<自序>
日前一所知名大學企管學院院長跑來找我，他說：「請大前先生讓我們使用商業突破研究所大學的電腦系統。」
商業突破研究所大學是我2005年4月成立的企管研究所，由我擔任校長。
這所研究所的主要目標是培育MBA(企管碩士)人才。它有一個很大的特徵，就是所有課程都透過寬頻和CS(通訊衛星)，進行「遠距教學」。換句話說，商業突破研究所大學是日本史無前例的”無校舍研究所”。
這所學校的母體是商業突破股份有限公司(BBT)，1998年在CS播映的Sky Perfect TV設了一個頻道，針對有意在國際間發展的企業領導人，製作並播放商業和管理相關的最新內容。
例如「商業基礎講座」這一系列的節目，分成「品質管理」、「統計解析入門」、「行銷」、「會計」、「併購」等20種課程，教師每個月講一次課，而這些教師都是在各領域第一線打仗的企管顧問和商學院教授。
學校還設計了「經營者實況轉播」，找一些還活躍於商界的企業領導人或創業人士，請他們毫不保留地講述自己的經營哲學、成功要因和目前的經營策略。
我自己也有「大前研一實況轉播」節目，每星期一次，一次兩小時，內容涵蓋總體經濟情勢和企業經營，現場立即轉播。
一開始我的規劃就是設計「能取得MBA的課程」。
所以隔年、也就是1999年我們和美國南加州大學(USC)合作，開設MBA課程。學生可以透過Sky Perfect TV看USC老師上的課，第二年再到當地留學，最快兩年就能取得USC的MBA。
透過CS播映取得國外MBA，是全世界的創舉(2001年我們又和澳洲龐德大學合作，也開設MBA課程)。
我的理想是開設完全自行設計企畫的MBA課程。2003年這個理想終於向前邁進一大步。BBT總公司所在的東京都千代田區，被認定為結構改革特區，區內的股份有限公司得以成立學校。
同時BBT開發出「網路雙向授課」專用的軟體“AirCampus”，使得遠距教學的授課品質不輸給(有些時候甚至勝過)面對面教學。
身為遠距教學的先驅，BBT從成立到大學開學的七年來，不斷地摸索和研究，希望確立特有的雙向教育系統。為達到這個目的，教育內容累積了多達四千小時。先起跑很占優勢，現在不論哪個單位、即使連電視台的腳步也跟不上我。
BBT研究所大學的成立，似乎給老化的日本大學相關人士帶來不小的衝擊，先前提到的那個學院院長聽到 “AirCampus” 等本校的各種教育系統，馬上就跑來了。
他們的驚訝來自於好奇：「『沒有校園的研究所』這種發想到底哪裡來的？」
我三十多年前進麥肯錫公司開始當企業顧問以來，就不停地提供新點子給顧客，自己也完成了多項事業。常有人問我：「大前先生到底怎麼想到這些事的？」
老實說，看大家嚴肅地問這種問題，讓我有點困惑。我只能說，我的點子就是會源源不絕地湧出。
可是我回頭想想，發現我是因為遵從非常簡單的方法，自然就會想出很多點子。這次應編輯部的要求，把我這種”發想技術”披露在書中。
我在想新點子的過程中，可以把發想分解成六個階段的基本步調，然後累積而成。它們是：
懷疑成見
從網路思考
目標是「獨一無二」
從歷史中記取教訓
站在對方立場判斷
討論
回顧過去40年，日本經過高度成長期、到泡沫經濟時期，這40年來日本人只要遵從父母親和老師的教誨，就不會犯大錯，日子過得十分平穩。畢業於名校，進一流公司，人生從此一帆風順。在公司聽長官的話，照辦準沒錯；如果記得學校老師教的，出社會以後套用也就萬無一失。這就是「依循前例照辦準沒錯的時代」。
可是進入21世紀後，社會各層面和先前的時代截然不同。先前的案例已經失靈了。現在是「沒有標準答案的時代」。
我認為要度過21世紀，最重要的技巧是「發想的技術」。
那麼接下來我就為各位依每個步驟分別解說。 <書摘>第一招：懷疑成見
教育社會人士必須的系統
先出社會再回學校讀研究所的風氣漸盛之後，大學業務一定會愈來愈繁忙。可是這些人現在在各企業都身居要職，非常忙碌，所以不可能像一般學生一樣每天到學校上課。他們只能一邊工作，一邊利用下班時間或休假日在資訊教室學習。
1990年代後期大家還不知道什麼叫IT、網路環境也還不健全的時候，我就花了七年的時間設置BBT教育系統。我的出發點就在這裡。
不受時間限制的遠距教學系統，對社會人士教育的貢獻很大。
而且被企業調到國外的日本員工多達40萬人。透過網路教學的方式，可以讓他們和日本員工享有同樣的學習環境。
因此少子化或年輕人口減少等人數的減少，對大學經營來說應該都不會構成問題。少子化等於大學(研究所)需求減少，在我看來不過是一種成見罷了。
事實上剛好相反。我認為現在才是研究所拓展業務最好的時候，可以攻下包括男女校友的大型市場，商機無限。
幸好日本人還很有錢。聽到大學「回來吧！再接受教育吧！」的呼喚，只要有上進心，三、四十歲的中堅份子加把勁，日本整個社會都會改觀。
其實三、四十歲日本人的上進心相當於美國十幾二十幾歲的年輕人，很多人覺得「我還要更好」。高齡化社會換個說法就是長壽國家，日本人即使三十多歲也還沒到人生的折返點。有時間因為少子和高齡化而氣餒，倒不如努力想想長壽國家的好處。
我希望大學相關人士對現狀有危機意識，知道現在學校沒有足以吸引他們的好課程。即使他們回學校充電，現有的教授陣容根本不夠堅強。
我對先前提到的學院院長說：「不好意思，請問貴校有能使用我這套系統教學的老師嗎？」
這所大學和其他學校一樣，交給學生和去年一樣的教科書，上課時只是朗讀教科書，再加以說明，這種程度的老師沒辦法善用BBT系統的。
每天都有許多經濟事件發生，老師應該思考：課堂上要用哪個案例來解說？這個案例要從哪個角度切入、如何指導、使討論更深入？這種教法沒有正確答案，也沒有指導要領。沒有高水準的老師，就沒辦法上課。
其實我自認為我在這方面是最好的，BBT研究所大學的講師當中，也有好幾個人做得到這一點。
講完之後，那位學院院長陷入長考說：「這不太容易。」
「好吧。那麼，很不好意思，如果貴校想引進BBT系統，請老師先以學生的身份進BBT研究所大學。如果他們畢業成績排名前25％，我就答應你，給你加盟權。」
我的要求或許有點嚴苛，但過了一會兒，他說：「大前先生說的對。」
「雖然不太甘心，不過您說的一點也沒錯。因為如果校方不要求，我們學校的老師就不讀書。他們最大的問題就是不讀書。大前先生，如果我們這邊所有的問題都『確實』解決了，請您一定要用這麼嚴格的條件讓我們來做。」
我提議對日本全國的大學開放BBT製作的內容和系統。請各位參觀看看上課的情形。(http：//www.bbt757.com/) <書摘>第一招：懷疑成見
人口減少有特效藥嗎？
接下來我想試著對少子和高齡化、以及日本的將來提出一些問題，當做「懷疑成見」的訓練。
2005年日本男性人口開始減少，是調查以來首見。少子化導致人口減少的社會終於誕生。有關這一點，官方和民間的看法都是一面倒的悲觀，他們說：「人口減少沒有速效藥。所以將來國內市場規模只會不斷萎縮，日本國民負擔勢必要增加。日本已經進入看不見出口的隧道中。」
2005年6月，日本政府稅制調查會提出報告時，會長石弘光在記者會上直截了當地說：「我們只能希望上班族加油」，這番話引起強烈反彈，讓我記憶猶新。
可是「人口減少沒有速效藥」是真的嗎？
我的答案是「不」。思想受成見限制的人們會說：「假設將來出生率轉趨上揚，一個人呱呱落地之後，至少要二十年後才能參與經濟活動。」
其實日本可以有特效藥。就是接受移民。
我覺得應該這麼做。因為現在美國和歐洲部分國家就是藉此維持國力。
日本一般對移民很排斥。大家大概都認為「如果移民大增，日本全國各地的治安都會像新宿歌舞伎町一樣糟」。
可是我認為這又只是一種成見。
出生率的走勢如果維持現狀，最快2014年，六十五歲以上高齡者占總人口的比率就會突破25％，出現”超高齡社會”。
這時最大的問題當然是高齡者的福利。做的絕一點，財力吃緊的時候可以像石會長說的，加重國民的負擔就籌得到錢。問題是人力。假設明年出生率就轉趨走高，增加的小孩在2014年也不可能有勞動力。我認為「三個人共養一個高齡者的時代」，問題不在錢，而在人力。
所以日本應該在建構完善的制度後，接受移民。
首先是教育制度。少子化導致學校沒學生，老師也沒學生可教，所以可以把多餘的力量用在移民教育上。
在外國以不錯的成績畢業於不錯學校的人，只要沒有犯罪紀錄，就可以找他們來日本念兩年書，費用由政府負擔。日本應該制訂學習指導要領，要求他們除了學日文外，還要有系統地學習日本的法律、社會規則、文化和禮儀，日本的老師應該非常擅長遵照這些規章、循序漸進地教學。
接受這種教育、並以排名前面百分之幾成績畢業的外國人，日本將發給他們綠卡，除了可能無法適應的人，還發給他們工作簽證。如果他們犯罪，當然立刻驅逐出境。照這種做去，日本每年約可接受一百萬移民。
將來日本每年約有八十萬人從勞動世代變成退休世代。政府遲遲沒有對策，所以實際人數還要往上加一點，一年如果不接受一百萬移民，勞動人口就會不足。以美國為例，包含非法移民，一年移民有二百萬人，所以依照總人口比率，日本接受一百萬人應該是妥當的數字。
無論如何，如果政府不接納先受過日本教育的移民，即使財源問題有解，最後還是缺人來照顧高齡者。
這樣的移民政策是解決少子和高齡化問題唯一的特效藥。 <書摘>第二招：從網路思考
我認為「堀江貴文不是真心」的理由
2005年堀江貴文的活力門公司收購日本放送公司，成為企業界一大話題。
當時堀江收購最終的目的，號稱是要「融合廣播與IT」。
報章雜誌把堀江說的這個關鍵字當真，以為堀江真的有意融合廣播與IT，不過我聽到堀江說這句話時，就知道「他打的如意算盤是最後讓富士電視台買回股票」。換句話說，我看穿堀江只是一個Greenmailer(為了讓對方買回標的公司而收購這家公司股票的人)。
事實上這場騷動爆發的兩個月後，富士電視台向活力門以每股六千三百日圓的價格買進日本放送的股票，活力門一口氣賺了四百億日圓的價差。活力門雖用到LBO(融資收購＝以收購對象資產等物品做擔保，籌錢收購企業)，最後還是海撈了一票。
我為什麼聽了堀江的話，就感覺到他不是真心的呢？
那是因為活力門是一個入口網站業者，它在考慮到網路時，應該知道擁有一家電視台並不划算。 精通這類事業的堀江應該知道這一點，所以他說「融合廣播與IT」，我認為這只是推託之詞。
堀江用了幾個事例來解釋「融合廣播與IT」，例如「觀眾看電視的時候能知道明星身上穿的衣服哪裡買」、「知道明星穿的鞋子是什麼會很方便」等。
觀眾還可以用機上盒叫出富士電視台播映的日劇在網路上收看，有時電視台受限於時間未能轉播完全場棒球賽時，觀眾也可以在網路上繼續收看現場實況轉播。
這樣看起來很有道理。
不過從網路的角度來看，其實這是非常不合理的整合方式。
請各位看前一頁的圖示。雅虎、Google、活力門等都是入口網站。網友進這些入口網站，就能隨時找到各種資訊，所以能吸引大批網友，廣告業者因此樂意在入口網站刊登廣告，入口網站的廣告收入於是增加。
換句話說，站在入口網站的立場，想要生意興隆，就應該儘量連結多家業者，讓網友能看到富士電視台的資訊(內容)、TBS的資訊、朝日新聞的資訊等各種不同來源的內容。
假設活力門和富士電視交換股權、合為一體的話會出現什麼情形呢？和富士電視台競爭的其他民營電視台一定不會提供內容給活力門吧。 <書摘>第二招：從網路思考
中立的網路
其實中立的網路不只存在於網路的世界。例如對消費者來說，銷售所有品牌產品的量販店比電器製造商的經銷商更方便。
有些企業賣自己的體育品牌，例如耐吉有自己的專賣店。不過這種專賣店的定位只是「直銷商店」，用意是觀察顧客的反應。我曾經當耐吉總公司的董事五年，耐吉的商店像是自己公司產品的博物館，不一定以營利為目的。這種店像是「劇場」，耐吉藉此和消費者直接接觸，找出下一個新趨勢，也可以讓消費者了解耐吉整體的觀念。
我們到大型體育用品店，可以發現耐吉也只不過是其中一個專櫃而已。旁邊賣的是愛迪達的產品，再旁邊是亞瑟士。製造商的基本策略是要在這種中立的商店，提高自家品牌在店內的占有率。耐吉會努力讓店家多放耐吉的產品，比愛迪達多一點點也好。
假設一家藥廠開發出劃時代的新藥。或許它暫時可以控制下游的藥局，不擺其他藥廠的產品。可是將來一定會有其他藥廠的新藥問世而且大賣。這麼一來，關係企業的藥局就會接二連三倒閉。
最強的銷售網是能買到所有公司產品的銷售網，所以藥品批發商絕不會只進一家藥廠的貨，它會和所有公司都往來。 <書摘>第二招：從網路思考
Autobytel的做法
Autobytel 的做法如下。
顧客先上autobytel 的網站，輸入自己的預算、新車或中古車等條件，並縮小範圍，例如「德國和日本的進口車及美國高級車」，網站系統就會搜尋符合這些條件的車款，顯示車款及離家近的經銷商。
顧客如果決定「我要這款車」，這筆資訊就會轉寄給經銷商。接下來各經銷商會提供「這種顏色的車有存貨，何時可以交車」，以及「這款車有哪幾種搭配的選項，加上保險的價格總共是多少」等資料，讓消費者知道最後結果。
如果消費者自己到經銷商講價，一開始經銷商都會報較高的價格，然後雙方再開始拉鋸戰，慢慢壓低價格。透過autobytel 則可以因為它的強大購買力，一開始就出現合理的價格。
此外，消費者也會先知道經銷商營業員的名字，假設是由卡爾．羅賓遜負責，以後消費者到經銷商找卡爾，他就會拿出已經準備好的資料，一點都不會浪費時間。用舊車貼差價買新車、付款方式等特殊要求也都在網站上解決了，之後只要確認即可，所有手續都能辦得很快。
在美國，尤其是住偏遠城鎮的人，利用這種方式可以一次解決問題，不必花一天的時間跑五、六家經銷商，而且一家一家殺價。
汽車銷售業原本由製造商控制，網路銷售業者的出現就像是網路用戶的窗口一樣，瞬間握有主導權。例如通用汽車的銷售管道控制力原本很強，但是網路銷售打壞現有的秩序，帶來極大衝擊。
寫到這裡，各位發現了什麼嗎？autobytel是一個「中立」的網路——。
Autobytel 的革命在於能夠同時比較各品牌的車。也就是成為買車的最大入口網站。
Autobytel 也打算進軍日本，不過並不像美國那麼順利。
原因包括日本負責人的作業計畫並不夠完善，日本市場不像美國那麼成熟，日本還擺脫不了車廠主導的模式。我認為有潛在需求，有朝一日會像美國一樣，形成一大銷售管道。 <書摘>第二招：從網路思考
選擇最有利的網路
現在我就來整理一下重點。
你突然有了想法，而且要把這個發想付諸執行的時候，最重要的是要分析網路。
首先你要考慮，你的計畫要透過怎樣的網路傳達給消費者？現有的網路又是如何？
你要挑其中最有利的網路。現有的網路如果對消費者不利，那你就有機會。你如果創造了一個除去這些不利因素的網路，就能大舉拓展業務。
例如之前國家獨占網路的郵政業務很不方便，於是大和運輸的「宅急便」應運而生，它就提供了貼心的網路。
即使你不能架構網路，也可以利用網路的特性，傳達內容。
可是這時候需要有非常重要的新發想。
這是指「提供無可取代的內容」。
下一章我會使用馬隆等人整併有線電視網路的案例，從建立一大新聞王國的泰德．透納開始說起。
持續對全球提供二十四小時全年無休的新聞報導，這個主意讓1980年成立的CNN，成功超越三大電視網。 <書摘>第三招：追求「獨一無二」
套餐vs.單點
泰德．透納1980年創設CNN(有線新聞網)，他的策略非常明快。
有線電視的頻道很多，他利用空的頻道專門播新聞。新聞節目時間是三十分鐘，每一次都更新新聞內容，因此永遠播放最新的新聞，節目的即時性非常高。
美國三大電視網和日本電視台一樣，播電視劇也實況轉播體育節目，也播報新聞，什麼節目都有。所以觀眾要看新聞，就必須等到晚上七點鐘，要不然就是早上五點鐘，觀眾受到的限制很多。
可是CNN沒有這樣的制約，不論什麼時候轉到這個頻道，花三十分鐘就能了解天下大事。不久後觀眾就養成「看新聞就要看CNN」的習慣。
CNN接下來不斷擴大提供服務的對象，1985年前，「提到新聞就想到CNN」的形象已經建立。CNN只花五年就成為美國第一。像「套餐」一樣什麼都有的三大電視網和只有新聞的「單點」對決，結果「單點」大獲全勝。
我們來檢視一下透納的發想過程。
首先，他從企業家的觀點分析網路後，發現有線電視很多頻道都是空的。
有線電視業者要把內容傳送給消費者，最重要的是要有渠道，而他發現渠道居然過剩，真是求之不得。這是透納第一個過人之處。
接下來他進一步思考，怎樣才能和有線電視業中的三大電視網為伍。結論就是「加強新聞」。他想到可以成立新聞專業頻道，「提供無可取代的內容」。
如果別人沒有這些內容，而且內容很吸引人，那就所向無敵了。透納靠自己的發想達到了這個目的。 <書摘>第三招：追求「獨一無二」
不是有頻道就搞定
我的BBT事業能夠成形，發想和透納其實是一樣的。
1996年日本開始CS服務的時候，也發生「頻道供過於求」的現象。所以除了BBT以外的許多企業也買下CS服務的頻道，開始播放節目。
頻道像是做生意的一個店面，和不動產很類似。很多加入市場的企業搶下頻道，把它當做是「車站前的黃金店面」。他們的想法是「看到好貨先買下來再說。有一個頻道一定能做點什麼吧」。
一年的契約金額大約是一億日圓，很多人帶著十億日圓資金，一下就簽個十年的契約。
可是多數企業馬上就陷入虧損，決定不玩了。簡單來說，就是內容無以為繼。除了補習班和瞄準成人需求的行業外，並沒有多少企業和我同一個時期進入Sky Perfect TV、現在還屹立不搖。
他們失敗的原因很清楚。他們雖然有了網路， 卻無法提供最重要的「獨一無二」。這表示發想不夠。我甚至懷疑他們究竟有沒有這樣的問題意識。
當時我很有信心。我的內容是長年從事企管顧問業得到的商業和管理專業知識，我有信心，我的內容「獨一無二」。
事實上我們第三年轉虧為盈，現在內容的存量達到四千小時。
透納開闢出的專業頻道，現在在美國供不應求。
例如「C-Span」是政治專業頻道。在日本很難想像，但它在美國有兩個頻道，人氣令人難以想像。
這個頻道的節目有：例如總統布希訪問喬治亞華盛頓大學訪問的時候，六十分鐘的演講一刀未剪地播出。從總統進場時會場亂哄哄的情形開始，接下來主持人介紹布希的演講，布希自已的講稿，全程照播。
美國總統選舉時，各黨候選人會經過一關一關篩選出來，所以這種節目的影響力很大。三大電視網播演說頂多播六十秒，看C-Span就可以把這場演說從頭看到尾，觀眾可以看出這個人是真的有內涵，還是只會呼呼口號，其實講十五分鐘就詞窮了。
美國人的特性是愛好政治和辯論，所以這真是一個很好的發想。
其他如體育專業頻道ESPN、電影頻道HBO等也都極獲好評，看三大電視網節目的人銳減。以上是美國的情形。現在還有TiVo這種革新的技術出現，三大電視網的處境因此更艱鉅。
美國歡眾只要在數量龐大的電視頻道中，從電子節目表(透過網際網路傳來)選擇想看的節目，之後這些節目就會存在你的硬碟中，事實上美國約有20％的觀眾選自己想看的內容，在自己想看的時候看。當然觀眾也可以剪掉CM以後再看。寬頻使得記憶體容量更大，或許不久後的一天，世界各地的電視節目就能從 “iTunes Music Store” 免費收看。我想這時候機上盒應該會附有切廣告的按鍵。 <書摘>第三招：追求「獨一無二」
微軟令人畏懼的答案
日本一定會和美國一樣。也就是說，現在電視的「純香草化」(純香草＝專業化)會繼續發展下去。
我們甚至可以說，將來光纖網路完備後，頻道數將不再有限制。因為寬頻網路即時傳輸，而且影像品質不輸給電視(現在已經能看出這種現象)。
將來我們不需要再區分電視和網路。
不久後頻道的價格會愈降愈低，降到幾乎免費。
活力門的堀江貴文說「播映和IT融合」，事實上這才真的叫做「播映和IT融合」。
有關「播映和IT融合」這一點。2005年5月有一項動態值得注意。話題有點偏了，不過我一定要提一下。
那就是微軟發表新一代家庭遊戲機 “Xbox360”。
日本幾乎還沒有人察覺到，這是一部令人畏懼的機器。如果大家以為這只是部高性能的遊戲機，那就大錯特錯。因為這部機器中含有明確的策略和哲學——「如何在家裡融合播映和IT」。
Xbox360的特徵是通訊功能佳，以及容易和個人電腦相容。這兩個特徵有什麼用呢？
例如不久後市面上就可望出現網路寬頻電影下載銷售服務，這時候下載到電腦的一部電影(大約幾GB)，可以傳送到Xbox360。這樣全家人就能在客廳用電視看這部電影。
朋友來自己家的時候，你可以把前些日子出國旅行拍的數位相片傳送到Xbox360，也能一起在電視上看照片。它可以說是廿一世紀的「數位幻燈機」。如果有中意的照片，就能利用通訊功能，把照片傳給家鄉的媽媽看。
當然Xbox360也有DVD播放機的功能。
通常家裡最大的電視螢幕都放在客廳，Xbox360能融合電腦，還能把所有功能都整合在客廳的電視裡。
這是微軟針對「播映和IT融合」提出的回答。看起來長相像遊戲機，實際上卻是螢幕的控制器。
日本製造商真的懂這種概念嗎？
我看到Xbox360，覺得Sony會在新一代遊戲機戰爭中敗下陣來。
Sony和Xbox360一樣在2005年5月發表新一代遊戲機“PlayStation3”(PS3)，該公司開發產品的方向是追求更高的性能數值。
可是就畫質而言，現有的PS2已經達到足夠的水準。如果你打算確認PS3比 PS2進步的部分，首先會發現，如果不用四十二吋以上的電視、並使用高畫質適用的軟體就無法確認。可是小孩通常不會用客廳最大的電視玩電動，而是用別的小電視玩遊戲。他們不會為了玩遊戲，和爸媽搶電視。
PS3究竟哪一點好，小孩子沒有實際感受 。
從這一點來看，Sony就好像是為了走泥巴路卻打算搭載比法拉利更大的引擎，我想他們的開發方向是錯的。 <書摘>第四招：從歷史中記取教訓
是否應該進軍中國大陸的問題
上一章我提到CNN，靠著有線電視和廣設頻道這些新技術而有新的風貌，各位理解它的歷史意義就會知道，頻道數目無上限的網路躍居為媒體主流時，專門加強某項領域內容的人就會占優勢。正因為如此，我1998年開始的BBT的事業，才能在商務人士教育這方面大幅領先同業。
我不打電視廣告，不受商業資本的影響，專注於協助觀眾提升經營能力，因此業務方面出現盈餘，而且持續成長。將來從新進員工到總經理，所有企業和組織的成員，只要提到能提高「經營」相關所有能力的平台，就一定會想到BBT。
BBT研究所大學的存在，也使MBA從光說不練的名士印象，轉換為有高度實務能力的商務人士。就像「雙向」、「邊工作邊學習」、「即時」等關鍵字所提到的，現在大家不必千里迢迢地跑到美國名校拿學位。念日本MBA課程的命運也一樣，因為它們的教材不過是名校舊案例研究的影本罷了。這十年來網路為社會帶來地殼大變。這種形並不局限於美國，我認為它不只會擴散到日本一部分企業，而會波及整個行業。
我們像這樣回顧歷史，或是看其他國家，一定會發現有助於我們發想的例子。看過去的案例如何發生，歷經怎樣的過程，把它當做教訓，就能釐清現在發生的事，正確地理解並推論短期內可能發生的事。回顧歷史是延伸發想的重要手段。
例如現在有一個生意的點子正在你的腦中蘊釀，假設它的對象是中國大陸的市場。
你最擔心的因素是什麼？恐怕是2005年大陸大規模反日示威遊行後急遽惡化的反日情結吧。事實上日本企業界一片悲觀，他們認為「這個問題根深柢固。年輕人受的教育讓他們一定要「反日」。日本企業在中國大陸的前途一片黯淡。」
事實上日本企業三家中就有一家打算「修改中國策略」。現在進軍大陸市場真的好嗎？
這就是本章的題材。
我現在要從歷史中找出教訓，突破這種悲觀論。 <書摘>第四招：從歷史中記取教訓
擔心沒對手的國家
中國大概1992年開始正式展開反日本教育，當時發生了什麼事？
如我先前提到的，之前教育的中心思想是反美和反資本主義教育。對共產黨獨裁的中國來說，敵人是以美國為主的資本主義社會，對抗資本主義就是自己存在的意義。
可是隨著1980年代鄧小平主導的改革開放路線，上海、天津等地成立的經濟開發區成效不錯，鄧小平九二年發表「南方講話」，呼籲「一國兩制」來加速經濟發展。
這是反資本主義教育的轉捩點。
不再肯定「資本主義的否定」，會動搖共產黨的存在意義。所以暫且把焦點轉移到另一個創業的理由、也就是「抗日」上。反美和反資本主義教育已不復見，只剩下抗日。
之所以如此，是因為中國是一個「擔心沒對手的國家」。
根據中國觀察家的觀測，中國光是2004年就有20萬件罷工和示威活動。原因包括農民土地被地主搶走、城市裡一些企業不發薪水等。新聞當然不會報導，所以我們沒辦法檢視，不過水面下一定暗潮洶湧，有很多不滿的聲浪。
為了轉移這些不滿，避免國民把批評的目標指向北京，中國政府必須在國外樹敵。
他們一度把矛頭指向印度，不過成效不佳。中國人對印度不太有激動的情緒。中國和俄羅斯(前蘇聯)在二次大戰後也曾經為了領土而有激烈爭執，但也是不太有激動的情緒。尤其是前蘇聯瓦解後，中國的感覺是「我們突飛猛進，俄羅斯卻反而持續不振。他們不但不能當我們的範本，也不值得我們敵視。」這樣就只有日本了。除了有屈辱的歷史之外，日本這個面積和人口都很小的鄰國，GDP卻遠超過自己。沒有哪個「敵人」比日本更適合了。 <書摘>第四招：從歷史中記取教訓
到美國四百次的盛田昭夫
沒有一個國家像美國那麼難對付。可是日本成功打入了美國市場。日本企業在美國社會滲透度之高，沒有任何一個國家(包括歐洲)比得上。日商不僅攻占市場的策略成功，還在當地生產，創造就業機會。帶頭領導修理日本活動的底特律汽車廠商現在也都使用日本製的零件。
GM和福特的業績惡化，債權評等降到垃圾債券等級，他們也不曾直接批評豐田等公司。因為日本汽車製造商在美國已經成長到獲得市民認同的程度。
同時日商一度捨棄的尊嚴也挽回了。最具象徵意義的是豐田的油電混合轎車Prius。
加州州長阿諾史瓦辛格說：「如果開Prius，可以不必投幣就停在州立的停車場內。另外Prius、Insight、Civic(後兩者是本田的油電混合車)也不必適用高速公路共乘制(乘客必須超過兩人)，一個人開車也可以走高速公路。」
我認為這是很值得驕傲的事。豐田和本田讓日本人整體的名聲提高不少。不過我們不能忘記，這是努力之後現在呈現的結果，我們並未緊抱著榮耀，不願放下身段。
日本企業一向把公司最好的人才送到美國。
經營者也是如此。新力的盛田昭夫一生當中去過美國四百次。美日談判如火如荼展開的時候，盛田先生認為政治家靠不住，自己一個人和美國政府要員見面，用稱不上是流暢的英文盡最大的努力。
這樣的歷史，現在成為教訓了嗎？
我很懷疑現在日本有多少經營者，像盛田先生在美國的作為一樣，決心挑戰中國市場。進軍中國的企業經營者多半獨自前往，不少人還在周末的時候回日本。原因之一是兩國距離很近，可是也是因為很空閒。他們個人和中國之間也幾乎沒什麼交集。語言是主要障礙之一，日本企業人士幾乎沒一個人能和中國的重量級人士用北京話交談。
另一方面，台灣企業像當初日本企業到美國一樣，大舉進軍中國市場。這也是因為他們意識到「待在狹小的台灣會活不下去。如果不在中國成功，就沒有未來」。人口二千三百萬的台灣，事實上已經有二百萬人到中國大陸工作。十個人就有一個人在賣力開拓中國市場。進軍中國的台灣企業有九萬家，創造的工作機會達到二千萬個。
台灣企業甚至有點努力過了頭，將來應該會受到中國市民的排斥或厭惡。可是他們絕不會逃離中國。而且中國應該也不會排除台灣。因為中國產業幾乎可以說是由台灣主導。
日本人研究最近的歷史和台灣這個鄰國，可以發現寶貴的教訓。我希望大家知道「現在正是進軍中國市場的良機」。接下來則是往「印度」發展。
如果只注重日本的少子和高齡化，會讓人氣餒。可是日本成為二次大戰後世界第二大經濟強國不是僥倖的。因為日本企業在世界上難度最高的美國市場正面應對，不論遇到什麼困難都不退縮，勇往直前。日本這個國家唯有人才可以說是得天獨厚，誕生在這個國家的人，一定要保有不畏困難這種染色體。
日前一所知名大學企管學院院長跑來找我，他說：「請大前先生讓我們使用商業突破研究所大學的電腦系統。」
商業突破研究所大學是我2005年4月成立的企管研究所，由我擔任校長。
這所研究所的主要目標是培育MBA(企管碩士)人才。它有一個很大的特徵，就是所有課程都透過寬頻和CS(通訊衛星)，進行「遠距教學」。換句話說，商業突破研究所大學是日本史無前例的”無校舍研究所”。
這所學校的母體是商業突破股份有限公司(BBT)，1998年在CS播映的Sky Perfect TV設了一個頻道，針對有意在國際間發展的企業領導人，製作並播放商業和管理相關的最新內容。
例如「商業基礎講座」這一系列的節目，分成「品質管理」、「統計解析入門」、「行銷」、「會計」、「併購」等20種課程，教師每個月講一次課，而這些教師都是在各領域第一線打仗的企管顧問和商學院教授。
學校還設計了「經營者實況轉播」，找一些還活躍於商界的企業領導人或創業人士，請他們毫不保留地講述自己的經營哲學、成功要因和目前的經營策略。
我自己也有「大前研一實況轉播」節目，每星期一次，一次兩小時，內容涵蓋總體經濟情勢和企業經營，現場立即轉播。
一開始我的規劃就是設計「能取得MBA的課程」。
所以隔年、也就是1999年我們和美國南加州大學(USC)合作，開設MBA課程。學生可以透過Sky Perfect TV看USC老師上的課，第二年再到當地留學，最快兩年就能取得USC的MBA。
透過CS播映取得國外MBA，是全世界的創舉(2001年我們又和澳洲龐德大學合作，也開設MBA課程)。
我的理想是開設完全自行設計企畫的MBA課程。2003年這個理想終於向前邁進一大步。BBT總公司所在的東京都千代田區，被認定為結構改革特區，區內的股份有限公司得以成立學校。
同時BBT開發出「網路雙向授課」專用的軟體“AirCampus”，使得遠距教學的授課品質不輸給(有些時候甚至勝過)面對面教學。
身為遠距教學的先驅，BBT從成立到大學開學的七年來，不斷地摸索和研究，希望確立特有的雙向教育系統。為達到這個目的，教育內容累積了多達四千小時。先起跑很占優勢，現在不論哪個單位、即使連電視台的腳步也跟不上我。
BBT研究所大學的成立，似乎給老化的日本大學相關人士帶來不小的衝擊，先前提到的那個學院院長聽到 “AirCampus” 等本校的各種教育系統，馬上就跑來了。
他們的驚訝來自於好奇：「『沒有校園的研究所』這種發想到底哪裡來的？」
我三十多年前進麥肯錫公司開始當企業顧問以來，就不停地提供新點子給顧客，自己也完成了多項事業。常有人問我：「大前先生到底怎麼想到這些事的？」
老實說，看大家嚴肅地問這種問題，讓我有點困惑。我只能說，我的點子就是會源源不絕地湧出。
可是我回頭想想，發現我是因為遵從非常簡單的方法，自然就會想出很多點子。這次應編輯部的要求，把我這種”發想技術”披露在書中。
我在想新點子的過程中，可以把發想分解成六個階段的基本步調，然後累積而成。它們是：
懷疑成見
從網路思考
目標是「獨一無二」
從歷史中記取教訓
站在對方立場判斷
討論
回顧過去40年，日本經過高度成長期、到泡沫經濟時期，這40年來日本人只要遵從父母親和老師的教誨，就不會犯大錯，日子過得十分平穩。畢業於名校，進一流公司，人生從此一帆風順。在公司聽長官的話，照辦準沒錯；如果記得學校老師教的，出社會以後套用也就萬無一失。這就是「依循前例照辦準沒錯的時代」。
可是進入21世紀後，社會各層面和先前的時代截然不同。先前的案例已經失靈了。現在是「沒有標準答案的時代」。
我認為要度過21世紀，最重要的技巧是「發想的技術」。
那麼接下來我就為各位依每個步驟分別解說。 <書摘>第一招：懷疑成見
教育社會人士必須的系統
先出社會再回學校讀研究所的風氣漸盛之後，大學業務一定會愈來愈繁忙。可是這些人現在在各企業都身居要職，非常忙碌，所以不可能像一般學生一樣每天到學校上課。他們只能一邊工作，一邊利用下班時間或休假日在資訊教室學習。
1990年代後期大家還不知道什麼叫IT、網路環境也還不健全的時候，我就花了七年的時間設置BBT教育系統。我的出發點就在這裡。
不受時間限制的遠距教學系統，對社會人士教育的貢獻很大。
而且被企業調到國外的日本員工多達40萬人。透過網路教學的方式，可以讓他們和日本員工享有同樣的學習環境。
因此少子化或年輕人口減少等人數的減少，對大學經營來說應該都不會構成問題。少子化等於大學(研究所)需求減少，在我看來不過是一種成見罷了。
事實上剛好相反。我認為現在才是研究所拓展業務最好的時候，可以攻下包括男女校友的大型市場，商機無限。
幸好日本人還很有錢。聽到大學「回來吧！再接受教育吧！」的呼喚，只要有上進心，三、四十歲的中堅份子加把勁，日本整個社會都會改觀。
其實三、四十歲日本人的上進心相當於美國十幾二十幾歲的年輕人，很多人覺得「我還要更好」。高齡化社會換個說法就是長壽國家，日本人即使三十多歲也還沒到人生的折返點。有時間因為少子和高齡化而氣餒，倒不如努力想想長壽國家的好處。
我希望大學相關人士對現狀有危機意識，知道現在學校沒有足以吸引他們的好課程。即使他們回學校充電，現有的教授陣容根本不夠堅強。
我對先前提到的學院院長說：「不好意思，請問貴校有能使用我這套系統教學的老師嗎？」
這所大學和其他學校一樣，交給學生和去年一樣的教科書，上課時只是朗讀教科書，再加以說明，這種程度的老師沒辦法善用BBT系統的。
每天都有許多經濟事件發生，老師應該思考：課堂上要用哪個案例來解說？這個案例要從哪個角度切入、如何指導、使討論更深入？這種教法沒有正確答案，也沒有指導要領。沒有高水準的老師，就沒辦法上課。
其實我自認為我在這方面是最好的，BBT研究所大學的講師當中，也有好幾個人做得到這一點。
講完之後，那位學院院長陷入長考說：「這不太容易。」
「好吧。那麼，很不好意思，如果貴校想引進BBT系統，請老師先以學生的身份進BBT研究所大學。如果他們畢業成績排名前25％，我就答應你，給你加盟權。」
我的要求或許有點嚴苛，但過了一會兒，他說：「大前先生說的對。」
「雖然不太甘心，不過您說的一點也沒錯。因為如果校方不要求，我們學校的老師就不讀書。他們最大的問題就是不讀書。大前先生，如果我們這邊所有的問題都『確實』解決了，請您一定要用這麼嚴格的條件讓我們來做。」
我提議對日本全國的大學開放BBT製作的內容和系統。請各位參觀看看上課的情形。(http：//www.bbt757.com/) <書摘>第一招：懷疑成見
人口減少有特效藥嗎？
接下來我想試著對少子和高齡化、以及日本的將來提出一些問題，當做「懷疑成見」的訓練。
2005年日本男性人口開始減少，是調查以來首見。少子化導致人口減少的社會終於誕生。有關這一點，官方和民間的看法都是一面倒的悲觀，他們說：「人口減少沒有速效藥。所以將來國內市場規模只會不斷萎縮，日本國民負擔勢必要增加。日本已經進入看不見出口的隧道中。」
2005年6月，日本政府稅制調查會提出報告時，會長石弘光在記者會上直截了當地說：「我們只能希望上班族加油」，這番話引起強烈反彈，讓我記憶猶新。
可是「人口減少沒有速效藥」是真的嗎？
我的答案是「不」。思想受成見限制的人們會說：「假設將來出生率轉趨上揚，一個人呱呱落地之後，至少要二十年後才能參與經濟活動。」
其實日本可以有特效藥。就是接受移民。
我覺得應該這麼做。因為現在美國和歐洲部分國家就是藉此維持國力。
日本一般對移民很排斥。大家大概都認為「如果移民大增，日本全國各地的治安都會像新宿歌舞伎町一樣糟」。
可是我認為這又只是一種成見。
出生率的走勢如果維持現狀，最快2014年，六十五歲以上高齡者占總人口的比率就會突破25％，出現”超高齡社會”。
這時最大的問題當然是高齡者的福利。做的絕一點，財力吃緊的時候可以像石會長說的，加重國民的負擔就籌得到錢。問題是人力。假設明年出生率就轉趨走高，增加的小孩在2014年也不可能有勞動力。我認為「三個人共養一個高齡者的時代」，問題不在錢，而在人力。
所以日本應該在建構完善的制度後，接受移民。
首先是教育制度。少子化導致學校沒學生，老師也沒學生可教，所以可以把多餘的力量用在移民教育上。
在外國以不錯的成績畢業於不錯學校的人，只要沒有犯罪紀錄，就可以找他們來日本念兩年書，費用由政府負擔。日本應該制訂學習指導要領，要求他們除了學日文外，還要有系統地學習日本的法律、社會規則、文化和禮儀，日本的老師應該非常擅長遵照這些規章、循序漸進地教學。
接受這種教育、並以排名前面百分之幾成績畢業的外國人，日本將發給他們綠卡，除了可能無法適應的人，還發給他們工作簽證。如果他們犯罪，當然立刻驅逐出境。照這種做去，日本每年約可接受一百萬移民。
將來日本每年約有八十萬人從勞動世代變成退休世代。政府遲遲沒有對策，所以實際人數還要往上加一點，一年如果不接受一百萬移民，勞動人口就會不足。以美國為例，包含非法移民，一年移民有二百萬人，所以依照總人口比率，日本接受一百萬人應該是妥當的數字。
無論如何，如果政府不接納先受過日本教育的移民，即使財源問題有解，最後還是缺人來照顧高齡者。
這樣的移民政策是解決少子和高齡化問題唯一的特效藥。 <書摘>第二招：從網路思考
我認為「堀江貴文不是真心」的理由
2005年堀江貴文的活力門公司收購日本放送公司，成為企業界一大話題。
當時堀江收購最終的目的，號稱是要「融合廣播與IT」。
報章雜誌把堀江說的這個關鍵字當真，以為堀江真的有意融合廣播與IT，不過我聽到堀江說這句話時，就知道「他打的如意算盤是最後讓富士電視台買回股票」。換句話說，我看穿堀江只是一個Greenmailer(為了讓對方買回標的公司而收購這家公司股票的人)。
事實上這場騷動爆發的兩個月後，富士電視台向活力門以每股六千三百日圓的價格買進日本放送的股票，活力門一口氣賺了四百億日圓的價差。活力門雖用到LBO(融資收購＝以收購對象資產等物品做擔保，籌錢收購企業)，最後還是海撈了一票。
我為什麼聽了堀江的話，就感覺到他不是真心的呢？
那是因為活力門是一個入口網站業者，它在考慮到網路時，應該知道擁有一家電視台並不划算。 精通這類事業的堀江應該知道這一點，所以他說「融合廣播與IT」，我認為這只是推託之詞。
堀江用了幾個事例來解釋「融合廣播與IT」，例如「觀眾看電視的時候能知道明星身上穿的衣服哪裡買」、「知道明星穿的鞋子是什麼會很方便」等。
觀眾還可以用機上盒叫出富士電視台播映的日劇在網路上收看，有時電視台受限於時間未能轉播完全場棒球賽時，觀眾也可以在網路上繼續收看現場實況轉播。
這樣看起來很有道理。
不過從網路的角度來看，其實這是非常不合理的整合方式。
請各位看前一頁的圖示。雅虎、Google、活力門等都是入口網站。網友進這些入口網站，就能隨時找到各種資訊，所以能吸引大批網友，廣告業者因此樂意在入口網站刊登廣告，入口網站的廣告收入於是增加。
換句話說，站在入口網站的立場，想要生意興隆，就應該儘量連結多家業者，讓網友能看到富士電視台的資訊(內容)、TBS的資訊、朝日新聞的資訊等各種不同來源的內容。
假設活力門和富士電視交換股權、合為一體的話會出現什麼情形呢？和富士電視台競爭的其他民營電視台一定不會提供內容給活力門吧。 <書摘>第二招：從網路思考
中立的網路
其實中立的網路不只存在於網路的世界。例如對消費者來說，銷售所有品牌產品的量販店比電器製造商的經銷商更方便。
有些企業賣自己的體育品牌，例如耐吉有自己的專賣店。不過這種專賣店的定位只是「直銷商店」，用意是觀察顧客的反應。我曾經當耐吉總公司的董事五年，耐吉的商店像是自己公司產品的博物館，不一定以營利為目的。這種店像是「劇場」，耐吉藉此和消費者直接接觸，找出下一個新趨勢，也可以讓消費者了解耐吉整體的觀念。
我們到大型體育用品店，可以發現耐吉也只不過是其中一個專櫃而已。旁邊賣的是愛迪達的產品，再旁邊是亞瑟士。製造商的基本策略是要在這種中立的商店，提高自家品牌在店內的占有率。耐吉會努力讓店家多放耐吉的產品，比愛迪達多一點點也好。
假設一家藥廠開發出劃時代的新藥。或許它暫時可以控制下游的藥局，不擺其他藥廠的產品。可是將來一定會有其他藥廠的新藥問世而且大賣。這麼一來，關係企業的藥局就會接二連三倒閉。
最強的銷售網是能買到所有公司產品的銷售網，所以藥品批發商絕不會只進一家藥廠的貨，它會和所有公司都往來。 <書摘>第二招：從網路思考
Autobytel的做法
Autobytel 的做法如下。
顧客先上autobytel 的網站，輸入自己的預算、新車或中古車等條件，並縮小範圍，例如「德國和日本的進口車及美國高級車」，網站系統就會搜尋符合這些條件的車款，顯示車款及離家近的經銷商。
顧客如果決定「我要這款車」，這筆資訊就會轉寄給經銷商。接下來各經銷商會提供「這種顏色的車有存貨，何時可以交車」，以及「這款車有哪幾種搭配的選項，加上保險的價格總共是多少」等資料，讓消費者知道最後結果。
如果消費者自己到經銷商講價，一開始經銷商都會報較高的價格，然後雙方再開始拉鋸戰，慢慢壓低價格。透過autobytel 則可以因為它的強大購買力，一開始就出現合理的價格。
此外，消費者也會先知道經銷商營業員的名字，假設是由卡爾．羅賓遜負責，以後消費者到經銷商找卡爾，他就會拿出已經準備好的資料，一點都不會浪費時間。用舊車貼差價買新車、付款方式等特殊要求也都在網站上解決了，之後只要確認即可，所有手續都能辦得很快。
在美國，尤其是住偏遠城鎮的人，利用這種方式可以一次解決問題，不必花一天的時間跑五、六家經銷商，而且一家一家殺價。
汽車銷售業原本由製造商控制，網路銷售業者的出現就像是網路用戶的窗口一樣，瞬間握有主導權。例如通用汽車的銷售管道控制力原本很強，但是網路銷售打壞現有的秩序，帶來極大衝擊。
寫到這裡，各位發現了什麼嗎？autobytel是一個「中立」的網路——。
Autobytel 的革命在於能夠同時比較各品牌的車。也就是成為買車的最大入口網站。
Autobytel 也打算進軍日本，不過並不像美國那麼順利。
原因包括日本負責人的作業計畫並不夠完善，日本市場不像美國那麼成熟，日本還擺脫不了車廠主導的模式。我認為有潛在需求，有朝一日會像美國一樣，形成一大銷售管道。 <書摘>第二招：從網路思考
選擇最有利的網路
現在我就來整理一下重點。
你突然有了想法，而且要把這個發想付諸執行的時候，最重要的是要分析網路。
首先你要考慮，你的計畫要透過怎樣的網路傳達給消費者？現有的網路又是如何？
你要挑其中最有利的網路。現有的網路如果對消費者不利，那你就有機會。你如果創造了一個除去這些不利因素的網路，就能大舉拓展業務。
例如之前國家獨占網路的郵政業務很不方便，於是大和運輸的「宅急便」應運而生，它就提供了貼心的網路。
即使你不能架構網路，也可以利用網路的特性，傳達內容。
可是這時候需要有非常重要的新發想。
這是指「提供無可取代的內容」。
下一章我會使用馬隆等人整併有線電視網路的案例，從建立一大新聞王國的泰德．透納開始說起。
持續對全球提供二十四小時全年無休的新聞報導，這個主意讓1980年成立的CNN，成功超越三大電視網。 <書摘>第三招：追求「獨一無二」
套餐vs.單點
泰德．透納1980年創設CNN(有線新聞網)，他的策略非常明快。
有線電視的頻道很多，他利用空的頻道專門播新聞。新聞節目時間是三十分鐘，每一次都更新新聞內容，因此永遠播放最新的新聞，節目的即時性非常高。
美國三大電視網和日本電視台一樣，播電視劇也實況轉播體育節目，也播報新聞，什麼節目都有。所以觀眾要看新聞，就必須等到晚上七點鐘，要不然就是早上五點鐘，觀眾受到的限制很多。
可是CNN沒有這樣的制約，不論什麼時候轉到這個頻道，花三十分鐘就能了解天下大事。不久後觀眾就養成「看新聞就要看CNN」的習慣。
CNN接下來不斷擴大提供服務的對象，1985年前，「提到新聞就想到CNN」的形象已經建立。CNN只花五年就成為美國第一。像「套餐」一樣什麼都有的三大電視網和只有新聞的「單點」對決，結果「單點」大獲全勝。
我們來檢視一下透納的發想過程。
首先，他從企業家的觀點分析網路後，發現有線電視很多頻道都是空的。
有線電視業者要把內容傳送給消費者，最重要的是要有渠道，而他發現渠道居然過剩，真是求之不得。這是透納第一個過人之處。
接下來他進一步思考，怎樣才能和有線電視業中的三大電視網為伍。結論就是「加強新聞」。他想到可以成立新聞專業頻道，「提供無可取代的內容」。
如果別人沒有這些內容，而且內容很吸引人，那就所向無敵了。透納靠自己的發想達到了這個目的。 <書摘>第三招：追求「獨一無二」
不是有頻道就搞定
我的BBT事業能夠成形，發想和透納其實是一樣的。
1996年日本開始CS服務的時候，也發生「頻道供過於求」的現象。所以除了BBT以外的許多企業也買下CS服務的頻道，開始播放節目。
頻道像是做生意的一個店面，和不動產很類似。很多加入市場的企業搶下頻道，把它當做是「車站前的黃金店面」。他們的想法是「看到好貨先買下來再說。有一個頻道一定能做點什麼吧」。
一年的契約金額大約是一億日圓，很多人帶著十億日圓資金，一下就簽個十年的契約。
可是多數企業馬上就陷入虧損，決定不玩了。簡單來說，就是內容無以為繼。除了補習班和瞄準成人需求的行業外，並沒有多少企業和我同一個時期進入Sky Perfect TV、現在還屹立不搖。
他們失敗的原因很清楚。他們雖然有了網路， 卻無法提供最重要的「獨一無二」。這表示發想不夠。我甚至懷疑他們究竟有沒有這樣的問題意識。
當時我很有信心。我的內容是長年從事企管顧問業得到的商業和管理專業知識，我有信心，我的內容「獨一無二」。
事實上我們第三年轉虧為盈，現在內容的存量達到四千小時。
透納開闢出的專業頻道，現在在美國供不應求。
例如「C-Span」是政治專業頻道。在日本很難想像，但它在美國有兩個頻道，人氣令人難以想像。
這個頻道的節目有：例如總統布希訪問喬治亞華盛頓大學訪問的時候，六十分鐘的演講一刀未剪地播出。從總統進場時會場亂哄哄的情形開始，接下來主持人介紹布希的演講，布希自已的講稿，全程照播。
美國總統選舉時，各黨候選人會經過一關一關篩選出來，所以這種節目的影響力很大。三大電視網播演說頂多播六十秒，看C-Span就可以把這場演說從頭看到尾，觀眾可以看出這個人是真的有內涵，還是只會呼呼口號，其實講十五分鐘就詞窮了。
美國人的特性是愛好政治和辯論，所以這真是一個很好的發想。
其他如體育專業頻道ESPN、電影頻道HBO等也都極獲好評，看三大電視網節目的人銳減。以上是美國的情形。現在還有TiVo這種革新的技術出現，三大電視網的處境因此更艱鉅。
美國歡眾只要在數量龐大的電視頻道中，從電子節目表(透過網際網路傳來)選擇想看的節目，之後這些節目就會存在你的硬碟中，事實上美國約有20％的觀眾選自己想看的內容，在自己想看的時候看。當然觀眾也可以剪掉CM以後再看。寬頻使得記憶體容量更大，或許不久後的一天，世界各地的電視節目就能從 “iTunes Music Store” 免費收看。我想這時候機上盒應該會附有切廣告的按鍵。 <書摘>第三招：追求「獨一無二」
微軟令人畏懼的答案
日本一定會和美國一樣。也就是說，現在電視的「純香草化」(純香草＝專業化)會繼續發展下去。
我們甚至可以說，將來光纖網路完備後，頻道數將不再有限制。因為寬頻網路即時傳輸，而且影像品質不輸給電視(現在已經能看出這種現象)。
將來我們不需要再區分電視和網路。
不久後頻道的價格會愈降愈低，降到幾乎免費。
活力門的堀江貴文說「播映和IT融合」，事實上這才真的叫做「播映和IT融合」。
有關「播映和IT融合」這一點。2005年5月有一項動態值得注意。話題有點偏了，不過我一定要提一下。
那就是微軟發表新一代家庭遊戲機 “Xbox360”。
日本幾乎還沒有人察覺到，這是一部令人畏懼的機器。如果大家以為這只是部高性能的遊戲機，那就大錯特錯。因為這部機器中含有明確的策略和哲學——「如何在家裡融合播映和IT」。
Xbox360的特徵是通訊功能佳，以及容易和個人電腦相容。這兩個特徵有什麼用呢？
例如不久後市面上就可望出現網路寬頻電影下載銷售服務，這時候下載到電腦的一部電影(大約幾GB)，可以傳送到Xbox360。這樣全家人就能在客廳用電視看這部電影。
朋友來自己家的時候，你可以把前些日子出國旅行拍的數位相片傳送到Xbox360，也能一起在電視上看照片。它可以說是廿一世紀的「數位幻燈機」。如果有中意的照片，就能利用通訊功能，把照片傳給家鄉的媽媽看。
當然Xbox360也有DVD播放機的功能。
通常家裡最大的電視螢幕都放在客廳，Xbox360能融合電腦，還能把所有功能都整合在客廳的電視裡。
這是微軟針對「播映和IT融合」提出的回答。看起來長相像遊戲機，實際上卻是螢幕的控制器。
日本製造商真的懂這種概念嗎？
我看到Xbox360，覺得Sony會在新一代遊戲機戰爭中敗下陣來。
Sony和Xbox360一樣在2005年5月發表新一代遊戲機“PlayStation3”(PS3)，該公司開發產品的方向是追求更高的性能數值。
可是就畫質而言，現有的PS2已經達到足夠的水準。如果你打算確認PS3比 PS2進步的部分，首先會發現，如果不用四十二吋以上的電視、並使用高畫質適用的軟體就無法確認。可是小孩通常不會用客廳最大的電視玩電動，而是用別的小電視玩遊戲。他們不會為了玩遊戲，和爸媽搶電視。
PS3究竟哪一點好，小孩子沒有實際感受 。
從這一點來看，Sony就好像是為了走泥巴路卻打算搭載比法拉利更大的引擎，我想他們的開發方向是錯的。 <書摘>第四招：從歷史中記取教訓
是否應該進軍中國大陸的問題
上一章我提到CNN，靠著有線電視和廣設頻道這些新技術而有新的風貌，各位理解它的歷史意義就會知道，頻道數目無上限的網路躍居為媒體主流時，專門加強某項領域內容的人就會占優勢。正因為如此，我1998年開始的BBT的事業，才能在商務人士教育這方面大幅領先同業。
我不打電視廣告，不受商業資本的影響，專注於協助觀眾提升經營能力，因此業務方面出現盈餘，而且持續成長。將來從新進員工到總經理，所有企業和組織的成員，只要提到能提高「經營」相關所有能力的平台，就一定會想到BBT。
BBT研究所大學的存在，也使MBA從光說不練的名士印象，轉換為有高度實務能力的商務人士。就像「雙向」、「邊工作邊學習」、「即時」等關鍵字所提到的，現在大家不必千里迢迢地跑到美國名校拿學位。念日本MBA課程的命運也一樣，因為它們的教材不過是名校舊案例研究的影本罷了。這十年來網路為社會帶來地殼大變。這種形並不局限於美國，我認為它不只會擴散到日本一部分企業，而會波及整個行業。
我們像這樣回顧歷史，或是看其他國家，一定會發現有助於我們發想的例子。看過去的案例如何發生，歷經怎樣的過程，把它當做教訓，就能釐清現在發生的事，正確地理解並推論短期內可能發生的事。回顧歷史是延伸發想的重要手段。
例如現在有一個生意的點子正在你的腦中蘊釀，假設它的對象是中國大陸的市場。
你最擔心的因素是什麼？恐怕是2005年大陸大規模反日示威遊行後急遽惡化的反日情結吧。事實上日本企業界一片悲觀，他們認為「這個問題根深柢固。年輕人受的教育讓他們一定要「反日」。日本企業在中國大陸的前途一片黯淡。」
事實上日本企業三家中就有一家打算「修改中國策略」。現在進軍大陸市場真的好嗎？
這就是本章的題材。
我現在要從歷史中找出教訓，突破這種悲觀論。 <書摘>第四招：從歷史中記取教訓
擔心沒對手的國家
中國大概1992年開始正式展開反日本教育，當時發生了什麼事？
如我先前提到的，之前教育的中心思想是反美和反資本主義教育。對共產黨獨裁的中國來說，敵人是以美國為主的資本主義社會，對抗資本主義就是自己存在的意義。
可是隨著1980年代鄧小平主導的改革開放路線，上海、天津等地成立的經濟開發區成效不錯，鄧小平九二年發表「南方講話」，呼籲「一國兩制」來加速經濟發展。
這是反資本主義教育的轉捩點。
不再肯定「資本主義的否定」，會動搖共產黨的存在意義。所以暫且把焦點轉移到另一個創業的理由、也就是「抗日」上。反美和反資本主義教育已不復見，只剩下抗日。
之所以如此，是因為中國是一個「擔心沒對手的國家」。
根據中國觀察家的觀測，中國光是2004年就有20萬件罷工和示威活動。原因包括農民土地被地主搶走、城市裡一些企業不發薪水等。新聞當然不會報導，所以我們沒辦法檢視，不過水面下一定暗潮洶湧，有很多不滿的聲浪。
為了轉移這些不滿，避免國民把批評的目標指向北京，中國政府必須在國外樹敵。
他們一度把矛頭指向印度，不過成效不佳。中國人對印度不太有激動的情緒。中國和俄羅斯(前蘇聯)在二次大戰後也曾經為了領土而有激烈爭執，但也是不太有激動的情緒。尤其是前蘇聯瓦解後，中國的感覺是「我們突飛猛進，俄羅斯卻反而持續不振。他們不但不能當我們的範本，也不值得我們敵視。」這樣就只有日本了。除了有屈辱的歷史之外，日本這個面積和人口都很小的鄰國，GDP卻遠超過自己。沒有哪個「敵人」比日本更適合了。 <書摘>第四招：從歷史中記取教訓
到美國四百次的盛田昭夫
沒有一個國家像美國那麼難對付。可是日本成功打入了美國市場。日本企業在美國社會滲透度之高，沒有任何一個國家(包括歐洲)比得上。日商不僅攻占市場的策略成功，還在當地生產，創造就業機會。帶頭領導修理日本活動的底特律汽車廠商現在也都使用日本製的零件。
GM和福特的業績惡化，債權評等降到垃圾債券等級，他們也不曾直接批評豐田等公司。因為日本汽車製造商在美國已經成長到獲得市民認同的程度。
同時日商一度捨棄的尊嚴也挽回了。最具象徵意義的是豐田的油電混合轎車Prius。
加州州長阿諾史瓦辛格說：「如果開Prius，可以不必投幣就停在州立的停車場內。另外Prius、Insight、Civic(後兩者是本田的油電混合車)也不必適用高速公路共乘制(乘客必須超過兩人)，一個人開車也可以走高速公路。」
我認為這是很值得驕傲的事。豐田和本田讓日本人整體的名聲提高不少。不過我們不能忘記，這是努力之後現在呈現的結果，我們並未緊抱著榮耀，不願放下身段。
日本企業一向把公司最好的人才送到美國。
經營者也是如此。新力的盛田昭夫一生當中去過美國四百次。美日談判如火如荼展開的時候，盛田先生認為政治家靠不住，自己一個人和美國政府要員見面，用稱不上是流暢的英文盡最大的努力。
這樣的歷史，現在成為教訓了嗎？
我很懷疑現在日本有多少經營者，像盛田先生在美國的作為一樣，決心挑戰中國市場。進軍中國的企業經營者多半獨自前往，不少人還在周末的時候回日本。原因之一是兩國距離很近，可是也是因為很空閒。他們個人和中國之間也幾乎沒什麼交集。語言是主要障礙之一，日本企業人士幾乎沒一個人能和中國的重量級人士用北京話交談。
另一方面，台灣企業像當初日本企業到美國一樣，大舉進軍中國市場。這也是因為他們意識到「待在狹小的台灣會活不下去。如果不在中國成功，就沒有未來」。人口二千三百萬的台灣，事實上已經有二百萬人到中國大陸工作。十個人就有一個人在賣力開拓中國市場。進軍中國的台灣企業有九萬家，創造的工作機會達到二千萬個。
台灣企業甚至有點努力過了頭，將來應該會受到中國市民的排斥或厭惡。可是他們絕不會逃離中國。而且中國應該也不會排除台灣。因為中國產業幾乎可以說是由台灣主導。
日本人研究最近的歷史和台灣這個鄰國，可以發現寶貴的教訓。我希望大家知道「現在正是進軍中國市場的良機」。接下來則是往「印度」發展。
如果只注重日本的少子和高齡化，會讓人氣餒。可是日本成為二次大戰後世界第二大經濟強國不是僥倖的。因為日本企業在世界上難度最高的美國市場正面應對，不論遇到什麼困難都不退縮，勇往直前。日本這個國家唯有人才可以說是得天獨厚，誕生在這個國家的人，一定要保有不畏困難這種染色體。
