第一章 策略管理與策略諮詢
企業擁抱策略需要靠核心競爭力和創造力的加持。策略規劃的前置作業是市場調研（Market Research）與市場分析，其中的調研是企業再一次進行學習和校準（Calibrate）的過程。這裡的「校準」指的是企業審視內部資源、技術與優缺點等，再與外部市場進行比較和調整，最終得到一個企業與市場最佳匹配的狀態，同時也要設法自我提升以符合未來競爭的需求。就實際經驗而言，企業的資源比技術來得重要。
策略中一定包括預測，而預測就是審度經濟與市場的趨勢，以歷史資料為基礎，預估未來演變。策略的本質是投資，如同其他投資，可能帶來機會也要承擔風險。企業愈是對市場敏感愈需要建立變革的企業文化，很多變革因應某次災難而生，諷刺的是變革本身也可能帶來其他災難。企業文化與價值觀（Values）具有篩選策略的功能。決策一定會在若干個解決方案中進行選擇，無論專斷或由集體決定，選擇的盡頭是博弈。
1.1 策略概論
策略也稱為戰略、計策或謀略。商場如戰場，同業甚至跨行之間的競爭無時無刻都在進行。加之，外在環境時移勢易，供應鏈不夠穩定，客戶的心理難以捉摸。因此之故，策略攸關企業的生存與發展，每位員工都無法置之度外。以下列舉兩則策略定義：
1. 審視當前局勢並展望未來而制定的競爭方式。
2. 用於實現既定目標的所有解決方案集合。
其他不同的定義可以讓我們從各種角度瞭解策略。圖1.1顯示一個策略概念，簡單地說，策略嘗試去回答下列三個問題：
1. 我是誰？
2. 我想成為誰？
3. 我如何華麗變身？
或是：
1. 我在哪裡？
2. 我想去哪裡？
3. 我如何去？
企業進行背景分析（或基線調查），檢討內部的優勢與劣勢，以及所處產業生態圈的位置，然後知道自己是誰，身處整體業界的什麼位置？企業一定不甘心裹足不前，而是嚮往願景（Vision），築夢踏實。為了追求理想願意額外付出成本和努力，不達目的絕不終止，興辦企業的精神就是「堅持」和「不怕失敗」。目標猶如里程碑，是由近而遠需要分解願景並逐一完成的任務。實施過程以變革管理為平臺，期間需有所為、有所不為。當決定要如何實現目標時，價值觀確立了所有員工的行為準則與事物取捨的依據。一致的價值觀可以聯結個體與團體一起共事，建立品牌與平臺；反之，缺乏一致價值觀的團隊如同一盤散沙。形成一致的價值觀，企業才能算是一個生命共同體。所以說，價值觀是企業文化的核心部分，同時也是員工考核的重點，詳見章節10.6。策略實施需先編列預算，後續配合預算制度執行。總之，策略管理也是一個戴明環（PDCA）與資源分配的過程，參見圖1.2。
較具規模的公司都會進行策略管理，以便因應外部市場和內部經營的變化。一般而言，短期的規劃是一年，中期三年，長期的是五年。若配合會計年度，一年或一年以內的策略管理算是短期，超過一年的就屬於長期了。
就像游泳對人類而言是與生俱來的技能，策略管理對於企業來說就是天賦般地存在。另一個淺顯的例子，做家長的平時節衣縮食，也要提供子女最好的教育資源，對一個家庭來說，這就是一項投資與策略。比較弔詭的是，有些上市公司竟然會在內部製造一些損及企業體質的事端，故意讓股價下跌，背後原因竟然是為了防患公司被惡意收購，以確保公司的經營權不至於旁落。所以說，企業真實的策略意圖有時很難讓外人看透。
愈是重要的、超大型的企業愈需要策略管理，而這是管理層責無旁貸的。本書中的「管理層」指的是企業甚至是集團的最高經營者（或團隊）。制定策略時管理層可以親力親為，當然也可以假他人之手，透過各種會議形式討論決定，或是尋求顧問公司的協助。即使企業已經做到某個行業的龍頭老大，但在浩瀚如海的市場裡仍然像一葉扁舟航行。如果因為失去正確導航而偏離方向，縱然速度再快也無法到達成功彼岸！表1.1利用三種比喻再一次說明策略概念。
企業擁抱策略需要靠核心競爭力和創造力的加持。策略規劃的前置作業是市場調研（Market Research）與市場分析，其中的調研是企業再一次進行學習和校準（Calibrate）的過程。這裡的「校準」指的是企業審視內部資源、技術與優缺點等，再與外部市場進行比較和調整，最終得到一個企業與市場最佳匹配的狀態，同時也要設法自我提升以符合未來競爭的需求。就實際經驗而言，企業的資源比技術來得重要。
策略中一定包括預測，而預測就是審度經濟與市場的趨勢，以歷史資料為基礎，預估未來演變。策略的本質是投資，如同其他投資，可能帶來機會也要承擔風險。企業愈是對市場敏感愈需要建立變革的企業文化，很多變革因應某次災難而生，諷刺的是變革本身也可能帶來其他災難。企業文化與價值觀（Values）具有篩選策略的功能。決策一定會在若干個解決方案中進行選擇，無論專斷或由集體決定，選擇的盡頭是博弈。
1.1 策略概論
策略也稱為戰略、計策或謀略。商場如戰場，同業甚至跨行之間的競爭無時無刻都在進行。加之，外在環境時移勢易，供應鏈不夠穩定，客戶的心理難以捉摸。因此之故，策略攸關企業的生存與發展，每位員工都無法置之度外。以下列舉兩則策略定義：
1. 審視當前局勢並展望未來而制定的競爭方式。
2. 用於實現既定目標的所有解決方案集合。
其他不同的定義可以讓我們從各種角度瞭解策略。圖1.1顯示一個策略概念，簡單地說，策略嘗試去回答下列三個問題：
1. 我是誰？
2. 我想成為誰？
3. 我如何華麗變身？
或是：
1. 我在哪裡？
2. 我想去哪裡？
3. 我如何去？
企業進行背景分析（或基線調查），檢討內部的優勢與劣勢，以及所處產業生態圈的位置，然後知道自己是誰，身處整體業界的什麼位置？企業一定不甘心裹足不前，而是嚮往願景（Vision），築夢踏實。為了追求理想願意額外付出成本和努力，不達目的絕不終止，興辦企業的精神就是「堅持」和「不怕失敗」。目標猶如里程碑，是由近而遠需要分解願景並逐一完成的任務。實施過程以變革管理為平臺，期間需有所為、有所不為。當決定要如何實現目標時，價值觀確立了所有員工的行為準則與事物取捨的依據。一致的價值觀可以聯結個體與團體一起共事，建立品牌與平臺；反之，缺乏一致價值觀的團隊如同一盤散沙。形成一致的價值觀，企業才能算是一個生命共同體。所以說，價值觀是企業文化的核心部分，同時也是員工考核的重點，詳見章節10.6。策略實施需先編列預算，後續配合預算制度執行。總之，策略管理也是一個戴明環（PDCA）與資源分配的過程，參見圖1.2。
較具規模的公司都會進行策略管理，以便因應外部市場和內部經營的變化。一般而言，短期的規劃是一年，中期三年，長期的是五年。若配合會計年度，一年或一年以內的策略管理算是短期，超過一年的就屬於長期了。
就像游泳對人類而言是與生俱來的技能，策略管理對於企業來說就是天賦般地存在。另一個淺顯的例子，做家長的平時節衣縮食，也要提供子女最好的教育資源，對一個家庭來說，這就是一項投資與策略。比較弔詭的是，有些上市公司竟然會在內部製造一些損及企業體質的事端，故意讓股價下跌，背後原因竟然是為了防患公司被惡意收購，以確保公司的經營權不至於旁落。所以說，企業真實的策略意圖有時很難讓外人看透。
愈是重要的、超大型的企業愈需要策略管理，而這是管理層責無旁貸的。本書中的「管理層」指的是企業甚至是集團的最高經營者（或團隊）。制定策略時管理層可以親力親為，當然也可以假他人之手，透過各種會議形式討論決定，或是尋求顧問公司的協助。即使企業已經做到某個行業的龍頭老大，但在浩瀚如海的市場裡仍然像一葉扁舟航行。如果因為失去正確導航而偏離方向，縱然速度再快也無法到達成功彼岸！表1.1利用三種比喻再一次說明策略概念。
