商業模式與策略共舞：雙T連線模型×三端定位×五力分析×核心競爭力，從創立期到轉型期，讓企業跨越生命週期，實現可持續營利

序言

商業模式與策略共舞，將會繁衍出哪些創新？

這本書的書名為《商業模式與策略共舞》，讓窈窕淑女與狂野硬漢在一起跳舞，將競爭與合作統一起來，將會繁衍出哪些創新？

在企業創立期，有「定位定天下」之說。拿穿衣服扣釦子來比喻，扣好第一個釦子就是定位。如果第一個釦子扣錯了，後面下的功夫都是白費。創業或新產品開發失敗率這麼高，主要原因是產品定位有問題，所以商業模式定位很重要。

T型商業模式定位的核心內容之一是三端定位模型。本書第2章對此模型進行了詳細的闡述，列舉了吉列（Gillette）、Nike、邏輯思維和MINISO四個公司實例，它們符合三端定位，因而能有階段性或持續性的成長；也指出晶片研製、「互聯網＋咖啡」、網路買菜等諸如此類的商業模式不易符合三端定位的條件，所以失敗率會比較高。

不能說誰的「聲音」大，誰就是定位理論的代表。如果三端定位模型代表一棵大樹的話，那麼像波特競爭策略（Porter's Generic Strategies）、藍海策略（Blue Ocean Strategy）、平臺策略、品牌策略、熱門商品策略、STP理論（意指：市場區隔、選擇目標市場、定位三者）等，都分別只是其中的一個要點。歸根究柢，它們都在討論產品如何定位──並且是更細緻的產品定位，所以，它們只是商業模式定位的一個個分支。

在成長期，實施成長策略就要持續創造顧客。如何持續創造顧客？老一代管理學家伊戈爾．安索夫（Igor Ansoff）、彼得．杜拉克（Peter Drucker）、約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter）等，都陸陸續續給出一些提示或線索。商業模式這位窈窕淑女希望按圖索驥，尋找那個創造顧客的模型，而策略這個狂野硬漢，像是被資本那幫人注射激素，不耐煩地說：「再補貼，再補貼，再補貼！」當風停了的時候，資本補貼也斷了，風口上的豬紛紛掉了下來。

第3章闡述了T型商業模式中，那個能夠持續創造顧客的飛輪行銷（Flywheel）模式。這裡用來比喻的飛輪是一個機械裝置，啟動時花費一點力氣，旋轉起來後省力許多，並且越轉越快。飛輪成長模型中蘊藏著實現創造模式、行銷模式、資本模式的第一性原理（First principles thinking），並有借能、儲能、賦能等生生不息的能量循環以保證成長飛輪的動力充沛……本章還介紹了五力分析（Porter Five Forces），它是推動飛輪的能量來源，同時以「五力合作」消解「五力競爭」，正如「廣交朋友，減少敵人」。

在擴張期，促進商業模式不斷進化，需要企業具備核心競爭力。1990年時，普哈拉（C.K. Prahalad）與蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）兩位學者只是給出關於核心競爭力的三個檢驗標準，從此，能力學派（Capacity School）在眾多學派中異軍突起，發展的氣勢一度壓過了哈佛大學教授麥可．波特（Michael Porter）所代表的定位學派（Positioning School）。按照本書的闡述，能力學派與定位學派都屬於商業模式體系，兩者互相爭鬥，等於是自己人打自己人。

三十年來，大家都喜歡談論核心競爭力，但是核心競爭力究竟如何構成，如何形成？全世界的學者持續研究了三十年，至今沒有一個令人信服的答案。從T型商業模式的角度，筆者在第4章提出的SPO核心競爭力模型，試圖詮釋企業核心競爭力的構成要素，並闡述了核心競爭力的建構方法和形成過程。這麼困難的問題，就這樣一瞬間有了答案？也許他山之石，可以攻玉；也許筆者只能給出一個近似的模型或者只是一個新的線索……

基於企業核心競爭力的T型同構進化模型，是本書的另一個創新模型。它給我們的啟示是，企業的根基產品組合猶如一棵大樹的樹幹，樹幹越強壯，上面的樹冠（進化、衍生產品）才會豐滿茂盛。

在轉型期，流行的說法是找到第二曲線（The Second Curve）的業務，讓企業跨過非連續性創新（discontinuous innovation）。第二曲線與第一曲線之間，有一個巨大的鴻溝，大部分企業跨越不過去。策略這個狂野硬漢又拾人牙慧地展現企業轉型的三大方式：破壞性創新（disruptive innovation）、二次創業、內部孵化。實際上，破壞性創新的機會極其稀少。二次創業及內部孵化就有辦法嗎？如果缺乏理論指導，失敗率依舊非常高！商業模式這位窈窕淑女給出的建議是「需要有一個可以指導實踐的模型及相關原則、步驟」。除了簡單說明第二曲線及非連續性創新，本書第5章將重點放在雙T連線轉型模型及其三項原則、五個步驟。

近年來，摩爾定律（Moore's law）似乎失效了，行動網路搶占了「PC時代」的地盤，那又怎麼樣？2018年英特爾（Intel Corporation）全球營收達到708億美元，再創歷史新高，坐穩該領域全球第一的位置。30年間，英特爾歷經兩次成功轉型，為何能超越國際商業機器公司（IBM）而讓「大象兩次跳舞」？Google的神祕部門Google X屢次為企業成功開創第二曲線，成功的密碼是什麼？為什麼說鼎盛時期的Nokia應該在美國矽谷設立一個智慧型手機海外部門？如何讓企業轉型與二代接班接軌合作？筆者提出的雙T連線轉型模型給出一些初步解答或建議。

以上從企業創立期，到成長期、擴張期、轉型期，是筆者重新劃定的獨角獸企業生命週期。如果在轉型期成功開啟第二業務成長曲線，企業就可以進入下一個生命週期循環。成為獨角獸企業，希望基業長青，應該有更多的生命週期循環。

在《第五項修練》（The Fifth Discipline）一書中，彼得．聖吉（ Peter M. Senge）認為，有偉大願景的組織，其成員要學會系統思考。但是，巧婦難為無米之炊，應該先有一個企業系統，我們才能進行系統思考。以上闡述的企業生命週期四個階段及其相關理論模型，讓商業模式與策略共舞，可以看作是時間維度的系統思考框架。

企業空間維度上的系統思考模型，在本書第6章簡要闡述，叫作慶豐營利系統（也稱為「企業營利系統」）──毛遂自薦，是以作者的名字命名的。慶豐營利系統類似一個「人＋車＋路」系統，經管團隊好比是司機、商業模式好比是車輛、策略路徑好比是行車路線……現在流行講第一性原理、頂層設計、思維模型。慶豐營利系統就是經營企業的第一性原理，也是頂層設計的思維模型。

彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說：「企業存在的唯一目的就是創造顧客。」如果企業能夠持續創造顧客，那麼實現營利或者說「賺到錢」，就是或早或晚的事。商業模式「負責」一個企業的營利，所以它是慶豐營利系統的中心。現在，我們非常重視一個企業的商業模式，並可以將企業稱為「商業模式中心型組織」。策略以商業模式為「基底」──基於本書中提出的T型商業模式及若干理論模型，為企業的進化與發展規劃出一條可行路徑，經營管理團隊驅動商業模式，沿著策略路徑前進，實現企業目標和願景。除此之外，打造一個商業模式中心型組織，建構企業營利系統，還需要討論管理體系、企業文化、資源平臺、技術水準、創新變革等系統因素。筆者寫作的下一本書，將會重點討論企業營利系統的相關實踐與理論，即如何建構一個商業模式中心型組織。

個人可以看成是一個人經營的公司，因此，可以將我們的職業看成是自己的商業模式。闡述企業商業模式時，我們會給出一些優秀企業的案例。同理，本書第7章闡述個體或職業者的商業模式，優秀職業人士的相關職業發展或轉型實例。

借鑑以上企業生命週期理論及其七個重點模型，可以將我們的職業生涯分為職業選擇、職業成長、職業躍遷、職業轉型四個階段，第7章也給出了職業生涯各階段共七個參照模型與工具。有了這些模型與工具的協助，大家再去領會其他勵志類暢銷書所提出的口號，積極地自我建構成為職場中的成功人士，也許就會有事半功倍的成效。

綜上，本書的實用性創新理論和模型很多。作者寫出這本書，如同開發了一個新產品，希望這些創新理論及模型能夠為讀者帶來實際價值；也希望它們代表國際先進水準，能傳播到世界各地；還希望讀者多提出批判性建議，集思廣益才能有更好的創新。

本書的第1章有哪些內容呢？這本書叫作《商業模式與策略共舞》，讓窈窕淑女與狂野硬漢一起跳舞，需要一個前奏，需要一段自我介紹，需要一個舞蹈起式……第1章就安排了這些內容。