觸點管理
讓你的客戶不只是買家，也是你最好的行銷觸點。
活動訊息
內容簡介
離職員工爆料、顧客服務差評，多年累積的信譽毀於一旦……
在網路時代，市場無情，任何觸點都會影響一個公司的成敗。
IBM、寶馬、安聯、西門子、萊雅等都在運用的新型員工管理概念。
人們告別了離線世界，企業成為中轉站、數位遊民的綠洲，即時更新資訊的方式顛覆了供需之間的資訊不對稱，企業失去主導權。在一定程度上已經死亡的制度體系，在數位化風暴中沒有絲毫存活的機會。
在網路時代，引導員工而非領導員工，讓員工成為公司的頭號粉絲
有個性的網路原住民始終在尋找新的職業機會，他們也不斷地收到職位邀請。然而，他們非常挑剔，他們優先考慮的不是高薪酬，而是發展空間、個人自由和自組織，預先設定好的職業道路對他們沒有吸引力。把員工當作木偶的時代一去不復返，員工認同員工，
在網路時代，客戶更在意每一次接觸的真實感受
客戶不再單純透過傳統的管道接受訊息，也不願意成為業務員衝業績下的犧牲者，他們更在意每一次接觸時時的真實感受，甚至會努力推薦他們認為有價值的商品和公司。客戶不只是買家，也是最好的行銷觸點。
在網路時代，善用商業新世界的管理工具
觸點管理敏銳地觸碰新商業時代的神經，是對內部領導者與員工之間所有接觸點的管理過程和工具。在觸點管理之下，員工會自發地對內外進行有益的口碑宣傳，最終為企業贏得難以超越的競爭優勢。
名人推薦
認為未來客戶仍將被隔離在公司以外的人需要認真反思。現如今，筒倉思維不再適應網路經濟，組織內部結構和系統必須進行轉變，以適應開放的世界。在意見領袖許勒爾的最新著作中，她提出了一種全新的管理理念，來應對急劇變化的商業環境。
--德國《赫芬頓郵報》
網路時代催生了一代數位原住民，他們需要新的工作模式，許勒爾所思考的公司內部互動模式的創新正是這個時代所需要的。
--德國《法蘭克福彙報》
這本書探索了網路化商業世界的眾多新主題，使其從眾多圖書中脫穎而出。
--德國《哈佛商業經理人》
試閱
網路時代的員工類型
我希望在這裡引入一種基於員工行為的新分類方法，這樣可以避免過份強調心理學的價值，以及與此相關的一切風險。這種分類方法關注的是不斷發展的數位化進程和新的工作形式，所以對新商業時代的領導管理至關重要。
三種基本類型：
• 網路原住民
• 網路難民
• 協作者
其中還伴隨著三個中間階段：
• 網路移民
• （年輕的）自由職業者
• 資深顧問
不管公司的規模大小及所處的行業如何，各種組織及其主管在現在和未來都將更加緊密地與這些類型的人進行溝通。從這個角度來看，有必要瞭解一下這些類型的員工，以便在合作中佔據優勢。
新生力量：網路原住民
「我對這裡很滿意，但我還是會定期考察一下就業市場。我也收到了高薪資的職位邀請，但我還是會暫時留在這裡，因為我在這裡可以學到更多的東西。」
當我在一家軟體公司遇到二十六歲的楊時，他這樣對我說。有個性的網路原住民始終在尋找新的職業機會，他們也不斷地收到職位邀請。然而，他們非常挑剔，他們優先考慮的不是高薪酬，而是發展空間、個人自由和自組織。預先設定好的職業道路對他們沒有吸引力。
「一輩子待在一家公司？這太沒意思了」我二十四歲的侄子亞歷山大對我說道。他出生在德國的蘭茨貝格，英國高中畢業後在美國佛羅里達州的迪士尼工作了一年，後來在維也納讀大學，現在正在秘魯實習。琳達‧格拉頓在一篇文章中這樣描述：
「Y世代是真正實現網路化、全球化的第一代人，他們對文化差異有著深層次的理解。這使他們更容易設身處地地考慮問題，在更廣闊的層面上發展人與人之間的團結互助。」
Y世代喜歡不斷變換職位，他們在這些工作中可以完全按照直覺，檢驗工作與數位化應用的關係。
未來學家霍斯特‧奧帕斯沃斯基（Horst W. Opaschowski）說：「對他們來說，幸福比富有更重要。」學習—創造—生活，這就是他們的價值世界。他們對一切都保持開放的心態，渴求知識，願意聽取別人的意見。他們有意識地自我「銷售」，甚至有些自命不凡。他們學會在臉書進行的自我展示。協作的自組織是他們的方式，自我優化是他們的目標。「意義、樂趣、持續發展和繼續教育等問題有著更重要的意義。人們要求工作豐富多彩，員工可以參與決策，工作不能無聊，他們可以融入公司，並且感受到振奮。」Gordelik諮詢公司的首席執行長埃里斯 ‧ 高德里克在接受專業雜誌採訪時做出上述解釋。「這些年輕人懶惰愚蠢嗎？ 您怎麼看？」這位著名的人力資源顧問回答說：「我並不覺得這一代人想要少做事情，我反倒認為公司必須為這些年輕的專業人士提供更多幫助。」
他們為什麼會這樣
對於有能力的網路原住民來說，重要的是刺激的任務、實驗性的自由空間和不斷豐富的經驗，而不是手底下有多少員工。等級制的公司形式和領導責任對他們沒有吸引力，權威理所當然會受到質疑，傳統的地位和權力的象徵也沒有什麼意義。有價值的並不是開著豪華轎車的人，而是通過自己的努力使社群得以豐富拓展的人。貢獻最有價值訊息的人會受到大多數人的尊敬，重新成為這些網路的核心。在網路世界中，受到很多人推崇的那些人有著很大的影響力。﹁權威﹂需要自己去爭取，而不是靠上層任命。
千禧一代已經習慣了資訊公開，所有人都可以分享訊息。他們不瞭解那些經過筒倉過濾和篩選的統治訊息。網路原住民如果需要資訊，或者為了開始新任務需要構建知識體系，他們不會去問主管，而是會去網上檢索，因為始終處於網路中的人自然會在網路上尋找需要的訊息。如果人們始終將瀏覽和網路檢索看作一種消遣，那麼他們就會迅速地找到需要的東西。他們不會等待老闆的接見，也不會等著老闆在各種會議之間抽出幾分鐘時間來為他們解答問題。
數位化生活的複雜性不斷增加，這消耗了人們大量的時間。在這種情況下，私人時間就成了寶貴的資源，員工是不會輕易地將其貢獻給公司的。MyLife.com的網站調查顯示，大約百分之五十六的社群網路用戶都患有「錯失恐懼綜合症」。患上這種綜合症的人總會擔心錯過一些重要的事情，害怕失去聯繫或者跟不上某一事件的最新進展。Y世代的大腦都是以簡短和快速的方式進行工作。他們喜歡以小單位進行學習。他們的工作風格是流動的，也就是說，他們喜歡從一個工作跳到另一個工作，前一個任務還沒有完成，下一個就已經開始了。只有大家都使用速記符號，大部份工作才能完成。「Tl, dr」（Too long, didn’t read.）就是一個例子，意思是「太長，沒讀」，這清楚地表達了所有意思。然而，網路原住民為什麼會這樣？他們大部份是獨生子女，得到了太多的關愛。他們有權平等地參與家庭的決定，以這種方式體驗了合作與分權的人就不願再被禁錮在僵化的等級制度中。他們中的很多人經歷了父母離異，缺少完整家庭的關愛，因此學會了自我組織和自己承擔責任。線上的網路組織取代了傳統的結構。他們想要建立一個人數眾多的社會群體，那麼每個人面對損失就不會那麼痛苦。很多年輕人不再自己開車，因為開車的時候不能上網。網路形象對他們很重要，因此他們會精心維護。網路原住民完全癡迷於反饋意見，他們不停地收集別人對他們的看法。
他們當然也要求另一種方式的領導。十八歲的菲利普‧利德勒是「董事會顧問」，他在接受ChangeX 採訪時表示：「我們心目中的老闆不會直接發佈命令，而是提供一種正確的外部條件，他不會表現自己的權威，而是解釋權威，權威指明方向，給出反饋意見，這種反饋不是每年一次或兩次，而是不斷進行。對工作負責任是我們自己的事情。」他在書中也寫道：「如果你們想要得到我們，那麼首先要能夠讓我們成為你們的粉絲。」
企業文化的轉變者
還有一個方面也逐漸發生了轉變：現在的僱主要接受最有前途的應徵者的面試。過去面試中的一個標準問題是：「你對我們公司有怎樣的瞭解？」招聘人員對我們說，現在招聘頂尖人才的情況徹底翻轉，他們會問：「我已經瞭解了貴公司的管理和企業文化，現在請您解釋一下，我為什麼要在貴公司工作？」
毫無疑問，Y世代改變了我們的工作環境。網路是真實世界的擴展，也是社會化的生存空間。Y世代將網路通用的合作原則融入日常工作，並向主管提出了同樣的要求。他們要求去等級化的工作環境和實驗性的工作場地，不希望有規矩的束縛。他們發展了自己的價值結構，這些結構符合他們生機勃勃的行動生活。他們積極投身社會生活，希望完成有意義的工作。他們期望自己的公司也能承擔社會責任。千禧一代以自己的方式改變著企業文化，設法使商業世界與社會同步發展。在現代社會中，重要的是減少差異性，強調共同性，使人們處於相同的等級。他們稱其為對等溝通（P2P），即同等級的人之間的溝通。他們所代表的價值將會對工作的未來產生深遠的影響。網路原住民的價值觀：
• 合作而非對抗
• 平等和自組織
• 對話和相互影響
• 分享與參與
• 透明和誠實
• 創造性與快速反應
網路原住民以此告訴虛擬時代的網路難民世界從這一刻起會沿著什麼方向發展。同時，後起之秀在接受領導任務的時候也必須學習網路難民的工作方法。
傳統面孔：網路難民
「不久前我們招聘了一個二十歲的年輕人，他從沒寫過電子郵件。」最近一位頭髮花白的老人對我說。是的，兩個人在這一點上還是有共同點的。對於某些網路原住民來說，電子郵件已經是古老的方式了，因為他們都是通過WhatsApp來溝通，而在公司的管理階層中仍然堆積著大量的列印文件。不管人們是否相信：根據二○一三年的Bitkom調查，百分之十八的公司沒有自己的網頁。
兩代人之間存在著巨大的鴻溝：年輕的網路社群離開網路就束手無策，他們在形式上已經與他們的手機融為一體了，而另一些人則剛剛開始他們的發現之旅。因此現在有很多「銀色衝浪手」 滿懷激情地在臉書網上尋找那些早已在那裡等待他們的年輕朋友。《法蘭克福匯報》（Frankfurter Allgemeine Zeitung, FAZ）主編弗蘭克‧施爾瑪赫（Frank Schirrmacher ）的《回報》（Payback ）和大腦研究者曼福瑞德‧施畢策（Manfred Spitzer）在二○一二年出版的著作《數位化癡呆》（Digitale Demenz）讓人們感到震驚，這種感覺至今讓人心有餘悸。這兩本書試圖針對所謂數位化轉變引起的所有變化發動全方位的攻擊，並向我們解釋，我們在這一過程中如何失去了理智。二○一三年夏天，德國總理梅克爾的評論也加入其中，網路可能「對我們所有人都是新大陸」。這些評論引起了極大的媒體效應和大量關於「新大陸」的線上討論，在很多人眼中，這是將整個德國說成了數位化的原始人。其實一切早已不是新事物，二十世紀七○年代就有網路了，九○年代末就出現了社群網路，二○○七年蘋果手機iPhone問世。
無論如何，數位化轉變正在全速前進。不管人們願不願意，虛擬化的世界仍然存在。對於年輕的Y世代主管來說，他們必須學習如何去領導那些前數位化時代的員工，他們具有工業化社會特徵。這個時代的人還將工作看作履行義務，認為主管對於一切人和事都有工作指示，員工無須過問，只需要忠誠認真地完成工作。奉行的是蘿蔔加大棒的原則：做得好就會有獎金和升職，做不好就會受到警告或者開除。人們習慣於外部的刺激因素。每個人的頭頂始終懸著壓力和控制的潛在危險。• 「這裡的每一個都可以被取代。」
• 「如果你沒有什麼貢獻，就可以走人了」。
• 「我這麼說了，所以就得這麼做。」
• 「你只需關心自己的工作，思考的任務就交給我吧。」
這個時代的人經常聽到這樣的話。
公司希望員工有責任感和等級意識，應該順從而且勤奮。他們在八小時工作時間內要放棄自主決定，按照公司的要求工作。這樣做的結果就是循規蹈矩，員工行為普遍缺乏遠大的抱負，工作的動力建立在恐懼的基礎上：擔心受到懲罰，害怕失去安全感、薪水和工作職位。職位陞遷和薪資的高低主要依據任職時間，而不是個人的能力和想法。人們緊緊「依附」於公司，不能獨立思考，至於是否有能力勝任更高的職位就更不在考慮範圍之內了。
困難點在於模擬時代的網路難民一直接受並習慣於這種領導方式，而如今他們只能慢慢地適應獨立工作和自己承擔責任，因為他們從沒接受過這樣的教育。
我希望在這裡引入一種基於員工行為的新分類方法，這樣可以避免過份強調心理學的價值，以及與此相關的一切風險。這種分類方法關注的是不斷發展的數位化進程和新的工作形式，所以對新商業時代的領導管理至關重要。
三種基本類型：
• 網路原住民
• 網路難民
• 協作者
其中還伴隨著三個中間階段：
• 網路移民
• （年輕的）自由職業者
• 資深顧問
不管公司的規模大小及所處的行業如何，各種組織及其主管在現在和未來都將更加緊密地與這些類型的人進行溝通。從這個角度來看，有必要瞭解一下這些類型的員工，以便在合作中佔據優勢。
新生力量：網路原住民
「我對這裡很滿意，但我還是會定期考察一下就業市場。我也收到了高薪資的職位邀請，但我還是會暫時留在這裡，因為我在這裡可以學到更多的東西。」
當我在一家軟體公司遇到二十六歲的楊時，他這樣對我說。有個性的網路原住民始終在尋找新的職業機會，他們也不斷地收到職位邀請。然而，他們非常挑剔，他們優先考慮的不是高薪酬，而是發展空間、個人自由和自組織。預先設定好的職業道路對他們沒有吸引力。
「一輩子待在一家公司？這太沒意思了」我二十四歲的侄子亞歷山大對我說道。他出生在德國的蘭茨貝格，英國高中畢業後在美國佛羅里達州的迪士尼工作了一年，後來在維也納讀大學，現在正在秘魯實習。琳達‧格拉頓在一篇文章中這樣描述：
「Y世代是真正實現網路化、全球化的第一代人，他們對文化差異有著深層次的理解。這使他們更容易設身處地地考慮問題，在更廣闊的層面上發展人與人之間的團結互助。」
Y世代喜歡不斷變換職位，他們在這些工作中可以完全按照直覺，檢驗工作與數位化應用的關係。
未來學家霍斯特‧奧帕斯沃斯基（Horst W. Opaschowski）說：「對他們來說，幸福比富有更重要。」學習—創造—生活，這就是他們的價值世界。他們對一切都保持開放的心態，渴求知識，願意聽取別人的意見。他們有意識地自我「銷售」，甚至有些自命不凡。他們學會在臉書進行的自我展示。協作的自組織是他們的方式，自我優化是他們的目標。「意義、樂趣、持續發展和繼續教育等問題有著更重要的意義。人們要求工作豐富多彩，員工可以參與決策，工作不能無聊，他們可以融入公司，並且感受到振奮。」Gordelik諮詢公司的首席執行長埃里斯 ‧ 高德里克在接受專業雜誌採訪時做出上述解釋。「這些年輕人懶惰愚蠢嗎？ 您怎麼看？」這位著名的人力資源顧問回答說：「我並不覺得這一代人想要少做事情，我反倒認為公司必須為這些年輕的專業人士提供更多幫助。」
他們為什麼會這樣
對於有能力的網路原住民來說，重要的是刺激的任務、實驗性的自由空間和不斷豐富的經驗，而不是手底下有多少員工。等級制的公司形式和領導責任對他們沒有吸引力，權威理所當然會受到質疑，傳統的地位和權力的象徵也沒有什麼意義。有價值的並不是開著豪華轎車的人，而是通過自己的努力使社群得以豐富拓展的人。貢獻最有價值訊息的人會受到大多數人的尊敬，重新成為這些網路的核心。在網路世界中，受到很多人推崇的那些人有著很大的影響力。﹁權威﹂需要自己去爭取，而不是靠上層任命。
千禧一代已經習慣了資訊公開，所有人都可以分享訊息。他們不瞭解那些經過筒倉過濾和篩選的統治訊息。網路原住民如果需要資訊，或者為了開始新任務需要構建知識體系，他們不會去問主管，而是會去網上檢索，因為始終處於網路中的人自然會在網路上尋找需要的訊息。如果人們始終將瀏覽和網路檢索看作一種消遣，那麼他們就會迅速地找到需要的東西。他們不會等待老闆的接見，也不會等著老闆在各種會議之間抽出幾分鐘時間來為他們解答問題。
數位化生活的複雜性不斷增加，這消耗了人們大量的時間。在這種情況下，私人時間就成了寶貴的資源，員工是不會輕易地將其貢獻給公司的。MyLife.com的網站調查顯示，大約百分之五十六的社群網路用戶都患有「錯失恐懼綜合症」。患上這種綜合症的人總會擔心錯過一些重要的事情，害怕失去聯繫或者跟不上某一事件的最新進展。Y世代的大腦都是以簡短和快速的方式進行工作。他們喜歡以小單位進行學習。他們的工作風格是流動的，也就是說，他們喜歡從一個工作跳到另一個工作，前一個任務還沒有完成，下一個就已經開始了。只有大家都使用速記符號，大部份工作才能完成。「Tl, dr」（Too long, didn’t read.）就是一個例子，意思是「太長，沒讀」，這清楚地表達了所有意思。然而，網路原住民為什麼會這樣？他們大部份是獨生子女，得到了太多的關愛。他們有權平等地參與家庭的決定，以這種方式體驗了合作與分權的人就不願再被禁錮在僵化的等級制度中。他們中的很多人經歷了父母離異，缺少完整家庭的關愛，因此學會了自我組織和自己承擔責任。線上的網路組織取代了傳統的結構。他們想要建立一個人數眾多的社會群體，那麼每個人面對損失就不會那麼痛苦。很多年輕人不再自己開車，因為開車的時候不能上網。網路形象對他們很重要，因此他們會精心維護。網路原住民完全癡迷於反饋意見，他們不停地收集別人對他們的看法。
他們當然也要求另一種方式的領導。十八歲的菲利普‧利德勒是「董事會顧問」，他在接受ChangeX 採訪時表示：「我們心目中的老闆不會直接發佈命令，而是提供一種正確的外部條件，他不會表現自己的權威，而是解釋權威，權威指明方向，給出反饋意見，這種反饋不是每年一次或兩次，而是不斷進行。對工作負責任是我們自己的事情。」他在書中也寫道：「如果你們想要得到我們，那麼首先要能夠讓我們成為你們的粉絲。」
企業文化的轉變者
還有一個方面也逐漸發生了轉變：現在的僱主要接受最有前途的應徵者的面試。過去面試中的一個標準問題是：「你對我們公司有怎樣的瞭解？」招聘人員對我們說，現在招聘頂尖人才的情況徹底翻轉，他們會問：「我已經瞭解了貴公司的管理和企業文化，現在請您解釋一下，我為什麼要在貴公司工作？」
毫無疑問，Y世代改變了我們的工作環境。網路是真實世界的擴展，也是社會化的生存空間。Y世代將網路通用的合作原則融入日常工作，並向主管提出了同樣的要求。他們要求去等級化的工作環境和實驗性的工作場地，不希望有規矩的束縛。他們發展了自己的價值結構，這些結構符合他們生機勃勃的行動生活。他們積極投身社會生活，希望完成有意義的工作。他們期望自己的公司也能承擔社會責任。千禧一代以自己的方式改變著企業文化，設法使商業世界與社會同步發展。在現代社會中，重要的是減少差異性，強調共同性，使人們處於相同的等級。他們稱其為對等溝通（P2P），即同等級的人之間的溝通。他們所代表的價值將會對工作的未來產生深遠的影響。網路原住民的價值觀：
• 合作而非對抗
• 平等和自組織
• 對話和相互影響
• 分享與參與
• 透明和誠實
• 創造性與快速反應
網路原住民以此告訴虛擬時代的網路難民世界從這一刻起會沿著什麼方向發展。同時，後起之秀在接受領導任務的時候也必須學習網路難民的工作方法。
傳統面孔：網路難民
「不久前我們招聘了一個二十歲的年輕人，他從沒寫過電子郵件。」最近一位頭髮花白的老人對我說。是的，兩個人在這一點上還是有共同點的。對於某些網路原住民來說，電子郵件已經是古老的方式了，因為他們都是通過WhatsApp來溝通，而在公司的管理階層中仍然堆積著大量的列印文件。不管人們是否相信：根據二○一三年的Bitkom調查，百分之十八的公司沒有自己的網頁。
兩代人之間存在著巨大的鴻溝：年輕的網路社群離開網路就束手無策，他們在形式上已經與他們的手機融為一體了，而另一些人則剛剛開始他們的發現之旅。因此現在有很多「銀色衝浪手」 滿懷激情地在臉書網上尋找那些早已在那裡等待他們的年輕朋友。《法蘭克福匯報》（Frankfurter Allgemeine Zeitung, FAZ）主編弗蘭克‧施爾瑪赫（Frank Schirrmacher ）的《回報》（Payback ）和大腦研究者曼福瑞德‧施畢策（Manfred Spitzer）在二○一二年出版的著作《數位化癡呆》（Digitale Demenz）讓人們感到震驚，這種感覺至今讓人心有餘悸。這兩本書試圖針對所謂數位化轉變引起的所有變化發動全方位的攻擊，並向我們解釋，我們在這一過程中如何失去了理智。二○一三年夏天，德國總理梅克爾的評論也加入其中，網路可能「對我們所有人都是新大陸」。這些評論引起了極大的媒體效應和大量關於「新大陸」的線上討論，在很多人眼中，這是將整個德國說成了數位化的原始人。其實一切早已不是新事物，二十世紀七○年代就有網路了，九○年代末就出現了社群網路，二○○七年蘋果手機iPhone問世。
無論如何，數位化轉變正在全速前進。不管人們願不願意，虛擬化的世界仍然存在。對於年輕的Y世代主管來說，他們必須學習如何去領導那些前數位化時代的員工，他們具有工業化社會特徵。這個時代的人還將工作看作履行義務，認為主管對於一切人和事都有工作指示，員工無須過問，只需要忠誠認真地完成工作。奉行的是蘿蔔加大棒的原則：做得好就會有獎金和升職，做不好就會受到警告或者開除。人們習慣於外部的刺激因素。每個人的頭頂始終懸著壓力和控制的潛在危險。• 「這裡的每一個都可以被取代。」
• 「如果你沒有什麼貢獻，就可以走人了」。
• 「我這麼說了，所以就得這麼做。」
• 「你只需關心自己的工作，思考的任務就交給我吧。」
這個時代的人經常聽到這樣的話。
公司希望員工有責任感和等級意識，應該順從而且勤奮。他們在八小時工作時間內要放棄自主決定，按照公司的要求工作。這樣做的結果就是循規蹈矩，員工行為普遍缺乏遠大的抱負，工作的動力建立在恐懼的基礎上：擔心受到懲罰，害怕失去安全感、薪水和工作職位。職位陞遷和薪資的高低主要依據任職時間，而不是個人的能力和想法。人們緊緊「依附」於公司，不能獨立思考，至於是否有能力勝任更高的職位就更不在考慮範圍之內了。
困難點在於模擬時代的網路難民一直接受並習慣於這種領導方式，而如今他們只能慢慢地適應獨立工作和自己承擔責任，因為他們從沒接受過這樣的教育。
配送方式
-
台灣
- 國內宅配：本島、離島
-
到店取貨：
不限金額免運費
-
海外
- 國際快遞：全球
-
港澳店取：
訂購/退換貨須知
加入金石堂 LINE 官方帳號『完成綁定』，隨時掌握出貨動態：
提醒您！！
金石堂及銀行均不會請您操作ATM! 如接獲電話要求您前往ATM提款機，請不要聽從指示，以免受騙上當！
退換貨須知：
**提醒您，鑑賞期不等於試用期，退回商品須為全新狀態**
-
依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，以下商品購買後，除商品本身有瑕疵外，將不提供7天的猶豫期：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
- 退回商品若無法回復原狀，將請您負擔回復原狀所需費用，嚴重時將影響您的退貨權益。
商品評價