摘文出自 第四章 永遠保持創業熱忱
一切的事都會在兩週內決定
除了員工不需要擔心損益之外，蘋果跟許多企業不同的一點，在於它的組織是依功能來分，而不是依據產品或其他的架構概念。大型企業很少能夠依據功能來組織，那就是為什麼公司在超過一定的規模之後，就會分成不同的事業部。然而，依據「功能」來管理正是蘋果成功的關鍵。榮恩．強森（Ron Johnson）離開零售商Target、成為蘋果零售部門主管時，零售存貨的控制權不在他手上，而是由當時的全球營運資深副總裁庫克負責。強森沒有挑選哪些產品要放在店裡，而是把蘋果全部的產品都擺進去。他當然還是有掌控很多東西，包括展店位置、商店設計、店面購買、人員訓練等等。在大部分的公司，負責網站銷售的主管會掌控網站上放的圖片影像，但蘋果不然，蘋果是由圖像藝術團隊來為整間公司挑選。
在蘋果與眾不同的管理架構下，主管只擁有有限的權力，但同時也不需要擁有第一流的管理能力。蘋果會請你來工作，是因為你很會打球，而不是因為你很會當教練或經理。設計長艾夫的設計理念得到廣泛的推崇，但大家也公認他對財務一竅不通。有的人可能會覺得這是一個弱點：艾夫是蘋果最有權力的主管之一，多年來都上達賈伯斯的天聽，但卻沒有生意上的頭腦。然而從另一方面來看，這點卻跟蘋果是天作之合。艾夫很出名的一件事，就是他能讓製造與營運團隊為了他的設計理念，完成看起來行不通的要求。讓他的理念成真要花多少錢，是別人要煩惱的事。這樣的行事風格，最後得出來的就是蘋果的產品，例如艾夫異想天開地堅持iPhone必須擁有不鏽鋼的框，iPad必須使用工業等級的玻璃，這些都是那些擔憂預算的經理永遠做不出來的產品。如果艾夫綁手綁腳，必須擔心財報數字，蘋果在美國東岸曼哈頓第一家零售店想要使用義大利大理石的時候，他會堅持材料必須先運到西岸加州的庫比蒂諾，給他檢查嗎？
「一般管理」的概念是要提拔全能、左右腦兼備的人才，必須從不動產到供應鏈、行銷、金融通通都會，無所不包。但在蘋果，「一般管理」是個不可以碰的危險話題。蘋果的做法牴觸一百年來工業社會中的商學院所教的東西，特別是二戰以後哈佛商學院所教的「一般管理」。賈伯斯喜歡新創公司的活力，長期以來，他一直很厭惡「一般管理」。他在一九八○年代創立蘋果的時候，曾經斥責推出拍立得相機的寶麗來（Polaroid）與全錄等大公司已經失去自己的精神。賈伯斯在一九八五年接受《花花公子》雜誌訪問時曾說：「公司大到價值數十億美元的時候，就會不知道怎麼搞的，失去原本的願景。他們會在經營公司的人跟實際在做事的人之間，插入一堆中間管理階層。他們對於自己的產品再也沒有那股從心底升起的情感與熱情。有創造力的那些人，那些用熱情在關注產品的人，明明知道什麼是對的、什麼才是該做的事，卻必須說服五層的管理人員。」賈伯斯重返蘋果時，發現它已經變成十年前他痛罵的那種公司。賈伯斯說：「蘋果出問題的地方，不是貢獻心力的那些人。我們必須擺脫的，是大約四千名左右的中階主管。我們要把優秀的技術人員升上去做經理。」賈伯斯知道蘋果的做法跟別人不同。「蘋果的升遷方式跟奇異公司（GE）不同。我們不會把你派到剛果去。我們不認為經理必須樣樣通。」
蘋果採取的是「由上而下」的管理與人才培育方式。最上面是一個全知全能的執行長，由一個強而有力的執行團隊（executive team，蘋果上上下下都簡稱這個團隊為ET）來輔佐。賈伯斯曾經說過：「執行團隊的功能是協調與整合一切，為公司立下大家要遵循的基調。」蘋果的執行團隊一共有十位成員，包括執行長以及產品行銷、硬體工程與軟體工程、營運、零售、網路服務與設計部門的最高主管。以上這些人，全部對蘋果的產品直接有權責。除此之外，財務長和法務長也是這個團隊的成員。
執行團隊每週一開會，主要的會議內容是檢視蘋果的產品計畫。這聽起來也許像是一般公司會進行的流程，但蘋果團隊專注於產品研發細節的程度，到了很不尋常的境界。蘋果的產品數目非常少，執行團隊只需要每週會面兩次，就可以把全部的產品看過一遍。蘋果的架構也許是由上而下沒錯，但執行團隊的制度卻產生了一種由下而上的管理方式。公司每個部門的團隊，永遠都在幫自己的老闆或是老闆的老闆準備資料，讓他們能夠在執行團隊的會議上報告進度。事實上，各個團隊會召開自己的會議，準備執行團隊或其他高層會議的報告資料（庫克當營運長的時候，他會在星期天的晚上，用電話針對即將舉行的執行團隊會議召開預備會議）。前蘋果設計師安德魯．波洛夫斯基（Andrew Borovsky）說：「每個人都在為禮拜一的報告準備。執行團隊會檢視每一項重要的計畫。」
蘋果嚴格遵守這種「由下往上溝通／由上往下管理」的體系。這說明了為什麼蘋果可以做出快速且清楚的決策。一位前硬體主管說：「一切的事都會在兩週內決定（賈伯斯說，如果產品討論不能在一個禮拜內搞定，那就加到下禮拜的議程）。年輕的工程師知道，自己的東西會被報告給高層知道，他們知道自己的工作很重要。」此外，蘋果的員工也知道爭論不會沒完沒了，「曾經有人告訴我：『雖然我不是每次都同意公司的決定，但我知道最終會有一個決定出來。』」
對於執行團隊以外的主管們來說，這個每週一次的高層產品檢視會就像一種研習營。當他們身上的責任逐漸加重之後，賈伯斯會邀請他們參加部分的執行團隊會議，慢慢讓他們參與更多的決策過程。
蘋果飛快的決策速度還有一個原因，就是在執行團隊之外，資訊會得到明快的溝通。一般來說，「進去」的資訊會比「出來」的資訊多。蘋果的各個團隊會迅速得到意見回饋，不過，只限他們被認為需要知道的東西。「有需要知道才能知道」的心態，解釋了為什麼蘋果有一堆四周圍起來、需要特殊證件才能進出的秘密辦公室。蘋果不讓特定員工管其他同事的事，以營造出一種幻覺，讓員工覺得自己並不是在替一家大公司做事，而是一間新創公司。一位離職的蘋果工程師說：「這有部分是在做戲，有部分是神經兮兮的偏執結果，但這一切有目的。蘋果很努力讓自己遠離一切大公司的缺點。」
一個例子是，iPhone團隊剛成立的時候，跟iPod團隊彼此完全不往來。當時iPod是蘋果最重要而且成長快速的產品，但iPhone團隊被允許挖iPod團隊和公司其他部門的工程師，原因是高層決定iPhone是公司裡最優先的事。一位同時認識iPod和iPhone團隊主管的觀察人士說：「如果是一般的大公司，就會擔心iPod的人被挖走，因為這會造成文化和技術上的緊張關係。」在蘋果，這種緊張關係可能帶來的影響則被降到最低，因為這兩個團隊的人根本互相不講話。剛成立的團隊可以假裝自己沒有大公司的包袱。
一切的事都會在兩週內決定
除了員工不需要擔心損益之外，蘋果跟許多企業不同的一點，在於它的組織是依功能來分，而不是依據產品或其他的架構概念。大型企業很少能夠依據功能來組織，那就是為什麼公司在超過一定的規模之後，就會分成不同的事業部。然而，依據「功能」來管理正是蘋果成功的關鍵。榮恩．強森（Ron Johnson）離開零售商Target、成為蘋果零售部門主管時，零售存貨的控制權不在他手上，而是由當時的全球營運資深副總裁庫克負責。強森沒有挑選哪些產品要放在店裡，而是把蘋果全部的產品都擺進去。他當然還是有掌控很多東西，包括展店位置、商店設計、店面購買、人員訓練等等。在大部分的公司，負責網站銷售的主管會掌控網站上放的圖片影像，但蘋果不然，蘋果是由圖像藝術團隊來為整間公司挑選。
在蘋果與眾不同的管理架構下，主管只擁有有限的權力，但同時也不需要擁有第一流的管理能力。蘋果會請你來工作，是因為你很會打球，而不是因為你很會當教練或經理。設計長艾夫的設計理念得到廣泛的推崇，但大家也公認他對財務一竅不通。有的人可能會覺得這是一個弱點：艾夫是蘋果最有權力的主管之一，多年來都上達賈伯斯的天聽，但卻沒有生意上的頭腦。然而從另一方面來看，這點卻跟蘋果是天作之合。艾夫很出名的一件事，就是他能讓製造與營運團隊為了他的設計理念，完成看起來行不通的要求。讓他的理念成真要花多少錢，是別人要煩惱的事。這樣的行事風格，最後得出來的就是蘋果的產品，例如艾夫異想天開地堅持iPhone必須擁有不鏽鋼的框，iPad必須使用工業等級的玻璃，這些都是那些擔憂預算的經理永遠做不出來的產品。如果艾夫綁手綁腳，必須擔心財報數字，蘋果在美國東岸曼哈頓第一家零售店想要使用義大利大理石的時候，他會堅持材料必須先運到西岸加州的庫比蒂諾，給他檢查嗎？
「一般管理」的概念是要提拔全能、左右腦兼備的人才，必須從不動產到供應鏈、行銷、金融通通都會，無所不包。但在蘋果，「一般管理」是個不可以碰的危險話題。蘋果的做法牴觸一百年來工業社會中的商學院所教的東西，特別是二戰以後哈佛商學院所教的「一般管理」。賈伯斯喜歡新創公司的活力，長期以來，他一直很厭惡「一般管理」。他在一九八○年代創立蘋果的時候，曾經斥責推出拍立得相機的寶麗來（Polaroid）與全錄等大公司已經失去自己的精神。賈伯斯在一九八五年接受《花花公子》雜誌訪問時曾說：「公司大到價值數十億美元的時候，就會不知道怎麼搞的，失去原本的願景。他們會在經營公司的人跟實際在做事的人之間，插入一堆中間管理階層。他們對於自己的產品再也沒有那股從心底升起的情感與熱情。有創造力的那些人，那些用熱情在關注產品的人，明明知道什麼是對的、什麼才是該做的事，卻必須說服五層的管理人員。」賈伯斯重返蘋果時，發現它已經變成十年前他痛罵的那種公司。賈伯斯說：「蘋果出問題的地方，不是貢獻心力的那些人。我們必須擺脫的，是大約四千名左右的中階主管。我們要把優秀的技術人員升上去做經理。」賈伯斯知道蘋果的做法跟別人不同。「蘋果的升遷方式跟奇異公司（GE）不同。我們不會把你派到剛果去。我們不認為經理必須樣樣通。」
蘋果採取的是「由上而下」的管理與人才培育方式。最上面是一個全知全能的執行長，由一個強而有力的執行團隊（executive team，蘋果上上下下都簡稱這個團隊為ET）來輔佐。賈伯斯曾經說過：「執行團隊的功能是協調與整合一切，為公司立下大家要遵循的基調。」蘋果的執行團隊一共有十位成員，包括執行長以及產品行銷、硬體工程與軟體工程、營運、零售、網路服務與設計部門的最高主管。以上這些人，全部對蘋果的產品直接有權責。除此之外，財務長和法務長也是這個團隊的成員。
執行團隊每週一開會，主要的會議內容是檢視蘋果的產品計畫。這聽起來也許像是一般公司會進行的流程，但蘋果團隊專注於產品研發細節的程度，到了很不尋常的境界。蘋果的產品數目非常少，執行團隊只需要每週會面兩次，就可以把全部的產品看過一遍。蘋果的架構也許是由上而下沒錯，但執行團隊的制度卻產生了一種由下而上的管理方式。公司每個部門的團隊，永遠都在幫自己的老闆或是老闆的老闆準備資料，讓他們能夠在執行團隊的會議上報告進度。事實上，各個團隊會召開自己的會議，準備執行團隊或其他高層會議的報告資料（庫克當營運長的時候，他會在星期天的晚上，用電話針對即將舉行的執行團隊會議召開預備會議）。前蘋果設計師安德魯．波洛夫斯基（Andrew Borovsky）說：「每個人都在為禮拜一的報告準備。執行團隊會檢視每一項重要的計畫。」
蘋果嚴格遵守這種「由下往上溝通／由上往下管理」的體系。這說明了為什麼蘋果可以做出快速且清楚的決策。一位前硬體主管說：「一切的事都會在兩週內決定（賈伯斯說，如果產品討論不能在一個禮拜內搞定，那就加到下禮拜的議程）。年輕的工程師知道，自己的東西會被報告給高層知道，他們知道自己的工作很重要。」此外，蘋果的員工也知道爭論不會沒完沒了，「曾經有人告訴我：『雖然我不是每次都同意公司的決定，但我知道最終會有一個決定出來。』」
對於執行團隊以外的主管們來說，這個每週一次的高層產品檢視會就像一種研習營。當他們身上的責任逐漸加重之後，賈伯斯會邀請他們參加部分的執行團隊會議，慢慢讓他們參與更多的決策過程。
蘋果飛快的決策速度還有一個原因，就是在執行團隊之外，資訊會得到明快的溝通。一般來說，「進去」的資訊會比「出來」的資訊多。蘋果的各個團隊會迅速得到意見回饋，不過，只限他們被認為需要知道的東西。「有需要知道才能知道」的心態，解釋了為什麼蘋果有一堆四周圍起來、需要特殊證件才能進出的秘密辦公室。蘋果不讓特定員工管其他同事的事，以營造出一種幻覺，讓員工覺得自己並不是在替一家大公司做事，而是一間新創公司。一位離職的蘋果工程師說：「這有部分是在做戲，有部分是神經兮兮的偏執結果，但這一切有目的。蘋果很努力讓自己遠離一切大公司的缺點。」
一個例子是，iPhone團隊剛成立的時候，跟iPod團隊彼此完全不往來。當時iPod是蘋果最重要而且成長快速的產品，但iPhone團隊被允許挖iPod團隊和公司其他部門的工程師，原因是高層決定iPhone是公司裡最優先的事。一位同時認識iPod和iPhone團隊主管的觀察人士說：「如果是一般的大公司，就會擔心iPod的人被挖走，因為這會造成文化和技術上的緊張關係。」在蘋果，這種緊張關係可能帶來的影響則被降到最低，因為這兩個團隊的人根本互相不講話。剛成立的團隊可以假裝自己沒有大公司的包袱。
