同樣都會減損部門的戰鬥力。
最後一種是「選手」，也是最值得鼓勵的一種員工類型。這種人正如同運動場上的球員，把工作視為挑戰，熟悉職場裡的遊戲規則，懂得以爭取績效為主要目標，創造自我的成就與價值。
選手會有當責精神，你叫我幹嘛，我就幹嘛；你不叫我幹嘛，我就開始想還有什麼事情可以做。棒球場上的選手，總教練沒有叫我擴大防守範圍，可是我覺得需要擴大防守，與隊友互相COVER，於是在完成自己的任務同時，我也會主動去協助他人防守。
把新人都帶領成優秀的選手
通常在帶領新人的時候，只要是遇到這種態度的新人，一定能和好前輩激盪出亮眼火花，不管是合作無間還是相互良性競爭，都是公司的福氣。
那麼，當你是主管或是輔導員時，一旦你遇到像「過客」、「囚犯」，或「抱怨者」的時候，你該怎麼辦呢？怎麼做可以把這三種類型的員工慢慢矯正，幫助他們願意往「選手」的方向移動呢？
我認為遇到「過客」時，最主要的策略就是提升熱情、刺激學習意願，同時要讓他們看到工作的價值和未來的可能性。
透過教育訓練的激勵和同事情誼的感召，很有可能會讓「過客」因此轉變為積極主動的「選手」。一般來說，讓資深員工和資淺員工共同負責同一個專案任務，增加同仁間的合作情感，對於激勵「過客」也有較大的成效。
我覺得，新人是不是「過水員工」其實是看得出來的，要不要成全過客，完全要視當時當下的情況，如果你能找到有熱情的人來接手，那何必繼續兩廂折磨，倒不如做個順水人情，祝福他海闊天空。
但是，如果一時之間根本找不到替手的人選，而任務期限又有壓力，至少過客是會把自己工作做完的類型，沒魚蝦也好。更何況，為了他自己未來的口碑，他不會希望搞砸手上的工作，而影響到未來真正想調任的職位。說不定，當你訓練他熟悉工作技巧，指派任務幫助他融入環境，最後他甚至會想好好留下來打拚，消除轉職的念頭了。
再來，面對「囚犯」時，唯一個做法就是設定明確目標去督促。就好像獄卒一樣，明確的規範工作內容和時間進度，必要時要施以強制手法，要求他們確實達成。如果囚犯的心態始終不肯改變的話，甚至到最後對部門產生了不良影響，那麼身為主管的人就很有必要進行評估，在情況惡化之前提早做準備。
至於面對「抱怨者」時，我覺得首先要務應該是先去了解抱怨背後的因素。到底是工作真的太多？環境支持真的太少？還是資源太過有限？有些抱怨來自於人員間的衝突，有些抱怨來自於目標和實際狀況上的落差……如果不先針對抱怨的原因去分析，很難真正解決抱怨者的問題。
事實上，很多「抱怨者」之所以抱怨，主要的原因在於「沒有被看見」，管理者若能提供舞台，適時給予正面激勵，是可以讓「抱怨者」開始尋求表現，而沒空抱怨的。再來，抱怨的產生有時是當下的情緒找不到出口導致，真誠傾聽、尋找問題徵結去試圖解決，也往往能夠增加「抱怨者」內心的安定感，至少「我是被關心的一份子」這樣的想法可以有效減少不被看重或被忽略的焦慮感。
要我來說的話，我覺得「過客」、「囚犯」和「抱怨者」之中，以「囚犯」來說最為危險，因為他很可能會是拖累團隊的老鼠屎，一旦人力有所抒解，就必須要盡快做處置。面對不適任的員工，只有兩條路可選，一個盡力教，二是請他走路。如果第一條路已經嘗試過卻仍然成效不彰，就該果斷的進行第二條路，否則，團隊裡將始終留有隱憂。
也許，我們每個人每隔一段時間就該自我省思一番，看看我們落入了什麼樣的角色之中。理想中，不管我們從事什麼樣的工作？待在什麼樣的職位？都應該讓自己保持在選手的心態，而不是像過客般心不在焉、像囚犯般度日如年，或是像抱怨者只剩一張嘴。
然而，假使某一個環境始終讓你無法安定、安心、積極表現，那麼也許你該考慮離開那個死水般的環境，重新去追尋你的選手職涯。捨棄老鳥心態，堅持BUDDY精神
帶新人說穿了，其實沒有什麼大道理，就是「肯教」與「不教」的差別而已。只需要記住一件事，教新人雖然很累，但是教會了就輕鬆了，要是不教的話，新人永遠都不會，最後苦的還是自己。
教出好夥伴——BUDDY
資深員工最為人詬病的，就是「老鳥心態」，仗著自己的年資倚老賣老，或是每天不求創新，什麼都照老規矩；明明是自己在原地踏步，卻對新人的積極進取有所忌憚，平時最怕新人來問，怕的就是怕新人一問，結果什麼都答不出來。
如此的資深員工，即使年資再深，都無法獲得新人的信賴，也無法讓新人尊敬，更可能讓新人在心裡忍不住吐槽：「哼，問什麼都不知道，還說要教我！我靠自己還比較可靠一點！」
如果你希望當一個好前輩，「BUDDY」這個字你一定要認識。它顧及指導者必須兼顧的五個內涵層面：態度、熱情、技巧、紀律、年輕。
Ｂ態度（Behavior）：首先你要傳遞的是工作上的態度。以身作則是很重要的，新人不見得會注意你教什麼，但是他一定會留心你怎麼做，如果你教的和你做的出現落差，那麼他對你的信服度絕對會因此降低。
Ｕ熱情（Ultra Passion）：請以旺盛的熱情，展現你在工作上的熱忱。就連帶領新人的時候，你也要把熱忱的一面表現出來，主動觀察新人的需求，覺察他們的問題，適時提供協助，以熱情來帶動，我相信他們會被感動的。
Ｄ技巧（Developing）：不要認為新人一次就會所有的技巧學會，最好循序漸進的引導他們成長。一點一點確實教導、追蹤成效，透過OJT的五大流程，新人必然會一天天成長，慢慢的也能獨立完成工作任務。
Ｄ紀律（Discipline）：公司有公司的紀律，也有一些職場裡的潛規則，新人也許因為不成熟或不熟悉而犯錯。如果這時你能夠適時提點，讓他們明白，未來就可以減少錯誤發生的機率。但記得，要就事論事，理性處理，不能流於情緒，萬一新人覺得沮喪或難過，也盡量給予他們情感上的支持、保持關心。
Ｙ年輕（Young）：帶領新人切忌倚老賣老，你要用專業去說服他，創造典範來感動他，而不是用年資和年紀去壓迫他，這樣新人對你的要求和建議，接受度會更高。
記得要隨時自我檢視
憲哥帶領過無數輔導員（mentor）課程，最後成效都很棒，再一次證明了堅持BUDDY的夥伴精神，當新人的好夥伴，你將能事半功倍，輕鬆的完成任務。
其實，這五個字也是自我檢視的重點。我們在教導別人的過程中，也要用同樣的標準來檢視自己。
態度：你覺得一個會教人的人應該具有什麼樣的態度？而這些態度我具備了多少？例如不要倚老賣老，要新人不准遲到但自己卻不準時等等。
熱情：我有沒有辦法展現我的熱情，讓新人看到我都覺得很想跟我學？熱情是個很抽象的名詞，也無法計量，可以說是一種來自相對比較的感受。
技巧：我教人的技巧怎麼樣？我說的話對方聽不聽得懂、有沒有耐心聽？
紀律：我能不能讓新人清楚知道自己要做什麼、不要做什麼？比方說零售賣場要求員工不能邊走路邊吃口香糖，或是進入工地一定要帶安全帽等等。這些規矩你沒講員工就不知道，如果因此發生差誤，你也會有連帶責任。
年輕：我有沒有跟新人站在同一陣線？面對比我們年輕的新人，不要老想強調自己有多厲害，讓自己當成一個空杯，心態跟年輕人一樣，對新奇事物有包容度。反過來說，遇到比自己年紀大的，也要用他們聽得懂的話來切入。
一般工作教導的要求，在態度、熱情、技巧、紀律、年輕這五個層面上，經常只要求新人學會技巧。可是，我覺得身為輔導員，最好也能夠自我要求，也兼顧到其他層面，工作教導才不會流於形式，只有教到表面。
如果新人因為我們的教導通過試用期，未來就都是同事；如果我們不能和他們同時進步，日後我們的影響力也會降低。
我們必須釐清一個重點，不要讓?帶新人?這個工作成為我們的負擔，把新人教到好、教到會，不僅贏得對方的信任與尊敬，也贏得自己的成就感。
名廚要有好刀，學習有效的訓練方法
「工欲善其事，必先利其器」，要把事情做好，傢俬要先準備好。就帶領新人來說，把握因人而異的領導方式，以及提供新人有效的訓練方法，正是做好這件事的「好工具」。
因人而異的領導方式
什麼是因人而異的領導方式呢？我們前面提過員工成熟度的理論，賀塞和布蘭查德也針對不同成熟度的員工提出了情境領導模式的理論。指出針對M1到M4不同程度的員工，需要分別著重於S1到S4等不同的領導模式。
既然需要帶領的新人多是落在M1到M2的區間，就表示我們在面對新人時，要特別熟練「說明」和「說服」兩個做法。簡單的說，面對什麼都不會的新人，工作內容又偏重操作面時，你只需要告訴他要做什麼，怎麼做，確認他會做，等到他學會了再聽他的意見也不遲。
但是，面對對工作已有初步了解，甚至已經工作過一段時間，屬於稍有工作經驗的新人，就有必要採取說服的方式，讓他知道為什麼要依照你的方法來做。
像陳偉殷初到美國打職棒，他能被球探相中，必定是他的球技有過人之處，可是他到美國去，那裡的球場環境與日本是完全不同的。吃的東西不同、聽到的語言不同，人在異鄉一定有許多事情會需要重新適應。這時候隊友很重要，教練很重要，他不見得需要別人來教他怎麼投球，但是他可能需要有人幫他一把，讓他知道自己不是一個人單打獨鬥，而是整個球隊的一份子。
陳偉殷的第一個球季，肯定讓他覺察到「過去不等於未來」的體認，很多事要重新了解、學習、記憶，但是不管是戰術還是暗號，都只需要聽教練和隊友的就行了。教練不用把棒球比賽的規則從頭講一遍，也不用多說要怎麼樣才能三振對手，但是在什麼情況下會需要陳偉殷配合戰術投出好球，這就是一種說服。
在M2階段因為新人可能已經知道相關的作業流程，只是他的方法可能有誤或是較沒效率，這時候的工作教導內容，至少要先將壞習慣和錯誤導正，才能重新輸入正確的作業步驟。
掌握因人而異的領導模式之後，接下來就需要再確認新人在學習的過程中，是否保持專心投入。學習與付出成本的關係
從學習曲線來看，當學習量越大，所需付出的平均成本越低，也就是圖中AC1的曲線，然而，當學習量大到一定程度的時候，會出現學習曲線效果(Learning Curve Effect)，可以讓學習時需付出的平均成本急遽下降到AC2。換句話說，當你投入一項學習，隨著你學習的時間越長、量越大，你會覺得越來越容易學，而且，學到某一個程度以後，甚至會覺得變得很輕鬆、很容易，而不像剛開始學的時候那樣進展緩慢，覺得困難重重。
以我學游泳來說，剛開始可能要花很長的時間才學會換氣跟自由式，但是，隨著身體習慣水流，呼吸節奏能夠配合動作以後，不只游泳的速度加快，就連學習其他的游泳姿勢都變得容易多了。
而且，剛開始體力較差游不遠，但是隨著每天的鍛練，漸漸的每回游一千公尺也不覺得疲倦，反而更有精神。很多事真的是越學越容易的，只要持續投入，堅持不放棄，一定能豐收美好的果實。
這個學習曲線我們可以套用到兩個地方：
‧給新人：鼓勵他們不要放棄學習，工作上犯錯也好、學得慢也罷，只要持續投入，專心用功，一定會等到AC2出現，到時候不只工作順手，做事也更輕鬆。
‧給輔導員：第一次教導新人學習工作內容，就算剛開始做得不夠好，偶爾會有失敗經驗，但隨著帶領新人的經驗越來越豐富，技巧也一定會越來越好的。
我認為，學習的熱情與耐挫力，會決定AC2出現的早晚，而學習量的多寡也主宰了AC2出現的時機，不同的學習內容難度造成斜率不同，可能也會對AC2有所影響。
不懂就學、不會就問，然後全力以赴、堅持到底，因為成功不過就是簡單的事重覆去做而已，如何長期累積，端看個人是否能持續投注熱情，專注其中吧。
以OJT來說，因為是偏重操作型的訓練，所以特別需要要求新人在學習時專心投入，而且配合新人的需求去調整學習的份量，否則學習時間拉長，學習效率也會跟著降低。
有效訓練－－從學員角度來看
‧排除分心因素
‧尊重學習者想法(時間)
‧一次一個步驟
‧適量
‧善用學員已知事務來教導
‧多對學員表現做出回應
‧讓學員記住
‧沉澱內化
最後，我會建議輔導員不要一下子設定太高的標準，先求有、再求好、再求精，讓新人循序漸近的進步，效果遠勝於揠苗助長，讓他們一下子遭受太嚴重的打擊，最後反而一蹶不振。
我覺得談到這裡，大家應該已經明白，當我們在教導新人怎麼學的時候，自己也在學怎麼教，或許我們並沒有老師可以直接跟著學，但是我們可以從教學相長中得到許多寶貴的經驗。什麼樣的互動方式，不用很費力，可是可以讓新人有感覺，覺得自己被關心、被重視？什麼樣的技巧可以讓新人確實學習到執行工作業務所需要的技巧。這些都需要經驗的累積，成功沒有捷徑，想打中球就要不停揮棒，就算遇到挫折也不要停下來。
我認為，每個人被賦予責任的時候，心裡是會想要把事情做好的，沒有人天生什麼事都想做不好。職場裡總是有一些標竿人物值得我們學習，我們不可能做得跟他們一模一樣，也毋須一模一樣。但是我們可以從他們的做法中學習到一些領導和管理的技巧，而這些技巧也會幫助我們在因應工作任務以及處理同事合作關係時，有事半功倍的效果。
專業讓你稱職、熱情讓你傑出，輔導員對待工作的態度，其實也會感染到新人身上的。透過適應的引導技巧和溝通互動，說不定可以因為你而讓新人過客、新人囚犯、新人抱怨者，全都轉念成為選手；那麼，你不只是一位好前輩，也從這個過程中突顯自己的管理能力，證明你有成為基層主管的實力。
員工分四種類型
在團隊組織裡，依據員工的心態和行動力，大概可以分成以下四種角色：「過客」、「囚犯」、「抱怨者」和「選手」。
先來個別看看這幾個角色有何不同，大家也可以藉此自我評估一下自己目前正落於什麼樣的角色上。
首先是左上角的「過客」。「過客」的特色是「沾醬油」，也就是一般人常說的「公務員心態」，這種人來之所以在這家公司上班，很可能一開始就沒有長期深耕的打算，他可能是騎驢找馬，逮到機會就想跳走。這樣的新人不會叫不動，也會認真學但是他就是說一動做一動，沒要求的也不打算多做，而且隨時都有跳槽和轉職的準備。
一旦部門裡的「過客」一多，資深員工就會陷入「教好新人→新人落跑→再重頭教起」的惡性循環；最後不但疲於奔命，自己還要身兼數職完成一直交託不出去的工作任務，長期下來，連老鳥都會心生倦怠、熱情消減，被馴化成另一個「過客」。
再來是「囚犯」，這種人每天上班像坐牢，沒有鬥志、沒有熱情，才來上班就想什麼時候可以下班，不只做事不積極，也完全沒有學習的興趣。
為什麼「囚犯」是最麻煩的類型呢？「囚犯」最大的特色就是被動和等待，基本上就是「上班等下班，月初等月底，過年等年終」，沒上兩年班就開始盤算還有幾年可以退休。
「囚犯」不只不想在工作上追求卓越表現，也沒有打算在領域內建立影響力，每天來上班就像坐牢，只是為了出勤領薪水，什麼事都不放在心上，就算待在工作崗位上也常常呈現「放空」狀，做事彷彿是身體自動導航似的。可是一到了下班時間，「囚犯」就像出閘的猛獸般，生龍活虎了起來。
第三種是「抱怨者」，這種人不是不做事，但他說的話、抱的怨加起來比他做的事還來得多，可是偏偏他又不想離開，也不肯去改變自己，於是情況就像在鬼打牆一樣，「做事」→「抱怨」→「還是做完」→「再抱怨」的悲劇循環，無限迴圈。
「抱怨者」很可能是一般部門裡密度最高的員工類型，他們雖然有能力做事，也有能力把事情做好，但就是看很多事不順眼，只要開口都是抱怨、咒罵等負面的語詞。一個部門裡要是「抱怨者」太多，可能會形成一股反動勢力，倘若「積怨過深」卻未能及時處理，有朝一日爆發開來，對部門而言必然有所損傷。
這時候，懂得為自己未來著想的「抱怨者」可能會往「過客」遷移，開始有騎驢找馬的心態；自我放棄的「抱怨者」則有可能會落入「囚犯」的困境，兩者同樣都會減損部門的戰鬥力。
最後一種是「選手」，也是最值得鼓勵的一種員工類型。這種人正如同運動場上的球員，把工作視為挑戰，熟悉職場裡的遊戲規則，懂得以爭取績效為主要目標，創造自我的成就與價值。
選手會有當責精神，你叫我幹嘛，我就幹嘛；你不叫我幹嘛，我就開始想還有什麼事情可以做。棒球場上的選手，總教練沒有叫我擴大防守範圍，可是我覺得需要擴大防守，與隊友互相COVER，於是在完成自己的任務同時，我也會主動去協助他人防守。
把新人都帶領成優秀的選手
通常在帶領新人的時候，只要是遇到這種態度的新人，一定能和好前輩激盪出亮眼火花，不管是合作無間還是相互良性競爭，都是公司的福氣。
那麼，當你是主管或是輔導員時，一旦你遇到像「過客」、「囚犯」，或「抱怨者」的時候，你該怎麼辦呢？怎麼做可以把這三種類型的員工慢慢矯正，幫助他們願意往「選手」的方向移動呢？
我認為遇到「過客」時，最主要的策略就是提升熱情、刺激學習意願，同時要讓他們看到工作的價值和未來的可能性。
透過教育訓練的激勵和同事情誼的感召，很有可能會讓「過客」因此轉變為積極主動的「選手」。一般來說，讓資深員工和資淺員工共同負責同一個專案任務，增加同仁間的合作情感，對於激勵「過客」也有較大的成效。
我覺得，新人是不是「過水員工」其實是看得出來的，要不要成全過客，完全要視當時當下的情況，如果你能找到有熱情的人來接手，那何必繼續兩廂折磨，倒不如做個順水人情，祝福他海闊天空。
但是，如果一時之間根本找不到替手的人選，而任務期限又有壓力，至少過客是會把自己工作做完的類型，沒魚蝦也好。更何況，為了他自己未來的口碑，他不會希望搞砸手上的工作，而影響到未來真正想調任的職位。說不定，當你訓練他熟悉工作技巧，指派任務幫助他融入環境，最後他甚至會想好好留下來打拚，消除轉職的念頭了。
再來，面對「囚犯」時，唯一個做法就是設定明確目標去督促。就好像獄卒一樣，明確的規範工作內容和時間進度，必要時要施以強制手法，要求他們確實達成。如果囚犯的心態始終不肯改變的話，甚至到最後對部門產生了不良影響，那麼身為主管的人就很有必要進行評估，在情況惡化之前提早做準備。
至於面對「抱怨者」時，我覺得首先要務應該是先去了解抱怨背後的因素。到底是工作真的太多？環境支持真的太少？還是資源太過有限？有些抱怨來自於人員間的衝突，有些抱怨來自於目標和實際狀況上的落差……如果不先針對抱怨的原因去分析，很難真正解決抱怨者的問題。
事實上，很多「抱怨者」之所以抱怨，主要的原因在於「沒有被看見」，管理者若能提供舞台，適時給予正面激勵，是可以讓「抱怨者」開始尋求表現，而沒空抱怨的。再來，抱怨的產生有時是當下的情緒找不到出口導致，真誠傾聽、尋找問題徵結去試圖解決，也往往能夠增加「抱怨者」內心的安定感，至少「我是被關心的一份子」這樣的想法可以有效減少不被看重或被忽略的焦慮感。
要我來說的話，我覺得「過客」、「囚犯」和「抱怨者」之中，以「囚犯」來說最為危險，因為他很可能會是拖累團隊的老鼠屎，一旦人力有所抒解，就必須要盡快做處置。面對不適任的員工，只有兩條路可選，一個盡力教，二是請他走路。如果第一條路已經嘗試過卻仍然成效不彰，就該果斷的進行第二條路，否則，團隊裡將始終留有隱憂。
也許，我們每個人每隔一段時間就該自我省思一番，看看我們落入了什麼樣的角色之中。理想中，不管我們從事什麼樣的工作？待在什麼樣的職位？都應該讓自己保持在選手的心態，而不是像過客般心不在焉、像囚犯般度日如年，或是像抱怨者只剩一張嘴。
然而，假使某一個環境始終讓你無法安定、安心、積極表現，那麼也許你該考慮離開那個死水般的環境，重新去追尋你的選手職涯。捨棄老鳥心態，堅持BUDDY精神
帶新人說穿了，其實沒有什麼大道理，就是「肯教」與「不教」的差別而已。只需要記住一件事，教新人雖然很累，但是教會了就輕鬆了，要是不教的話，新人永遠都不會，最後苦的還是自己。
教出好夥伴——BUDDY
資深員工最為人詬病的，就是「老鳥心態」，仗著自己的年資倚老賣老，或是每天不求創新，什麼都照老規矩；明明是自己在原地踏步，卻對新人的積極進取有所忌憚，平時最怕新人來問，怕的就是怕新人一問，結果什麼都答不出來。
如此的資深員工，即使年資再深，都無法獲得新人的信賴，也無法讓新人尊敬，更可能讓新人在心裡忍不住吐槽：「哼，問什麼都不知道，還說要教我！我靠自己還比較可靠一點！」
如果你希望當一個好前輩，「BUDDY」這個字你一定要認識。它顧及指導者必須兼顧的五個內涵層面：態度、熱情、技巧、紀律、年輕。
Ｂ態度（Behavior）：首先你要傳遞的是工作上的態度。以身作則是很重要的，新人不見得會注意你教什麼，但是他一定會留心你怎麼做，如果你教的和你做的出現落差，那麼他對你的信服度絕對會因此降低。
Ｕ熱情（Ultra Passion）：請以旺盛的熱情，展現你在工作上的熱忱。就連帶領新人的時候，你也要把熱忱的一面表現出來，主動觀察新人的需求，覺察他們的問題，適時提供協助，以熱情來帶動，我相信他們會被感動的。
Ｄ技巧（Developing）：不要認為新人一次就會所有的技巧學會，最好循序漸進的引導他們成長。一點一點確實教導、追蹤成效，透過OJT的五大流程，新人必然會一天天成長，慢慢的也能獨立完成工作任務。
Ｄ紀律（Discipline）：公司有公司的紀律，也有一些職場裡的潛規則，新人也許因為不成熟或不熟悉而犯錯。如果這時你能夠適時提點，讓他們明白，未來就可以減少錯誤發生的機率。但記得，要就事論事，理性處理，不能流於情緒，萬一新人覺得沮喪或難過，也盡量給予他們情感上的支持、保持關心。
Ｙ年輕（Young）：帶領新人切忌倚老賣老，你要用專業去說服他，創造典範來感動他，而不是用年資和年紀去壓迫他，這樣新人對你的要求和建議，接受度會更高。
記得要隨時自我檢視
憲哥帶領過無數輔導員（mentor）課程，最後成效都很棒，再一次證明了堅持BUDDY的夥伴精神，當新人的好夥伴，你將能事半功倍，輕鬆的完成任務。
其實，這五個字也是自我檢視的重點。我們在教導別人的過程中，也要用同樣的標準來檢視自己。
態度：你覺得一個會教人的人應該具有什麼樣的態度？而這些態度我具備了多少？例如不要倚老賣老，要新人不准遲到但自己卻不準時等等。
熱情：我有沒有辦法展現我的熱情，讓新人看到我都覺得很想跟我學？熱情是個很抽象的名詞，也無法計量，可以說是一種來自相對比較的感受。
技巧：我教人的技巧怎麼樣？我說的話對方聽不聽得懂、有沒有耐心聽？
紀律：我能不能讓新人清楚知道自己要做什麼、不要做什麼？比方說零售賣場要求員工不能邊走路邊吃口香糖，或是進入工地一定要帶安全帽等等。這些規矩你沒講員工就不知道，如果因此發生差誤，你也會有連帶責任。
年輕：我有沒有跟新人站在同一陣線？面對比我們年輕的新人，不要老想強調自己有多厲害，讓自己當成一個空杯，心態跟年輕人一樣，對新奇事物有包容度。反過來說，遇到比自己年紀大的，也要用他們聽得懂的話來切入。
一般工作教導的要求，在態度、熱情、技巧、紀律、年輕這五個層面上，經常只要求新人學會技巧。可是，我覺得身為輔導員，最好也能夠自我要求，也兼顧到其他層面，工作教導才不會流於形式，只有教到表面。
如果新人因為我們的教導通過試用期，未來就都是同事；如果我們不能和他們同時進步，日後我們的影響力也會降低。
我們必須釐清一個重點，不要讓?帶新人?這個工作成為我們的負擔，把新人教到好、教到會，不僅贏得對方的信任與尊敬，也贏得自己的成就感。
名廚要有好刀，學習有效的訓練方法
「工欲善其事，必先利其器」，要把事情做好，傢俬要先準備好。就帶領新人來說，把握因人而異的領導方式，以及提供新人有效的訓練方法，正是做好這件事的「好工具」。
因人而異的領導方式
什麼是因人而異的領導方式呢？我們前面提過員工成熟度的理論，賀塞和布蘭查德也針對不同成熟度的員工提出了情境領導模式的理論。指出針對M1到M4不同程度的員工，需要分別著重於S1到S4等不同的領導模式。
既然需要帶領的新人多是落在M1到M2的區間，就表示我們在面對新人時，要特別熟練「說明」和「說服」兩個做法。簡單的說，面對什麼都不會的新人，工作內容又偏重操作面時，你只需要告訴他要做什麼，怎麼做，確認他會做，等到他學會了再聽他的意見也不遲。
但是，面對對工作已有初步了解，甚至已經工作過一段時間，屬於稍有工作經驗的新人，就有必要採取說服的方式，讓他知道為什麼要依照你的方法來做。
像陳偉殷初到美國打職棒，他能被球探相中，必定是他的球技有過人之處，可是他到美國去，那裡的球場環境與日本是完全不同的。吃的東西不同、聽到的語言不同，人在異鄉一定有許多事情會需要重新適應。這時候隊友很重要，教練很重要，他不見得需要別人來教他怎麼投球，但是他可能需要有人幫他一把，讓他知道自己不是一個人單打獨鬥，而是整個球隊的一份子。
陳偉殷的第一個球季，肯定讓他覺察到「過去不等於未來」的體認，很多事要重新了解、學習、記憶，但是不管是戰術還是暗號，都只需要聽教練和隊友的就行了。教練不用把棒球比賽的規則從頭講一遍，也不用多說要怎麼樣才能三振對手，但是在什麼情況下會需要陳偉殷配合戰術投出好球，這就是一種說服。
在M2階段因為新人可能已經知道相關的作業流程，只是他的方法可能有誤或是較沒效率，這時候的工作教導內容，至少要先將壞習慣和錯誤導正，才能重新輸入正確的作業步驟。
掌握因人而異的領導模式之後，接下來就需要再確認新人在學習的過程中，是否保持專心投入。學習與付出成本的關係
從學習曲線來看，當學習量越大，所需付出的平均成本越低，也就是圖中AC1的曲線，然而，當學習量大到一定程度的時候，會出現學習曲線效果(Learning Curve Effect)，可以讓學習時需付出的平均成本急遽下降到AC2。換句話說，當你投入一項學習，隨著你學習的時間越長、量越大，你會覺得越來越容易學，而且，學到某一個程度以後，甚至會覺得變得很輕鬆、很容易，而不像剛開始學的時候那樣進展緩慢，覺得困難重重。
以我學游泳來說，剛開始可能要花很長的時間才學會換氣跟自由式，但是，隨著身體習慣水流，呼吸節奏能夠配合動作以後，不只游泳的速度加快，就連學習其他的游泳姿勢都變得容易多了。
而且，剛開始體力較差游不遠，但是隨著每天的鍛練，漸漸的每回游一千公尺也不覺得疲倦，反而更有精神。很多事真的是越學越容易的，只要持續投入，堅持不放棄，一定能豐收美好的果實。
這個學習曲線我們可以套用到兩個地方：
‧給新人：鼓勵他們不要放棄學習，工作上犯錯也好、學得慢也罷，只要持續投入，專心用功，一定會等到AC2出現，到時候不只工作順手，做事也更輕鬆。
‧給輔導員：第一次教導新人學習工作內容，就算剛開始做得不夠好，偶爾會有失敗經驗，但隨著帶領新人的經驗越來越豐富，技巧也一定會越來越好的。
我認為，學習的熱情與耐挫力，會決定AC2出現的早晚，而學習量的多寡也主宰了AC2出現的時機，不同的學習內容難度造成斜率不同，可能也會對AC2有所影響。
不懂就學、不會就問，然後全力以赴、堅持到底，因為成功不過就是簡單的事重覆去做而已，如何長期累積，端看個人是否能持續投注熱情，專注其中吧。
以OJT來說，因為是偏重操作型的訓練，所以特別需要要求新人在學習時專心投入，而且配合新人的需求去調整學習的份量，否則學習時間拉長，學習效率也會跟著降低。
有效訓練－－從學員角度來看
‧排除分心因素
‧尊重學習者想法(時間)
‧一次一個步驟
‧適量
‧善用學員已知事務來教導
‧多對學員表現做出回應
‧讓學員記住
‧沉澱內化
最後，我會建議輔導員不要一下子設定太高的標準，先求有、再求好、再求精，讓新人循序漸近的進步，效果遠勝於揠苗助長，讓他們一下子遭受太嚴重的打擊，最後反而一蹶不振。
我覺得談到這裡，大家應該已經明白，當我們在教導新人怎麼學的時候，自己也在學怎麼教，或許我們並沒有老師可以直接跟著學，但是我們可以從教學相長中得到許多寶貴的經驗。什麼樣的互動方式，不用很費力，可是可以讓新人有感覺，覺得自己被關心、被重視？什麼樣的技巧可以讓新人確實學習到執行工作業務所需要的技巧。這些都需要經驗的累積，成功沒有捷徑，想打中球就要不停揮棒，就算遇到挫折也不要停下來。
我認為，每個人被賦予責任的時候，心裡是會想要把事情做好的，沒有人天生什麼事都想做不好。職場裡總是有一些標竿人物值得我們學習，我們不可能做得跟他們一模一樣，也毋須一模一樣。但是我們可以從他們的做法中學習到一些領導和管理的技巧，而這些技巧也會幫助我們在因應工作任務以及處理同事合作關係時，有事半功倍的效果。
