高效回報：領導力的最高境界—倍增領袖的關鍵三階段
活動訊息
內容簡介
你團隊中有潛力的領袖，要不就是資產，要不就是負債。享譽國際的麥斯威爾，以淬鍊30年的領導 10 堂課，手把手帶你培育他人起來領導，將你共事者所擁有的能力用到極致，使他們達到自己的最好境地，讓團隊的影響力翻倍！
【本書簡介】
■讓你的給予更高效■
今日栽培的領袖，就是你明日的資產
領袖所投資時間的最大回報是多少？
如何吸引有領導潛力的人才加入組織或團隊？
實現願景和發展組織的最佳方式是什麼？
培育其他領袖！焦點不在聚集更多跟隨者，而在專注培育領袖。
任何組織的未來只受限於它培育出來的好領袖數目。領袖弱就等於組織弱，領袖強就等於組織強，萬事都因領導而有起有落。
國際級領導力專家約翰‧麥斯威爾，將帶領您逐步完成辨識、吸引、授權和定位領袖的過程，以創造一種能夠倍增領袖和複製領導力的文化。在書中，他將示範：
★領導桌：預備一個地方，讓有潛力的人可以前來
★七個激勵因素：發現可以激勵每一個人的個別因素
★團隊成功：使用10-80-10方法為部屬的成功做好準備
★誰該成長為領袖：珍愛並重視每個人，但使用80/20法則來選擇誰應該成長為領袖
您將真正體驗到培育領袖帶來的複利效應，並進入領導力的最高峰！
【本書特色】
1.有心有栽培其他領袖的最佳10堂「一對一」
2.帶領團隊進入「吸引、培育、倍增領袖」的正向循環
3.首刷隨書附贈「領導力倍增視覺化小卡」
【各界領袖力薦】（按姓氏筆畫列序）
◎本書揭示了投資潛在領袖的方式會產生一個複合效應：不僅改變組織、發揮組織效能、展現領導力，也留下可持續的資產，隱隱約約地揭開了第五階領導力的神祕面紗。
——逢甲大學跨領域設計學院暨雲創學院院長｜佘日新
◎從企業 CEO 到投入公職，我完全明白書中提及「懷抱大夢想，卻有壞團隊，簡直是噩夢一場」的現實。如何改變這種公務文化？答案是——訓練他們成為領袖。
——前台東縣縣長｜黃健庭
◎我的哲學是：「自己要成功，先幫助下面的人成功。」這個理念正與這本書所提到的觀點一致：「領導最高效的回報，就是培育領袖。」這樣的回報不僅體現在工作績效上，更能帶來領袖自身深層的滿足。
——前雅虎亞太區董事總經理、台達電等上市公司獨立董事｜鄒開蓮
◎為何你該付出時間、力氣、資源，幫助別人起來領導？在經歷領導的不同季節後，我逐漸體會書中所說的：「我不保證這很容易，但我保證這很值得。」誠心推薦這本好書。
——「TFT為台灣而教」創辦人暨董事｜劉安婷
【聯名推薦】
劉群茂｜夏凱納靈糧堂、士林靈糧堂主任牧師
廖文華｜真道教會主任牧師、夢想之家教育基金會創辦人暨董事長
萬力豪｜The Hope教會主任牧師
陳鳳馨｜資深媒體人、News98《財經起床號》主持人
【本書簡介】
■讓你的給予更高效■
今日栽培的領袖，就是你明日的資產
領袖所投資時間的最大回報是多少？
如何吸引有領導潛力的人才加入組織或團隊？
實現願景和發展組織的最佳方式是什麼？
培育其他領袖！焦點不在聚集更多跟隨者，而在專注培育領袖。
任何組織的未來只受限於它培育出來的好領袖數目。領袖弱就等於組織弱，領袖強就等於組織強，萬事都因領導而有起有落。
國際級領導力專家約翰‧麥斯威爾，將帶領您逐步完成辨識、吸引、授權和定位領袖的過程，以創造一種能夠倍增領袖和複製領導力的文化。在書中，他將示範：
★領導桌：預備一個地方，讓有潛力的人可以前來
★七個激勵因素：發現可以激勵每一個人的個別因素
★團隊成功：使用10-80-10方法為部屬的成功做好準備
★誰該成長為領袖：珍愛並重視每個人，但使用80/20法則來選擇誰應該成長為領袖
您將真正體驗到培育領袖帶來的複利效應，並進入領導力的最高峰！
【本書特色】
1.有心有栽培其他領袖的最佳10堂「一對一」
2.帶領團隊進入「吸引、培育、倍增領袖」的正向循環
3.首刷隨書附贈「領導力倍增視覺化小卡」
【各界領袖力薦】（按姓氏筆畫列序）
◎本書揭示了投資潛在領袖的方式會產生一個複合效應：不僅改變組織、發揮組織效能、展現領導力，也留下可持續的資產，隱隱約約地揭開了第五階領導力的神祕面紗。
——逢甲大學跨領域設計學院暨雲創學院院長｜佘日新
◎從企業 CEO 到投入公職，我完全明白書中提及「懷抱大夢想，卻有壞團隊，簡直是噩夢一場」的現實。如何改變這種公務文化？答案是——訓練他們成為領袖。
——前台東縣縣長｜黃健庭
◎我的哲學是：「自己要成功，先幫助下面的人成功。」這個理念正與這本書所提到的觀點一致：「領導最高效的回報，就是培育領袖。」這樣的回報不僅體現在工作績效上，更能帶來領袖自身深層的滿足。
——前雅虎亞太區董事總經理、台達電等上市公司獨立董事｜鄒開蓮
◎為何你該付出時間、力氣、資源，幫助別人起來領導？在經歷領導的不同季節後，我逐漸體會書中所說的：「我不保證這很容易，但我保證這很值得。」誠心推薦這本好書。
——「TFT為台灣而教」創辦人暨董事｜劉安婷
【聯名推薦】
劉群茂｜夏凱納靈糧堂、士林靈糧堂主任牧師
廖文華｜真道教會主任牧師、夢想之家教育基金會創辦人暨董事長
萬力豪｜The Hope教會主任牧師
陳鳳馨｜資深媒體人、News98《財經起床號》主持人
目錄
【聯合推薦】劉安婷、黃健庭
【序1】以培育人才為核心的領導文化／鄒開蓮
【序2】永續與傳承／佘日新
◆引 言 培育領袖，人人都是贏家
◆第1章 發掘領袖：找出領袖，才能培育
發掘領袖的六個重點
缺了好球員，沒一隊會贏
◆第2章 吸引領袖：邀請人坐到領導桌前
坐到領導桌前的邀請
在領導桌前會發生何事
領導者要為他人擺設餐桌
◆第3章 理解領袖：先與人交心，才能領導
領導力永遠與人有關
試著從別人觀點看世界
總要問問題
成為更好的傾聽者
◆第4章 激勵領袖：鼓勵人全力以赴
內在還是外在？
七個激勵因素
哪些激勵因素能連結？
從激勵到習慣
動機發電廠
◆第5章 裝備領袖：訓練人把工作做得出色
裝備人的旅程
以裝備領袖的身分思考
裝備的重點
被裝備的領袖成為裝備人的領袖
重新評估方向
讓自己可以離開
◆第6章 授權領袖：放手讓人發揮潛能
為什麼有些領袖不授權給別人
成為授權給人之領袖的三個關鍵
我如何用10–80–10法則授權給我的領袖
從被授權的領袖到授權給人的領袖
◆第7章 部署領袖：組織團隊好讓影響力倍增
領導的困難度層級
邀請誰進入領袖團隊
五步驟：培育更好的領袖團隊
我的領袖團隊
◆第8章 作領袖的導師：擔任教練，使人更上層樓
投資別人
超級巨星
作導師的價值
誰是好導師？
作教練還是作導師？
如何作領袖們的導師
◆第9章 領袖的再產生：向他們展示如何培育領袖
發展再產生的文化
培育3-G領袖
◆第10章 複利效應：獲得培育領袖的至高回報
帕累托法則的複利效應
已培育的領袖如何為你的投資帶來複利效應的回報
極大的投資回報
◆參考資料
【序1】以培育人才為核心的領導文化／鄒開蓮
【序2】永續與傳承／佘日新
◆引 言 培育領袖，人人都是贏家
◆第1章 發掘領袖：找出領袖，才能培育
發掘領袖的六個重點
缺了好球員，沒一隊會贏
◆第2章 吸引領袖：邀請人坐到領導桌前
坐到領導桌前的邀請
在領導桌前會發生何事
領導者要為他人擺設餐桌
◆第3章 理解領袖：先與人交心，才能領導
領導力永遠與人有關
試著從別人觀點看世界
總要問問題
成為更好的傾聽者
◆第4章 激勵領袖：鼓勵人全力以赴
內在還是外在？
七個激勵因素
哪些激勵因素能連結？
從激勵到習慣
動機發電廠
◆第5章 裝備領袖：訓練人把工作做得出色
裝備人的旅程
以裝備領袖的身分思考
裝備的重點
被裝備的領袖成為裝備人的領袖
重新評估方向
讓自己可以離開
◆第6章 授權領袖：放手讓人發揮潛能
為什麼有些領袖不授權給別人
成為授權給人之領袖的三個關鍵
我如何用10–80–10法則授權給我的領袖
從被授權的領袖到授權給人的領袖
◆第7章 部署領袖：組織團隊好讓影響力倍增
領導的困難度層級
邀請誰進入領袖團隊
五步驟：培育更好的領袖團隊
我的領袖團隊
◆第8章 作領袖的導師：擔任教練，使人更上層樓
投資別人
超級巨星
作導師的價值
誰是好導師？
作教練還是作導師？
如何作領袖們的導師
◆第9章 領袖的再產生：向他們展示如何培育領袖
發展再產生的文化
培育3-G領袖
◆第10章 複利效應：獲得培育領袖的至高回報
帕累托法則的複利效應
已培育的領袖如何為你的投資帶來複利效應的回報
極大的投資回報
◆參考資料
序／導讀
【引言】培育領袖，人人都是贏家
為何你該培育領袖？ 為何你該付出時間、力氣、精神、資源，幫助別人起來領導？ 值得嗎？ 真的會帶來改變？ 需要付出那麼多，回報有保證嗎？絕對保證！ 放眼望去，處處可見領導力短缺。全世界所有國家都缺好領袖，美國當然也是。我想美國各政黨都會同意，好領袖不夠多，在各州和地方層級也同樣：我們需要更多更好的領袖。在企業界、非營利組織、乃至家庭—好領袖都不夠！
好消息是領袖可以培育，而當領袖培育其他好領袖時，人人都是贏家。如果你是領袖—無論在哪個層級或職位—當你開始培育領袖，你所在的組織必然獲益。而且你可以從今天就開始。我希望幫助你培育領袖，我希望讓領袖們看到這條可獲至高回報的路。對領袖而言，世上再沒有比這更高的投資報酬，那就是吸引、培育、倍增領袖。這是任何國家、家庭、組織或機構成功的關鍵。
培育領袖的須知
我花了幾十年才學習到培育領袖的知識。有失敗，有成功。我把生命傾注給別人，反而讓他們離我而去，或因他們不合格而叫他們離開。我看見有人有自己看不見的潛力，他們本來大可有所作為，卻沒有成為那樣的人。在這過程中，我曾失望沮喪，但我從來沒放棄。沒有什麼比培育領袖更好的投資了。開始這趟領導旅程時，有一些你要先預備好自己的須知：
★培育領袖會有困難，但很值得
如果你曾經在任何職位上領導過別人，我相信你會同意，領導是做苦工。領袖的生活中，沒有連續兩天能過輕鬆好日子。如果今天過得很輕鬆容易，你就知道明天很可能會如何。但凡有價值的事都像走上坡路。如果生命的目的就是過得輕鬆舒服，沒有一個明智者會承擔領導的需求。培育領袖甚至比領導更難，就像要照管一群貓。這就是為什麼許多領導者讓自己安於吸引跟隨者、帶領跟隨者，而不是去尋找領袖、培育領袖。跟隨者通常會跟隨別人；領袖則不一定這麼願意跟隨別人。
然而，投資生命去培育其他領袖的工作，有很高的回報。就像我朋友艾特‧威廉(Art Williams)傾向這樣說：「我不保證這很容易，但我保證這很值得。」
當我想到培育領袖，就不由得升起笑意。四十七年來，我把心靈投注在助人學習領導。我的旅程開始於想訓練少數幾個領袖的渴望，結果卻遠超過我的野心夢想。今天，我已經看見數以百萬的男女被訓練成領袖。一開始我無法想像寫有關領導的書，一旦我有足夠經驗去寫，我想我大概一共可寫兩本這類主題的書，而現在我已經寫了好多本。一開始我只在我的社群培育少數幾位領袖，現在我的組織已經在世界各國培育領袖了。
我的笑意並非因為培育的人數龐大，而是因為每個數字都代表一個人。我可能不全知道他們的名字，但每一位由我組織訓練出來的人，生活都過得更好，因為有另一位領袖提升了他們。這些受培育的領袖，又在更佳位置上，使自己周圍的人生活改進，並有所作為，創造不同。
二十五歲時，我發現萬事都因領導而有起有落。我很有把握確信這個真理，它也推動我，培育我自己成為領袖。今天我這種信念甚至更強大，驅使我培育其他領袖。這項任務值得我盡最大努力，讓別人有最大的增值，也帶給我極大的喜悅。培育其他領袖能使一個領袖的時間、影響力、精力、願景、文化、財務、使命，都有收穫複利的效果。
★培育領袖是個沒完沒了的工作
二十一歲時，我領悟到領導力的重要，就以領袖身分開始刻意培育自己。剛開始時，我想到了某個時間點，我會成為領導力的專家。我在想：需要多久才能到達終點線？ 五年？ 十年？ 十五年總一定可以知道所有該知道的事了吧，對嗎？ 現在我七十出頭了，終於有了答案。其實根本沒有終點線！ 我越認識領導力是什麼，就越知道自己還有很多不知道的。我現在比以前對學習領導力更加飢渴。
維斯蒙特學院(Westmont College)校長蓋爾‧畢比(Gayle Beebe)，曾深入研究領導力的發展。他在《形塑有效率的領袖》(The Shaping of anEffective Leader，中文暫譯)一書中這樣寫：我們不會一下子就完全理解領導力，會需要時間。在我們這種什麼都要求快速的文化中，我們通常想在領袖特有的漸進式發展上，即領袖的想法、反思、行動上走捷徑。理解如何培育領袖，以及為何這很重要，需要有識別力、智慧、洞見。
同時我們也需要時間。如果培育我們自己成為領袖是一生之久的過程，那麼我們培育其他人成為領袖也該是持續而永無止境的。正如個人達不到終點線，組織也一樣。我這輩子幫助各組織去尋找、興起、培育領袖—幫助的數目我都數不清了—卻從來沒有一家公司的發言人會說：﹁不用幫助我們，我們有太多好領袖了。﹂領袖人才總是短缺不足的。這在每個組織都一樣，我的幾個公司與非營利機構都聚焦在領導力發展，好多年來我都被稱為領導力專家。
然而，我的所有組織需要的是什麼呢？更多的好領袖。許多組織都有領導力的文化、領導力的願景、領導力的師徒制度，然而，我們仍然需要更多更好的領袖。為何如此？因為萬事都因領導而有起有落。當一個組織停止培養領袖的生成，就停止繼續成長了。
我最近與朋友一起拜訪納帕谷(Napa Valley)葡萄園，其第三代園主指著一道石頭牆解釋說，他的祖父—也就是葡萄園的創始人—開始建造這道牆。後來創始人的兒子增建這道牆，而其子—就是現在的主人—也增建這道牆。一面聽他講解，一面看他指給我們看的不同段落，我可以體會他的驕傲，以及對父親和祖父的尊敬。這是傳統的意識，也是共同的願景，代代相傳。這裡有很強的傳承意味，是快不來、急不得的。
如果你想滿足大膽願景，或成就大事，就必須放下只注重領導力的微小心態。成就大事的過程無法速成，要像慢鍋慢慢燉煮。凡值得的事都要花時間。你必須放棄望著終點線的想法，反要找到自己的內在滿足線。這是當你欣然接受培育領袖時，在過程中每天都可達到的。
★培育領袖是任何組織最好的成長策略
我主持領導力研討會時，經常問大家如何使組織改善與成長。答案很直接了當：生成一個領袖，組織就會成長。公司不能完全成長，除非內部有領袖生成。
我經常很驚訝，組織在無法產生成長的活動上，花了這麼多錢與精力。他們在行銷上大撒幣，卻不訓練員工如何對待上門的顧客。你大可說顧客第一，但顧客分得出良好服務與只有口惠之不同。華而不實的廣告和朗朗上口的口號，永遠無法克服領導無方。或者有些組織試著重組，冀望把人調來調去或讓部門換個名稱，就會產生增長。這樣是行不通的。任何組織的能力都直接來自領袖的能力。領袖弱就等於組織弱，領袖強就等於組織強。領袖的領導力決定一切。
如果你想使組織或部門成長或強化，從培育你身邊最親近的人開始，因為他們會決定你團隊可達到的成功等級。我在《領導力法則：領導贏家》(The 21 Irrefutable Laws of Leadership， 基石出版)一書中，寫到領導力的第一定律，稱為鍋蓋法則(Law of the Lid)，說到領導能力決定一個人的效能(effectiveness)層級。
換句話說，你領導得多好，決定你多成功。不僅對個人如此，團體也一樣。他們領導得多好就決定了組織會有多成功。一群平庸的領袖不會打造高於平均水準的公司。你團隊中有潛力的領袖，要不就是資產，要不就是負債。正如管理學專家彼得‧杜拉克(Peter Drucker)說：「沒有高層會因下屬又強又有效能而受苦。」
人們有時過分重視夢想(dream)，而不夠重視團隊(team)。他們會想，「如果我相信，我就能達到」。但這根本就不對。只有信念是不足以達成任何目標的，需要的遠遠超過信念，你的團隊才能決定夢想是否成真。懷抱大夢想，卻有壞團隊，簡直是噩夢一場。
★培育領袖是創造領導文化的唯一途徑
過去十年，大家開始認知組織內文化的重要性。文化影響組織運作的各個方面。負面文化造成恐怖的環境，像播散火苗，到
處造成毀損。
我曾經擔任一個不再成長、沒有領導文化之組織的領袖。我教導下屬領袖們的第一件事，就是兩個桶子的功課。當組織內有了問題，就像起了火星。領袖們通常是最先抵達的人，一到現場，手中總有兩個桶子。一桶有水，一桶有油。他們遇到的火星，要不就因澆了油燒成烈火，要不就因澆了水而熄滅。我要訓練他們澆水，不澆油。
身為領袖，你得到的就是你所造成的文化，那文化的性質影響你在組織內可以做什麼或不可做什麼。如果你想培育領袖，有領導文化當然比較容易，而這種文化唯獨由組織內的領袖才有可能創造。
福來雞(Chick-fil-A)的副總裁馬克‧米勒(Mark Miller)是個高效領導者，多年來在組織內訓練領袖，也廣泛寫過相關議題。在他的《領袖在此養成》(Leaders Made Here，中文暫譯)一書中寫道：
你如何確保有足夠供應未來成功所需的領袖呢？簡單的答案就是：建造領導文化。一開始我們就要弄清楚這個專有名詞。領導文化存在於常規性、有系統地培育領袖之中，而且，為了下一個機會或挑戰，你有足夠有餘、已經預備好的領袖。
米勒說，現存的領袖最常妨礙弱組織發展領導文化。他們合理化的想法就是自己已經做得夠好了，或者他們覺得自己太忙了，無法培育領袖。但這樣就造成了在平庸中不斷循環。如果你是某組織中的領袖，唯獨你能創造正向的領導文化，而此文化唯獨從培育領袖而來。米勒在他的書中描述培育領袖的最佳方法：
1.定義領導文化—發問卷詢問，我們組織中，行得通的領導，其定義為何。
2.教導領導文化—確保每個人都知道我們領導的觀點，並且領袖都具有達到成功的技能。
3.練習領導文化—為領袖們創造機會，產生領袖去領導；把任務盡量伸展拉長，這樣能證明一個人是否為領袖，也能使領袖改善。
4.衡量領導文化—追蹤努力發展領導的進展，並隨進展來調整策略與戰術。
5.示範領導文化—言行一致，用榜樣來領導—人總會一直看著領袖。
如果組織尚未擁有領導文化，要創造出來會是漫長的過程，但很值得去做。為什麼呢？因為培育領袖是成長、進步、創造衝力、達成更大成功的唯一方法。我很喜歡引用十九世紀鋼鐵大亨慈善家安德烈‧ 卡內基(AndrewCarnegie)的話。他說：「我想我的墓誌銘很可能會是：『這裡躺著的，是知道如何與比自己聰明得多的人相處之人。』」
要達成此目的萬無一失的方法就是培育更多領袖，讓他們發揮潛力，這是任何領袖都不能委派別人去做，或放棄不做的，因為不做的代價太大。只有領袖才能示範給別的領袖看，使其他領袖成長。
我渴望本書帶你走一遍整個過程，一步接著一步。如果你渴望團隊進步，夢想達成，就必須學習下列步驟：
1.發掘領袖：找出領袖，才能培育
2.吸引領袖：邀請人坐到領導桌前
3.理解領袖：先與人交心，才能領導
4.激勵領袖：鼓勵人全力以赴
5.裝備領袖：訓練人把工作做得出色
6.授權領袖：放手讓人發揮潛能
7.部署領袖：組織團隊好讓影響力倍增
8.作領袖的導師：擔任教練，使人更上層樓
9.領袖的再產生：向他們展示如何培育領袖
為何你該培育領袖？ 為何你該付出時間、力氣、精神、資源，幫助別人起來領導？ 值得嗎？ 真的會帶來改變？ 需要付出那麼多，回報有保證嗎？絕對保證！ 放眼望去，處處可見領導力短缺。全世界所有國家都缺好領袖，美國當然也是。我想美國各政黨都會同意，好領袖不夠多，在各州和地方層級也同樣：我們需要更多更好的領袖。在企業界、非營利組織、乃至家庭—好領袖都不夠！
好消息是領袖可以培育，而當領袖培育其他好領袖時，人人都是贏家。如果你是領袖—無論在哪個層級或職位—當你開始培育領袖，你所在的組織必然獲益。而且你可以從今天就開始。我希望幫助你培育領袖，我希望讓領袖們看到這條可獲至高回報的路。對領袖而言，世上再沒有比這更高的投資報酬，那就是吸引、培育、倍增領袖。這是任何國家、家庭、組織或機構成功的關鍵。
培育領袖的須知
我花了幾十年才學習到培育領袖的知識。有失敗，有成功。我把生命傾注給別人，反而讓他們離我而去，或因他們不合格而叫他們離開。我看見有人有自己看不見的潛力，他們本來大可有所作為，卻沒有成為那樣的人。在這過程中，我曾失望沮喪，但我從來沒放棄。沒有什麼比培育領袖更好的投資了。開始這趟領導旅程時，有一些你要先預備好自己的須知：
★培育領袖會有困難，但很值得
如果你曾經在任何職位上領導過別人，我相信你會同意，領導是做苦工。領袖的生活中，沒有連續兩天能過輕鬆好日子。如果今天過得很輕鬆容易，你就知道明天很可能會如何。但凡有價值的事都像走上坡路。如果生命的目的就是過得輕鬆舒服，沒有一個明智者會承擔領導的需求。培育領袖甚至比領導更難，就像要照管一群貓。這就是為什麼許多領導者讓自己安於吸引跟隨者、帶領跟隨者，而不是去尋找領袖、培育領袖。跟隨者通常會跟隨別人；領袖則不一定這麼願意跟隨別人。
然而，投資生命去培育其他領袖的工作，有很高的回報。就像我朋友艾特‧威廉(Art Williams)傾向這樣說：「我不保證這很容易，但我保證這很值得。」
當我想到培育領袖，就不由得升起笑意。四十七年來，我把心靈投注在助人學習領導。我的旅程開始於想訓練少數幾個領袖的渴望，結果卻遠超過我的野心夢想。今天，我已經看見數以百萬的男女被訓練成領袖。一開始我無法想像寫有關領導的書，一旦我有足夠經驗去寫，我想我大概一共可寫兩本這類主題的書，而現在我已經寫了好多本。一開始我只在我的社群培育少數幾位領袖，現在我的組織已經在世界各國培育領袖了。
我的笑意並非因為培育的人數龐大，而是因為每個數字都代表一個人。我可能不全知道他們的名字，但每一位由我組織訓練出來的人，生活都過得更好，因為有另一位領袖提升了他們。這些受培育的領袖，又在更佳位置上，使自己周圍的人生活改進，並有所作為，創造不同。
二十五歲時，我發現萬事都因領導而有起有落。我很有把握確信這個真理，它也推動我，培育我自己成為領袖。今天我這種信念甚至更強大，驅使我培育其他領袖。這項任務值得我盡最大努力，讓別人有最大的增值，也帶給我極大的喜悅。培育其他領袖能使一個領袖的時間、影響力、精力、願景、文化、財務、使命，都有收穫複利的效果。
★培育領袖是個沒完沒了的工作
二十一歲時，我領悟到領導力的重要，就以領袖身分開始刻意培育自己。剛開始時，我想到了某個時間點，我會成為領導力的專家。我在想：需要多久才能到達終點線？ 五年？ 十年？ 十五年總一定可以知道所有該知道的事了吧，對嗎？ 現在我七十出頭了，終於有了答案。其實根本沒有終點線！ 我越認識領導力是什麼，就越知道自己還有很多不知道的。我現在比以前對學習領導力更加飢渴。
維斯蒙特學院(Westmont College)校長蓋爾‧畢比(Gayle Beebe)，曾深入研究領導力的發展。他在《形塑有效率的領袖》(The Shaping of anEffective Leader，中文暫譯)一書中這樣寫：我們不會一下子就完全理解領導力，會需要時間。在我們這種什麼都要求快速的文化中，我們通常想在領袖特有的漸進式發展上，即領袖的想法、反思、行動上走捷徑。理解如何培育領袖，以及為何這很重要，需要有識別力、智慧、洞見。
同時我們也需要時間。如果培育我們自己成為領袖是一生之久的過程，那麼我們培育其他人成為領袖也該是持續而永無止境的。正如個人達不到終點線，組織也一樣。我這輩子幫助各組織去尋找、興起、培育領袖—幫助的數目我都數不清了—卻從來沒有一家公司的發言人會說：﹁不用幫助我們，我們有太多好領袖了。﹂領袖人才總是短缺不足的。這在每個組織都一樣，我的幾個公司與非營利機構都聚焦在領導力發展，好多年來我都被稱為領導力專家。
然而，我的所有組織需要的是什麼呢？更多的好領袖。許多組織都有領導力的文化、領導力的願景、領導力的師徒制度，然而，我們仍然需要更多更好的領袖。為何如此？因為萬事都因領導而有起有落。當一個組織停止培養領袖的生成，就停止繼續成長了。
我最近與朋友一起拜訪納帕谷(Napa Valley)葡萄園，其第三代園主指著一道石頭牆解釋說，他的祖父—也就是葡萄園的創始人—開始建造這道牆。後來創始人的兒子增建這道牆，而其子—就是現在的主人—也增建這道牆。一面聽他講解，一面看他指給我們看的不同段落，我可以體會他的驕傲，以及對父親和祖父的尊敬。這是傳統的意識，也是共同的願景，代代相傳。這裡有很強的傳承意味，是快不來、急不得的。
如果你想滿足大膽願景，或成就大事，就必須放下只注重領導力的微小心態。成就大事的過程無法速成，要像慢鍋慢慢燉煮。凡值得的事都要花時間。你必須放棄望著終點線的想法，反要找到自己的內在滿足線。這是當你欣然接受培育領袖時，在過程中每天都可達到的。
★培育領袖是任何組織最好的成長策略
我主持領導力研討會時，經常問大家如何使組織改善與成長。答案很直接了當：生成一個領袖，組織就會成長。公司不能完全成長，除非內部有領袖生成。
我經常很驚訝，組織在無法產生成長的活動上，花了這麼多錢與精力。他們在行銷上大撒幣，卻不訓練員工如何對待上門的顧客。你大可說顧客第一，但顧客分得出良好服務與只有口惠之不同。華而不實的廣告和朗朗上口的口號，永遠無法克服領導無方。或者有些組織試著重組，冀望把人調來調去或讓部門換個名稱，就會產生增長。這樣是行不通的。任何組織的能力都直接來自領袖的能力。領袖弱就等於組織弱，領袖強就等於組織強。領袖的領導力決定一切。
如果你想使組織或部門成長或強化，從培育你身邊最親近的人開始，因為他們會決定你團隊可達到的成功等級。我在《領導力法則：領導贏家》(The 21 Irrefutable Laws of Leadership， 基石出版)一書中，寫到領導力的第一定律，稱為鍋蓋法則(Law of the Lid)，說到領導能力決定一個人的效能(effectiveness)層級。
換句話說，你領導得多好，決定你多成功。不僅對個人如此，團體也一樣。他們領導得多好就決定了組織會有多成功。一群平庸的領袖不會打造高於平均水準的公司。你團隊中有潛力的領袖，要不就是資產，要不就是負債。正如管理學專家彼得‧杜拉克(Peter Drucker)說：「沒有高層會因下屬又強又有效能而受苦。」
人們有時過分重視夢想(dream)，而不夠重視團隊(team)。他們會想，「如果我相信，我就能達到」。但這根本就不對。只有信念是不足以達成任何目標的，需要的遠遠超過信念，你的團隊才能決定夢想是否成真。懷抱大夢想，卻有壞團隊，簡直是噩夢一場。
★培育領袖是創造領導文化的唯一途徑
過去十年，大家開始認知組織內文化的重要性。文化影響組織運作的各個方面。負面文化造成恐怖的環境，像播散火苗，到
處造成毀損。
我曾經擔任一個不再成長、沒有領導文化之組織的領袖。我教導下屬領袖們的第一件事，就是兩個桶子的功課。當組織內有了問題，就像起了火星。領袖們通常是最先抵達的人，一到現場，手中總有兩個桶子。一桶有水，一桶有油。他們遇到的火星，要不就因澆了油燒成烈火，要不就因澆了水而熄滅。我要訓練他們澆水，不澆油。
身為領袖，你得到的就是你所造成的文化，那文化的性質影響你在組織內可以做什麼或不可做什麼。如果你想培育領袖，有領導文化當然比較容易，而這種文化唯獨由組織內的領袖才有可能創造。
福來雞(Chick-fil-A)的副總裁馬克‧米勒(Mark Miller)是個高效領導者，多年來在組織內訓練領袖，也廣泛寫過相關議題。在他的《領袖在此養成》(Leaders Made Here，中文暫譯)一書中寫道：
你如何確保有足夠供應未來成功所需的領袖呢？簡單的答案就是：建造領導文化。一開始我們就要弄清楚這個專有名詞。領導文化存在於常規性、有系統地培育領袖之中，而且，為了下一個機會或挑戰，你有足夠有餘、已經預備好的領袖。
米勒說，現存的領袖最常妨礙弱組織發展領導文化。他們合理化的想法就是自己已經做得夠好了，或者他們覺得自己太忙了，無法培育領袖。但這樣就造成了在平庸中不斷循環。如果你是某組織中的領袖，唯獨你能創造正向的領導文化，而此文化唯獨從培育領袖而來。米勒在他的書中描述培育領袖的最佳方法：
1.定義領導文化—發問卷詢問，我們組織中，行得通的領導，其定義為何。
2.教導領導文化—確保每個人都知道我們領導的觀點，並且領袖都具有達到成功的技能。
3.練習領導文化—為領袖們創造機會，產生領袖去領導；把任務盡量伸展拉長，這樣能證明一個人是否為領袖，也能使領袖改善。
4.衡量領導文化—追蹤努力發展領導的進展，並隨進展來調整策略與戰術。
5.示範領導文化—言行一致，用榜樣來領導—人總會一直看著領袖。
如果組織尚未擁有領導文化，要創造出來會是漫長的過程，但很值得去做。為什麼呢？因為培育領袖是成長、進步、創造衝力、達成更大成功的唯一方法。我很喜歡引用十九世紀鋼鐵大亨慈善家安德烈‧ 卡內基(AndrewCarnegie)的話。他說：「我想我的墓誌銘很可能會是：『這裡躺著的，是知道如何與比自己聰明得多的人相處之人。』」
要達成此目的萬無一失的方法就是培育更多領袖，讓他們發揮潛力，這是任何領袖都不能委派別人去做，或放棄不做的，因為不做的代價太大。只有領袖才能示範給別的領袖看，使其他領袖成長。
我渴望本書帶你走一遍整個過程，一步接著一步。如果你渴望團隊進步，夢想達成，就必須學習下列步驟：
1.發掘領袖：找出領袖，才能培育
2.吸引領袖：邀請人坐到領導桌前
3.理解領袖：先與人交心，才能領導
4.激勵領袖：鼓勵人全力以赴
5.裝備領袖：訓練人把工作做得出色
6.授權領袖：放手讓人發揮潛能
7.部署領袖：組織團隊好讓影響力倍增
8.作領袖的導師：擔任教練，使人更上層樓
9.領袖的再產生：向他們展示如何培育領袖
試閱
【第一章】發掘領袖
我演講時最喜歡的活動，就是回答聽眾席中領袖所問的具體問題。最近，在福來雞(Chick-fil-A)辦的研討會上，有人問我如何培育好的領袖。我回答：「首先，你需要知道好領袖是什麼樣子。」
我知道這樣聽起來太簡單了，但這是真的。我發現很多人無法形容好領袖，或說有潛力的領袖，是什麼樣子。領導力專家與作者詹姆士‧庫塞基(James M. Kouzes)和貝瑞‧波斯納(Barry Z. Posner)說：「我們對於誰是領袖、誰不是領袖的印象很混淆，所以對於領導力是什麼、不是什麼，有先入為主的觀念。」
如果認不出來，怎麼找得到？
身為演講者，我經常往來各地演講。通常主辦單位會請一位司機到機場接我。這麼多年來，我發現要找我的人分為兩種。一種是站在靠近拿行李的地方，舉著牌子或iPad，上面有我的名字。我需要走過去，找到此人，表明我自己的身分。另一種人是當我一踏下電扶梯，就找到我，走到我面前說：「嗨，麥斯威爾先生，我帶您去您的旅館。」
兩種人都和我素未謀面，然而第二種人能夠找到我，他們如何辦到呢？他們主動花時間從我某一本書上的照片或從網路上看了我的模樣，就知道是我了。
在預備培育領袖時，你想做哪一種人？ 你想知道在某些人身上看到什麼，就能發掘有潛力的領袖嗎？ 還是你想舉個牌子，希望有人走過來找到你？選擇在你。
巴柏‧泰勒(Bob Taylor)是我多年好友，他是泰勒吉他的創辦人之一，製造全球最好的吉他。他的祕訣是什麼？他會告訴你，是設計與製造的過程。他可以用任何材料製造吉他，為了證明此事，有一次他甚至用製作橡木托盤的廢料來做吉他，但這不是一般狀況。平常他用可能找到的最佳木料製造吉他，但後來越來越難買到好木料，因為國外最好的木料都列在瀕臨絕種的清單上，或根本就絕跡了。巴柏說：「我活在兩個臨界點的年代間，從『全球的木料都買得到』到『再也沒有了』」。
十多年前他接受《紐約時報》訪問時說：「一九七○年代我買的都是巴西的紅木，在木材場一平方英尺要價二美元。現在我們製作吉他不可能再用進口到美國的紅木了，就算可以買到一點這種木料，也貴得不得了。紅木的砍伐已經全面停止，阿第倫達克雲杉也買不到了。以前桃花心木很多，是普通貨品，現在只有專業的切割商才能取得，而且價格衝破天花板，這一切都是在我這輩子發生的。」
這成了巴柏最關心的事，所以接下來二十年，他就委身於一項創舉，負責確保木料來源，並為未來而植樹—不是為了他的未來，而是其他人的未來—從現在開始的六十、八十、一百年。巴柏說：「我們不再生活在開發新領域的世界，處處有自然資源可以揮霍浪費了。」
巴柏知道要找什麼樣的木料，才有潛力製作吉他。如果你想在培育領袖上成功，就需要知道有潛力的領袖是怎樣的人，你要像巴柏‧泰勒找吉他木料時一樣堅持。你帶進團隊的每一個人，不是讓你更好就是讓你更糟。你所培育的領袖也將要做同樣的事。也許這就是為什麼亞馬遜的創辦人貝佐斯(JeffBezos)說：「我寧願面試五十個人之後一個都不錄用，而不要錄用不對的人。」
發掘領袖的六個重點
辨識才能的能力，這對於要培育領袖的領袖來說，是更重要而稀罕的能力。任何成功領袖的首要責任之一就是發掘潛在的領袖。彼得‧杜拉克觀察
到：
要妥善管理一個組織，最終極的方式就是正確的人事策略。這種決策能顯示管理階層是否適任，價值觀如何，以及到底多重視自己的工作。無論經理人多努力把人事策略保密到家—有些人還在努力嘗試—但人事策略藏不了，一定會被看出來……高階主管如果沒有努力做好人事決策，他們所冒的風險就不只是績效不佳而已，還有在組織中失去別人敬重的風險。
那該怎麼做呢？ 如何發掘潛在的好領袖，找到想要培育的人才呢？ 正如我說的，你需要這種人才的圖像，容我來為你繪製。請看以下發掘領袖的六方面，並回答相對應的問題，就會知道你要尋找怎樣的人了。
★ㄧ 評估需要：「你需要什麼？」
你尋找誰？ 如果組織的任務是爬樹，你寧願做哪一件事：僱一隻松鼠，還是訓練一匹馬？ 答案很明顯。那麼你的組織試著要做什麼？ 有清楚的目標嗎？ 你知道要追逐什麼嗎？ 這會告訴你需要尋找什麼樣的領袖來改善組織。如果還沒有指認目標，就永遠達不到。
在引言中我引用過「福來雞」快餐連鎖店馬克‧米勒說的話，他在尋找領袖與訓練領袖方面，經驗豐富。他說：
身為領袖，我好奇我們有多常不把目標定義清楚。我總是想到我的領導力不足……有多少失敗可以直接或間接歸咎於沒有清楚的目標？
有許多事是領袖不可以為下屬做的，然而，清晰的意圖，永不可少。員工必須總是知道他們要完成什麼事。
如果你從來沒有定義目標，或是最近沒有重新檢視過，我鼓勵你現在就行動，這必須要在你開始發掘潛在領袖之前。請回答下列問題：
‧ 你的願景是什麼？
‧ 你的任務是什麼？
‧ 你需要誰在團隊中來完成願景與任務？
‧ 你需要什麼資源來完成願景與任務？
知道需要是什麼，知道要找怎樣的人，對於是否成功極為重要。在選擇怎樣的人來培育這件事上，不可能只靠偶然卻還奢望成功。
★二 手上的資產：「在組織內部，誰有領導潛力？」
尋找潛在的領袖來培育，在哪裡找最好？ 就在你的組織或團隊中。道理顯而易見，且舉幾個：
他們是已知數
不像外面來應徵的人，你面試內部的人，不用想像他們的表現會如何，也不用光聽他們說得口沫橫飛，更不會受限於他們選的推薦者之意見。你可以看實際表現就知道他們能做什麼，你可以觀察他們的強項，可以親自向他們的同事詢問，就能認識他們。
他們已經適應組織內的文化
每次從外面帶新人進組織，你都要猜想這人是否真的適應你們的文化，能好好與組織中的人共事。但已經在組織內工作的人，不論工作了多久，你知道此人是否適應，而此人也已經是這社群的一分子。
他們已經發展了影響力
好領袖會影響其他人，即使受的訓練很少或經驗不多。當你要發掘有潛力的領袖來培育時，要看影響力。這是你想培育之人必須有的特質，因為領導力就是影響力，僅此而已。無法影響別人的人，就無法領導。如果他們在你組織內已經有某種影響力，他們就已經擁有將來可以使用的資產，達成任務。就像在賽跑中搶先一步。你賦予任務，他們能夠更快地動員他們已經影響的人。
如何衡量他們的影響力呢？ 我建議你可以使用領導力的五個層次。下面就是這五個層次，按順序從影響力最低到最高。
職位(Position)：人會跟隨你，是因你的頭銜。
認可(Permission)：人會跟隨你，是因與你的關係。
生產(Production)：人會跟隨你，是因你的成果。
立人(People Development)：人會跟隨你，是因你使他們生命改變。
巔峰(Pinnacle)：人會跟隨你，是因尊敬你贏得的聲望。
卡內基(Andrew Carnegie)是個能發掘有潛力領導者的大師。有次他受訪時被問到，如何能雇用四十三個百萬富翁，他回答，那些人開始為他工作時還不是百萬富翁，那是為他工作之後的結果。訪問者接著想知道的就是，他如何培育這些人變成如此有價值的領袖。卡內基回答：「培養人才就像挖掘金礦︙︙移除好幾噸泥土後，才能得到一盎司黃金；但你進礦場不是去找泥土，而是去找尋黃金。」
不能領導泥土的人，我不會找他們來；但能領導黃金的人，我一定找他們來。你聚焦在哪兒？ 不能領導的，還是能領導的？ 誰是你組織內部的黃金？
我的朋友克里斯‧霍奇斯(Chris Hodges)是我認識的最佳領袖之一，他在二○○一年創辦了阿拉巴馬州伯明罕的高地教會。每週出席的人數在二十二個分會共達五萬五千人。資產超過美金兩億六千萬，且沒有負債。超過兩萬兩千義工積極參與在他稱之為夢幻的團隊中。如果你對教會界不熟悉，那麼讓我告訴你：這真是異乎尋常！
我很喜歡定期與克里斯相聚談論領導力。最近有一次，我問克里斯如何發掘並培育成千的領袖。他跟我分享兩個原則，我也樂意與各位分享。
首先，集合多人，尋找一個人
克里斯的方法是從廣大範圍開始。他告訴我：「我從來不知道下一個領導者是誰，或來自我組織的哪個地方。」因此他就像大聯盟一樣，發展了領導力的小聯盟(farm team，俗稱農場球隊)。職業棒球隊有多個層級的農場球隊，簽約的球員按照目前表現等級，被安排在其中一個隊伍，有機會慢慢爬升。球員最大的夢想就是從小聯盟打到大聯盟。
克里斯採用類似模式，除了他不是用1A、2A、3A這類小聯盟的層級，他有二十二個分區。每個分區相當於一個農場球隊，招募義工來給他們訓練，給他們機會服事。有潛力的領袖自然就會升到頂端，有個職位可以練習，磨練領導技巧。
第二，看見且說出別人的潛在領導力
克里斯的二十二個分區都是領袖們的農場球隊，但在過程中，並非每個分區都表現相等。某些分區發掘並培育領袖的速度遠超過其他。我問克里斯原因何在，他說他發現這一點的時候，也同樣問原因何在。克里斯做了些研究才找到原因，原來成功地區的領袖，不僅看見領袖有潛力，而且如克里斯所說：「向人說出他們有潛在領導力。」
我演講時最喜歡的活動，就是回答聽眾席中領袖所問的具體問題。最近，在福來雞(Chick-fil-A)辦的研討會上，有人問我如何培育好的領袖。我回答：「首先，你需要知道好領袖是什麼樣子。」
我知道這樣聽起來太簡單了，但這是真的。我發現很多人無法形容好領袖，或說有潛力的領袖，是什麼樣子。領導力專家與作者詹姆士‧庫塞基(James M. Kouzes)和貝瑞‧波斯納(Barry Z. Posner)說：「我們對於誰是領袖、誰不是領袖的印象很混淆，所以對於領導力是什麼、不是什麼，有先入為主的觀念。」
如果認不出來，怎麼找得到？
身為演講者，我經常往來各地演講。通常主辦單位會請一位司機到機場接我。這麼多年來，我發現要找我的人分為兩種。一種是站在靠近拿行李的地方，舉著牌子或iPad，上面有我的名字。我需要走過去，找到此人，表明我自己的身分。另一種人是當我一踏下電扶梯，就找到我，走到我面前說：「嗨，麥斯威爾先生，我帶您去您的旅館。」
兩種人都和我素未謀面，然而第二種人能夠找到我，他們如何辦到呢？他們主動花時間從我某一本書上的照片或從網路上看了我的模樣，就知道是我了。
在預備培育領袖時，你想做哪一種人？ 你想知道在某些人身上看到什麼，就能發掘有潛力的領袖嗎？ 還是你想舉個牌子，希望有人走過來找到你？選擇在你。
巴柏‧泰勒(Bob Taylor)是我多年好友，他是泰勒吉他的創辦人之一，製造全球最好的吉他。他的祕訣是什麼？他會告訴你，是設計與製造的過程。他可以用任何材料製造吉他，為了證明此事，有一次他甚至用製作橡木托盤的廢料來做吉他，但這不是一般狀況。平常他用可能找到的最佳木料製造吉他，但後來越來越難買到好木料，因為國外最好的木料都列在瀕臨絕種的清單上，或根本就絕跡了。巴柏說：「我活在兩個臨界點的年代間，從『全球的木料都買得到』到『再也沒有了』」。
十多年前他接受《紐約時報》訪問時說：「一九七○年代我買的都是巴西的紅木，在木材場一平方英尺要價二美元。現在我們製作吉他不可能再用進口到美國的紅木了，就算可以買到一點這種木料，也貴得不得了。紅木的砍伐已經全面停止，阿第倫達克雲杉也買不到了。以前桃花心木很多，是普通貨品，現在只有專業的切割商才能取得，而且價格衝破天花板，這一切都是在我這輩子發生的。」
這成了巴柏最關心的事，所以接下來二十年，他就委身於一項創舉，負責確保木料來源，並為未來而植樹—不是為了他的未來，而是其他人的未來—從現在開始的六十、八十、一百年。巴柏說：「我們不再生活在開發新領域的世界，處處有自然資源可以揮霍浪費了。」
巴柏知道要找什麼樣的木料，才有潛力製作吉他。如果你想在培育領袖上成功，就需要知道有潛力的領袖是怎樣的人，你要像巴柏‧泰勒找吉他木料時一樣堅持。你帶進團隊的每一個人，不是讓你更好就是讓你更糟。你所培育的領袖也將要做同樣的事。也許這就是為什麼亞馬遜的創辦人貝佐斯(JeffBezos)說：「我寧願面試五十個人之後一個都不錄用，而不要錄用不對的人。」
發掘領袖的六個重點
辨識才能的能力，這對於要培育領袖的領袖來說，是更重要而稀罕的能力。任何成功領袖的首要責任之一就是發掘潛在的領袖。彼得‧杜拉克觀察
到：
要妥善管理一個組織，最終極的方式就是正確的人事策略。這種決策能顯示管理階層是否適任，價值觀如何，以及到底多重視自己的工作。無論經理人多努力把人事策略保密到家—有些人還在努力嘗試—但人事策略藏不了，一定會被看出來……高階主管如果沒有努力做好人事決策，他們所冒的風險就不只是績效不佳而已，還有在組織中失去別人敬重的風險。
那該怎麼做呢？ 如何發掘潛在的好領袖，找到想要培育的人才呢？ 正如我說的，你需要這種人才的圖像，容我來為你繪製。請看以下發掘領袖的六方面，並回答相對應的問題，就會知道你要尋找怎樣的人了。
★ㄧ 評估需要：「你需要什麼？」
你尋找誰？ 如果組織的任務是爬樹，你寧願做哪一件事：僱一隻松鼠，還是訓練一匹馬？ 答案很明顯。那麼你的組織試著要做什麼？ 有清楚的目標嗎？ 你知道要追逐什麼嗎？ 這會告訴你需要尋找什麼樣的領袖來改善組織。如果還沒有指認目標，就永遠達不到。
在引言中我引用過「福來雞」快餐連鎖店馬克‧米勒說的話，他在尋找領袖與訓練領袖方面，經驗豐富。他說：
身為領袖，我好奇我們有多常不把目標定義清楚。我總是想到我的領導力不足……有多少失敗可以直接或間接歸咎於沒有清楚的目標？
有許多事是領袖不可以為下屬做的，然而，清晰的意圖，永不可少。員工必須總是知道他們要完成什麼事。
如果你從來沒有定義目標，或是最近沒有重新檢視過，我鼓勵你現在就行動，這必須要在你開始發掘潛在領袖之前。請回答下列問題：
‧ 你的願景是什麼？
‧ 你的任務是什麼？
‧ 你需要誰在團隊中來完成願景與任務？
‧ 你需要什麼資源來完成願景與任務？
知道需要是什麼，知道要找怎樣的人，對於是否成功極為重要。在選擇怎樣的人來培育這件事上，不可能只靠偶然卻還奢望成功。
★二 手上的資產：「在組織內部，誰有領導潛力？」
尋找潛在的領袖來培育，在哪裡找最好？ 就在你的組織或團隊中。道理顯而易見，且舉幾個：
他們是已知數
不像外面來應徵的人，你面試內部的人，不用想像他們的表現會如何，也不用光聽他們說得口沫橫飛，更不會受限於他們選的推薦者之意見。你可以看實際表現就知道他們能做什麼，你可以觀察他們的強項，可以親自向他們的同事詢問，就能認識他們。
他們已經適應組織內的文化
每次從外面帶新人進組織，你都要猜想這人是否真的適應你們的文化，能好好與組織中的人共事。但已經在組織內工作的人，不論工作了多久，你知道此人是否適應，而此人也已經是這社群的一分子。
他們已經發展了影響力
好領袖會影響其他人，即使受的訓練很少或經驗不多。當你要發掘有潛力的領袖來培育時，要看影響力。這是你想培育之人必須有的特質，因為領導力就是影響力，僅此而已。無法影響別人的人，就無法領導。如果他們在你組織內已經有某種影響力，他們就已經擁有將來可以使用的資產，達成任務。就像在賽跑中搶先一步。你賦予任務，他們能夠更快地動員他們已經影響的人。
如何衡量他們的影響力呢？ 我建議你可以使用領導力的五個層次。下面就是這五個層次，按順序從影響力最低到最高。
職位(Position)：人會跟隨你，是因你的頭銜。
認可(Permission)：人會跟隨你，是因與你的關係。
生產(Production)：人會跟隨你，是因你的成果。
立人(People Development)：人會跟隨你，是因你使他們生命改變。
巔峰(Pinnacle)：人會跟隨你，是因尊敬你贏得的聲望。
卡內基(Andrew Carnegie)是個能發掘有潛力領導者的大師。有次他受訪時被問到，如何能雇用四十三個百萬富翁，他回答，那些人開始為他工作時還不是百萬富翁，那是為他工作之後的結果。訪問者接著想知道的就是，他如何培育這些人變成如此有價值的領袖。卡內基回答：「培養人才就像挖掘金礦︙︙移除好幾噸泥土後，才能得到一盎司黃金；但你進礦場不是去找泥土，而是去找尋黃金。」
不能領導泥土的人，我不會找他們來；但能領導黃金的人，我一定找他們來。你聚焦在哪兒？ 不能領導的，還是能領導的？ 誰是你組織內部的黃金？
我的朋友克里斯‧霍奇斯(Chris Hodges)是我認識的最佳領袖之一，他在二○○一年創辦了阿拉巴馬州伯明罕的高地教會。每週出席的人數在二十二個分會共達五萬五千人。資產超過美金兩億六千萬，且沒有負債。超過兩萬兩千義工積極參與在他稱之為夢幻的團隊中。如果你對教會界不熟悉，那麼讓我告訴你：這真是異乎尋常！
我很喜歡定期與克里斯相聚談論領導力。最近有一次，我問克里斯如何發掘並培育成千的領袖。他跟我分享兩個原則，我也樂意與各位分享。
首先，集合多人，尋找一個人
克里斯的方法是從廣大範圍開始。他告訴我：「我從來不知道下一個領導者是誰，或來自我組織的哪個地方。」因此他就像大聯盟一樣，發展了領導力的小聯盟(farm team，俗稱農場球隊)。職業棒球隊有多個層級的農場球隊，簽約的球員按照目前表現等級，被安排在其中一個隊伍，有機會慢慢爬升。球員最大的夢想就是從小聯盟打到大聯盟。
克里斯採用類似模式，除了他不是用1A、2A、3A這類小聯盟的層級，他有二十二個分區。每個分區相當於一個農場球隊，招募義工來給他們訓練，給他們機會服事。有潛力的領袖自然就會升到頂端，有個職位可以練習，磨練領導技巧。
第二，看見且說出別人的潛在領導力
克里斯的二十二個分區都是領袖們的農場球隊，但在過程中，並非每個分區都表現相等。某些分區發掘並培育領袖的速度遠超過其他。我問克里斯原因何在，他說他發現這一點的時候，也同樣問原因何在。克里斯做了些研究才找到原因，原來成功地區的領袖，不僅看見領袖有潛力，而且如克里斯所說：「向人說出他們有潛在領導力。」
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