跳脫建構陷阱|產品管理如何有效創造價值
活動訊息
內容簡介
「一本罕見的產品管理書，它有勇氣提出一個想法：當整個公司是以產品為核心時，其結果可能會是驚人的。」
—Dave Pinke
Practising Law Institute
為了在當今市場上保持競爭力，組織需要採用以客戶為中心的做法的文化，其聚焦於成果而不是產出。那些會因產出而生存和消亡的公司，通常會陷入建構陷阱，草草的做出符合時程而不是滿足客戶需求的功能。
在本書中，Melissa Perri說明了為出色產品管理奠定基礎，是如何能幫助公司們解決實際的客戶問題，又能同時達成業務目標。透過了解如何在公司架構中進行溝通和協作，你可以創造出一個能同時有利於企業和客戶的產品文化。你將學習到產品管理原則能應用於任何組織，不管規模大或小。
本書將探索五大部分：
‧為什麼組織要發布功能而不是培養這些功能所代表的價值
‧如何建立一個可放大規模的產品組織
‧產品策略如何將公司願景和經濟成果連結回產品活動
‧如何透過迭代型產品框架，去識別和追求得以產出價值的對的機會
‧如何建立一個聚焦於成功成果而非產出的文化
—Dave Pinke
Practising Law Institute
為了在當今市場上保持競爭力，組織需要採用以客戶為中心的做法的文化，其聚焦於成果而不是產出。那些會因產出而生存和消亡的公司，通常會陷入建構陷阱，草草的做出符合時程而不是滿足客戶需求的功能。
在本書中，Melissa Perri說明了為出色產品管理奠定基礎，是如何能幫助公司們解決實際的客戶問題，又能同時達成業務目標。透過了解如何在公司架構中進行溝通和協作，你可以創造出一個能同時有利於企業和客戶的產品文化。你將學習到產品管理原則能應用於任何組織，不管規模大或小。
本書將探索五大部分：
‧為什麼組織要發布功能而不是培養這些功能所代表的價值
‧如何建立一個可放大規模的產品組織
‧產品策略如何將公司願景和經濟成果連結回產品活動
‧如何透過迭代型產品框架，去識別和追求得以產出價值的對的機會
‧如何建立一個聚焦於成功成果而非產出的文化
目錄
第 I 部分 | 建構陷阱
1 | 價值交換系統
2 | 價值交換系統中的限制
3 | 專案vs.產品vs.服務
4 | 產品主導型組織
5 | 我們知道和不知道什麼
第 II 部分 | 產品經理的角色
6 | 不佳的產品經理典型
7 | 一位優秀的產品經理
8 | 產品經理的職涯
9 | 組織你的團隊
第 III 部分 | 策略
10 | 策略是什麼？
11 | 策略性差距
12 | 創造一個好的策略性框架
13 | 公司層級的願景和策略性意圖
14 | 產品願景和產品組合
第 IV 部分 | 產品管理流程
15 | 產品「形」
16 | 了解方向並設定成功指標
17 | 問題探索
18 | 解決方案探索
19 | 建立和最佳化你的解決方案
第 V 部分 | 產品主導型組織
20 | 聚焦成果的溝通
21 | 獎勵和激勵
22 | 安全與學習
23 | 預算編制
24 | 以客戶為中心
25 | 瑪奎立：一間產品主導型公司
後記：跳脫建構陷阱以變成產品主導型
A| 附件：決定一家公司是否為產品主導型的六個問題
索引
1 | 價值交換系統
2 | 價值交換系統中的限制
3 | 專案vs.產品vs.服務
4 | 產品主導型組織
5 | 我們知道和不知道什麼
第 II 部分 | 產品經理的角色
6 | 不佳的產品經理典型
7 | 一位優秀的產品經理
8 | 產品經理的職涯
9 | 組織你的團隊
第 III 部分 | 策略
10 | 策略是什麼？
11 | 策略性差距
12 | 創造一個好的策略性框架
13 | 公司層級的願景和策略性意圖
14 | 產品願景和產品組合
第 IV 部分 | 產品管理流程
15 | 產品「形」
16 | 了解方向並設定成功指標
17 | 問題探索
18 | 解決方案探索
19 | 建立和最佳化你的解決方案
第 V 部分 | 產品主導型組織
20 | 聚焦成果的溝通
21 | 獎勵和激勵
22 | 安全與學習
23 | 預算編制
24 | 以客戶為中心
25 | 瑪奎立：一間產品主導型公司
後記：跳脫建構陷阱以變成產品主導型
A| 附件：決定一家公司是否為產品主導型的六個問題
索引
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