第三章∣平台轉型之組織調整
傳統企業走向平台模式轉型的最大挑戰，在於必須承擔舊業務的資產與負債情形下，又兼顧新平台業務的發展。這與初創企業白手起家建立新平台不同，「轉型」意味著新模式與舊模式之間有千絲萬縷的關係需要梳理，也代表新、舊的業務模式可能會互相促進成長，或者競爭替代。在此過程中，企業應該利用內部、還是外部的資源來進行轉型？企業與內外部利益相關者的合作關係將如何轉變？組織內各單位間的關係應如何重建、加強或削弱？如何調整組織結構來處理舊業務並展開新業務？上述問題皆是本章的重點。
企業平台化轉型的過程中，典型的問題包括：
◎企業內部的新、舊業務應該如何梳理？是否會有協同和衝突的產生？
◎若新平台業務和原有業務相互替代，該如何設計組織結構？
◎企業與外部合作者的關係如何變化？需要依賴內部、還是外部的資源來轉型？
◎若平台提供的是全新業務與模式，是否要成立新組織單位來負責平台業務？
◎想做的平台構想，市場上已經有公司在做，是否還要自己做？
針對這些問題找到好的答案，將關係著企業高層設計的「平台化轉型策略」能否最終落地。而這些轉型議題背後所隱含的重點，就是對組織結構調整的探索。所以，所有討論都可以被簡化聚焦在兩個問題上：
第一，新平台組織業務與組織原來既有業務的關係如何？例如，平台的搭建過程中可能利用原有業務累積而迅速成長，或者平台發展後會取代或延伸原來組織的業務。
第二，新平台組織的建立，準備完全依靠自己內部的力量從零開始，還是打算與外界已有的資源進行合作？簡言之，就是在打造新的平台組織時，要借助更多外力，還是可以依靠內部現有的人力、物力與財力？
依循上述兩個問題，我們再發展出兩種角度的分析架構：
首先是平台新業務與傳統舊業務的協同程度（以下簡稱為協同程度），衡量新業務與傳統舊業務之間是否會出現協同？是相互增長、相對獨立，還是產生衝突？
其次，建立平台的資源依賴（以下簡稱為資源依賴），即衡量建立新平台組織的資源來源，因為有些平台是由轉型企業自行建構，有的則借助外力，包括與外部現有的平台合作，以期快速達到轉型效果。在這兩種角度交叉之下，共有四種平台轉型的組織架構設計。傳統企業進行平台化轉型所要考慮的第一個角度，是分析新平台和原有舊業務之間的協同和衝突。這有助於傳統企業在進行轉型時透徹了解，是否要把新平台和原有業務進行分割？原有業務如何利用協同效應來幫助並扶持新平台發展？如何避免衝突阻礙新平台的業務發展等。
找到新平台、舊業務協同點，共同成長
當一家傳統企業決定進行平台化轉型時，手中握有的底牌並不少，有諸多無法替代的資源。畢竟在商業社會中廝殺多年，歷經大風大浪，產品在市場上也得到認可，財務方面也有成熟的獲利空間。相較於新興的互聯網、行動互聯網、Ｏ2Ｏ等新創公司，傳統企業更了解如何把業務做得扎實。因此，理想做法是讓傳統企業在轉型時充分利用過去經驗，找到平台與原有業務的協同點，讓舊業務為新平台導入資源，藉由過去多年的累積育成新平台發展，同時在保有自己優勢之際，發展新業務，讓新舊業務發展相得益彰。
在「管理與人才」、「市場與客戶」、「生產與研發」以及「後台支持」等方面，都有可能找到新舊單位的協同點，至於產生協同的前提條件、內容、適用範圍等，在不同的產業間有所不同。
─平台實例─
Pinkoi─兩萬多名設計師進駐，強調原創不複製
創立於2011年夏天的台灣設計網站Pinkoi，網站上主要販售原創商品，主打獨特和新奇，這樣的訴求不僅獲得消費者認同，也願意副更多錢埋單。Pinkoi網站的3位創辦人，有人曾在美國雅虎公司任職，也有人畢業於設計學院，這些背景都相當符合網站屬性。
Pinkoi網站上的商品，不走傳統的大規模生產方式，講究特立獨行，必須要突出、有個性。為此，Pinkoi從商業模式上動腦筋，引進平台，豐富網站上的設計師數量和風格類型。所謂「我為人人，人人為我」，如今Pinkoi平台上有兩萬多名設計師，創作並販售豐富、源源不斷的商品。
相較以往的大規模生產模式中，由工廠負責生產商品販售，每家工廠雖有穩定風格，但因為設計師人數有限，即使商品的生產量大，創意卻也因此受限。可是在Pinkoi平台上，可能每一件商品對應的就是一個設計師，就是一種風格，使得商品種類更為豐富。
從零開始創業的Pinkoi，並非一帆風順。創立初期，Pinkoi創辦人每週都親自去拜訪設計師，溝通設計平台的理念，寄卡片、打電話進行問候，贏得設計師的好感和信任，才在最早期累積了100位設計師。在日常營運中，Pinkoi也視設計師為自己的核心競爭力，真心的扶助設計師發展。包括降低對抽成（約10%左右，僅為實體店鋪的五分之一至三分之一）；還撥出行銷費用協助設計師推廣產品，舉辦線下活動等，讓設計師與顧客直接面對面；也教導設計師如何幫產品拍照、包裝產品和運送服務等，全力輔助設計師在平台上進行售賣商品。
此外，Pinkoi還成立專門的4人評審委員會，對網站上的創意、與商品品質進行把關，嚴守創意的高標準，如果不是原創，產品就會被下架。曾有一例，Pinkoi發現賣家的商品來自淘寶，隨即立刻下架不得出售，這位賣家也從此成為拒絕往來戶。
EZTABLE─以五星級飯店為切入點
相較於豪華高級的五星級飯店，初創公司EZTABLE完全是個小兵，但是，小兵也可以有大能量。
EZTABLE的商業模式與美國的訂餐網站OpenTable類似，是連接餐廳與顧客的平台。在平台上幫助顧客訂位，幫助餐廳獲得客源。這個模式說來吸引力十足，因為平台雙方都能獲益而都有動力使用這項服務，但是操作起來並不容易。
一開始，做為新創公司的平台一無所有，為何能夠和大飯店的餐廳合作？
在EZTABLE創業初期，創辦人陳翰林騎著機車跑遍大街小巷，每天打100通電話向餐廳老闆推薦自己的訂餐業務，並未受到青睞。在餐廳老闆眼裡，已經可以電話訂位，為什麼還要用網路訂位？
直到2008年，金融海嘯過後的時機，成為EZTABLE的經營轉捩點。當時五星級飯店的生意一落千丈，偌大的餐廳經常坐不滿，浪費人力和租金。而五星級飯店因為高級豪華，員工薪資高，所以固定成本和變動成本都特別高，短期調整不易，急需拓展客源。這些飯店面臨最大的課題：如何提升餐廳的入座率並且吸引更多新顧客？
起初，EZTABLE與喜來登飯店合作，在網站上花費極大心思介紹相關的飯店和餐飲，進行市場宣傳推廣，設計相關活動，連網站的結帳流程等方面也完全配合餐廳需求。另外，還延伸其他服務，包括代客訂位並同時販賣餐券。陳翰林還親自到廚房了解作業流程，幫助喜來登推出網路預訂的限定版蛋糕，而這款蛋糕在推出半年內賣了近千個。
一戰成名後，EZTABLE從此一帆風順。對餐廳而言，了解這個平台能夠帶來客源、幫助他們改進服務，加上平台上主打「高級餐廳」的訴求，還能藉此奠定餐廳的「高端形象」。EZTABLE逐漸奠定「中高端餐廳訂餐平台」的品牌形象，平台上也增加越來越多的餐廳。舉例來說，在與西華飯店的合作中，賣點是精品服務和訂位，由此獨樹一幟。至今除了喜來登、西華，還有遠企、亞都麗緻等五星級飯店都參與平台，另外還有全台灣390家餐廳，都與EZTABLE合作，並提供獨家折扣餐券。相對的，當顧客發現在一個訂餐平台上能夠有這麼豐富的選擇後，會員數量也越來越多。平台的兩邊開始良性循環，互相促進成長。
因為選擇了合適的切入點，清楚定位，在創業兩年的時間內，EZTABLE損益平衡，以及每個月現金流2,000萬元。到2014年底，更獲得1億6,000萬元資金挹注。
KKBOX平台─堅持讓利和共贏，讓平台長久做大生意
KKBOX與其瑞典的競爭對手Spotify相似，都是主打正版音樂分享。在平台上，有音樂人、出版發行製作公司、仲介公司和一般的聽眾用戶參與，透過向消費者收取會員費的方式，讓生產、製作音樂的一方獲益。目前會員身分主要有3大類：一般消費者被分為付費的白金會員；剛註冊的白金會員（體驗期）；一般會員，即體驗期滿後未付費、或付費過期即成為會員，可以收聽免費的片段，或用觀看廣告方式來換取收聽免費音樂。
KKBOX創立時，台灣和亞洲各地都面臨音樂盜版猖獗的情況，在網路上可以隨意下載音樂。KKBOX認為，這樣對音樂產業的長遠發展相當不利，消費者可能短視的選擇免費音樂，但是，優秀的音樂人和作品都需要資金支援。所以，KKBOX堅持的價值觀是必須要做正版，而且讓整個產業鏈的上下游都能夠獲取收益，也就是讓上游的音樂人、唱片公司都能夠獲得收入，讓下游的顧客能夠真正聽到好音樂。
KKBOX堅持與音樂的製作出版者簽訂正式合約，讓唱片公司、製作人和仲介公司都能分享到利潤。有趣的是，KKBOX和唱片公司簽訂合約時，會付給對方權利金。權利金的計算有兩套體系，一個是按照點擊率，另一個是按照唱片公司的市場占有率。為了表示誠意，權利金的支付是取兩者之高。
KKBOX聯合創辦人李明哲在受訪時強調，「讓利和共贏」是促使平台能夠長久走下去的關鍵，並且形成更為穩定和諧的「用戶－創作者」的生態圈，也有利於產生更好的音樂作品。這樣的價值觀和模式經過證明是成功的，2008年，KKBOX在台灣地區市場占有率已躍升為第一，自2009年開始逐漸拓展海外市場，包括香港、日本、新加坡、泰國、馬來西亞等地。目前已擁有2,000萬首曲目（包括全球最大的華語音樂曲庫），獲得超過500家主流及獨立唱片公司的合法授權。榮昌e袋洗─舊轉為新，洗衣業界的淘寶
榮昌洗衣創立於1990年，一家有20多年歷史的洗衣連鎖公司，在中國各地有1,000多家門市，旗下包括榮昌、伊爾薩、珞迪（精品養護）三大品牌。
2013年下半年，榮昌開始向互聯網轉型，成立榮昌e袋洗公司，率先推出每袋人民幣99元的「e袋洗」服務。消費者只要透過微信、手機App下單，便會有專人上門收取衣服，只要消費者能把衣服塞進一個專用的袋子中，無論衣服的數量多少，都只收費人民幣99元。
這項服務在市場中逐漸受到消費者認可，訂單量逐漸成長，e袋洗不再滿足於依靠母公司榮昌旗下的品牌和店鋪來服務市場需求，而是透過平台獲得更大空間，其做法是舊轉為新，從垂直型的洗衣店轉型為平台型的洗衣聯盟入口，因此可簡單理解為「洗衣業界的淘寶」。
e袋洗的平台連接洗衣店和顧客，顧客在平台下單，洗衣店在平台接單。e袋洗利用現有的品牌效應、引爆市場的能力以及手機應用App來吸引顧客，接到大量訂單，再把這些洗衣業務分配開放給其他洗衣公司和洗衣店，比如伊爾薩、福萊特等品牌，把以往的競爭對手轉換成為參與者。目前在平台上已經有數千家洗衣門市加盟。
對於平台上這些加盟洗衣店的選擇標準，e袋洗的原則是，寧願選擇合格的競爭者參與平台服務，而不是現有的自營店鋪；為了嚴格控制洗衣店的洗衣品質和服務水準，還透過手機App針對洗衣送衣時間、顧客評價、洗衣店的產能、效率等進行管控。e袋洗還招募社區中的五十、六十歲的退休人士、家庭主婦，利用外包模式來解決送衣、收衣的運送和物流的需求。同時也在社區內培訓人員，保證用戶下單後半小時內上門收衣、送至專門的洗衣店、並在48小時內完成洗衣，並送回顧客家裡。
榮昌從垂直模式向e袋洗平台化模式轉型是一個「舊轉為新」的例子，發展過程中充分運用榮昌在洗衣產業累積的經驗與資源，再加上e袋洗團隊強大的市場行銷能力及手機App、微信帳號等新科技的溝通方式，吸引到大量使用者，成為家庭生活的服務入口平台。在2016年初，榮昌已經關閉所有的自有品牌店，完全轉為一個互聯網平台公司，徹底舊轉為新。
傳統企業走向平台模式轉型的最大挑戰，在於必須承擔舊業務的資產與負債情形下，又兼顧新平台業務的發展。這與初創企業白手起家建立新平台不同，「轉型」意味著新模式與舊模式之間有千絲萬縷的關係需要梳理，也代表新、舊的業務模式可能會互相促進成長，或者競爭替代。在此過程中，企業應該利用內部、還是外部的資源來進行轉型？企業與內外部利益相關者的合作關係將如何轉變？組織內各單位間的關係應如何重建、加強或削弱？如何調整組織結構來處理舊業務並展開新業務？上述問題皆是本章的重點。
企業平台化轉型的過程中，典型的問題包括：
◎企業內部的新、舊業務應該如何梳理？是否會有協同和衝突的產生？
◎若新平台業務和原有業務相互替代，該如何設計組織結構？
◎企業與外部合作者的關係如何變化？需要依賴內部、還是外部的資源來轉型？
◎若平台提供的是全新業務與模式，是否要成立新組織單位來負責平台業務？
◎想做的平台構想，市場上已經有公司在做，是否還要自己做？
針對這些問題找到好的答案，將關係著企業高層設計的「平台化轉型策略」能否最終落地。而這些轉型議題背後所隱含的重點，就是對組織結構調整的探索。所以，所有討論都可以被簡化聚焦在兩個問題上：
第一，新平台組織業務與組織原來既有業務的關係如何？例如，平台的搭建過程中可能利用原有業務累積而迅速成長，或者平台發展後會取代或延伸原來組織的業務。
第二，新平台組織的建立，準備完全依靠自己內部的力量從零開始，還是打算與外界已有的資源進行合作？簡言之，就是在打造新的平台組織時，要借助更多外力，還是可以依靠內部現有的人力、物力與財力？
依循上述兩個問題，我們再發展出兩種角度的分析架構：
首先是平台新業務與傳統舊業務的協同程度（以下簡稱為協同程度），衡量新業務與傳統舊業務之間是否會出現協同？是相互增長、相對獨立，還是產生衝突？
其次，建立平台的資源依賴（以下簡稱為資源依賴），即衡量建立新平台組織的資源來源，因為有些平台是由轉型企業自行建構，有的則借助外力，包括與外部現有的平台合作，以期快速達到轉型效果。在這兩種角度交叉之下，共有四種平台轉型的組織架構設計。傳統企業進行平台化轉型所要考慮的第一個角度，是分析新平台和原有舊業務之間的協同和衝突。這有助於傳統企業在進行轉型時透徹了解，是否要把新平台和原有業務進行分割？原有業務如何利用協同效應來幫助並扶持新平台發展？如何避免衝突阻礙新平台的業務發展等。
找到新平台、舊業務協同點，共同成長
當一家傳統企業決定進行平台化轉型時，手中握有的底牌並不少，有諸多無法替代的資源。畢竟在商業社會中廝殺多年，歷經大風大浪，產品在市場上也得到認可，財務方面也有成熟的獲利空間。相較於新興的互聯網、行動互聯網、Ｏ2Ｏ等新創公司，傳統企業更了解如何把業務做得扎實。因此，理想做法是讓傳統企業在轉型時充分利用過去經驗，找到平台與原有業務的協同點，讓舊業務為新平台導入資源，藉由過去多年的累積育成新平台發展，同時在保有自己優勢之際，發展新業務，讓新舊業務發展相得益彰。
在「管理與人才」、「市場與客戶」、「生產與研發」以及「後台支持」等方面，都有可能找到新舊單位的協同點，至於產生協同的前提條件、內容、適用範圍等，在不同的產業間有所不同。
─平台實例─
Pinkoi─兩萬多名設計師進駐，強調原創不複製
創立於2011年夏天的台灣設計網站Pinkoi，網站上主要販售原創商品，主打獨特和新奇，這樣的訴求不僅獲得消費者認同，也願意副更多錢埋單。Pinkoi網站的3位創辦人，有人曾在美國雅虎公司任職，也有人畢業於設計學院，這些背景都相當符合網站屬性。
Pinkoi網站上的商品，不走傳統的大規模生產方式，講究特立獨行，必須要突出、有個性。為此，Pinkoi從商業模式上動腦筋，引進平台，豐富網站上的設計師數量和風格類型。所謂「我為人人，人人為我」，如今Pinkoi平台上有兩萬多名設計師，創作並販售豐富、源源不斷的商品。
相較以往的大規模生產模式中，由工廠負責生產商品販售，每家工廠雖有穩定風格，但因為設計師人數有限，即使商品的生產量大，創意卻也因此受限。可是在Pinkoi平台上，可能每一件商品對應的就是一個設計師，就是一種風格，使得商品種類更為豐富。
從零開始創業的Pinkoi，並非一帆風順。創立初期，Pinkoi創辦人每週都親自去拜訪設計師，溝通設計平台的理念，寄卡片、打電話進行問候，贏得設計師的好感和信任，才在最早期累積了100位設計師。在日常營運中，Pinkoi也視設計師為自己的核心競爭力，真心的扶助設計師發展。包括降低對抽成（約10%左右，僅為實體店鋪的五分之一至三分之一）；還撥出行銷費用協助設計師推廣產品，舉辦線下活動等，讓設計師與顧客直接面對面；也教導設計師如何幫產品拍照、包裝產品和運送服務等，全力輔助設計師在平台上進行售賣商品。
此外，Pinkoi還成立專門的4人評審委員會，對網站上的創意、與商品品質進行把關，嚴守創意的高標準，如果不是原創，產品就會被下架。曾有一例，Pinkoi發現賣家的商品來自淘寶，隨即立刻下架不得出售，這位賣家也從此成為拒絕往來戶。
EZTABLE─以五星級飯店為切入點
相較於豪華高級的五星級飯店，初創公司EZTABLE完全是個小兵，但是，小兵也可以有大能量。
EZTABLE的商業模式與美國的訂餐網站OpenTable類似，是連接餐廳與顧客的平台。在平台上幫助顧客訂位，幫助餐廳獲得客源。這個模式說來吸引力十足，因為平台雙方都能獲益而都有動力使用這項服務，但是操作起來並不容易。
一開始，做為新創公司的平台一無所有，為何能夠和大飯店的餐廳合作？
在EZTABLE創業初期，創辦人陳翰林騎著機車跑遍大街小巷，每天打100通電話向餐廳老闆推薦自己的訂餐業務，並未受到青睞。在餐廳老闆眼裡，已經可以電話訂位，為什麼還要用網路訂位？
直到2008年，金融海嘯過後的時機，成為EZTABLE的經營轉捩點。當時五星級飯店的生意一落千丈，偌大的餐廳經常坐不滿，浪費人力和租金。而五星級飯店因為高級豪華，員工薪資高，所以固定成本和變動成本都特別高，短期調整不易，急需拓展客源。這些飯店面臨最大的課題：如何提升餐廳的入座率並且吸引更多新顧客？
起初，EZTABLE與喜來登飯店合作，在網站上花費極大心思介紹相關的飯店和餐飲，進行市場宣傳推廣，設計相關活動，連網站的結帳流程等方面也完全配合餐廳需求。另外，還延伸其他服務，包括代客訂位並同時販賣餐券。陳翰林還親自到廚房了解作業流程，幫助喜來登推出網路預訂的限定版蛋糕，而這款蛋糕在推出半年內賣了近千個。
一戰成名後，EZTABLE從此一帆風順。對餐廳而言，了解這個平台能夠帶來客源、幫助他們改進服務，加上平台上主打「高級餐廳」的訴求，還能藉此奠定餐廳的「高端形象」。EZTABLE逐漸奠定「中高端餐廳訂餐平台」的品牌形象，平台上也增加越來越多的餐廳。舉例來說，在與西華飯店的合作中，賣點是精品服務和訂位，由此獨樹一幟。至今除了喜來登、西華，還有遠企、亞都麗緻等五星級飯店都參與平台，另外還有全台灣390家餐廳，都與EZTABLE合作，並提供獨家折扣餐券。相對的，當顧客發現在一個訂餐平台上能夠有這麼豐富的選擇後，會員數量也越來越多。平台的兩邊開始良性循環，互相促進成長。
因為選擇了合適的切入點，清楚定位，在創業兩年的時間內，EZTABLE損益平衡，以及每個月現金流2,000萬元。到2014年底，更獲得1億6,000萬元資金挹注。
KKBOX平台─堅持讓利和共贏，讓平台長久做大生意
KKBOX與其瑞典的競爭對手Spotify相似，都是主打正版音樂分享。在平台上，有音樂人、出版發行製作公司、仲介公司和一般的聽眾用戶參與，透過向消費者收取會員費的方式，讓生產、製作音樂的一方獲益。目前會員身分主要有3大類：一般消費者被分為付費的白金會員；剛註冊的白金會員（體驗期）；一般會員，即體驗期滿後未付費、或付費過期即成為會員，可以收聽免費的片段，或用觀看廣告方式來換取收聽免費音樂。
KKBOX創立時，台灣和亞洲各地都面臨音樂盜版猖獗的情況，在網路上可以隨意下載音樂。KKBOX認為，這樣對音樂產業的長遠發展相當不利，消費者可能短視的選擇免費音樂，但是，優秀的音樂人和作品都需要資金支援。所以，KKBOX堅持的價值觀是必須要做正版，而且讓整個產業鏈的上下游都能夠獲取收益，也就是讓上游的音樂人、唱片公司都能夠獲得收入，讓下游的顧客能夠真正聽到好音樂。
KKBOX堅持與音樂的製作出版者簽訂正式合約，讓唱片公司、製作人和仲介公司都能分享到利潤。有趣的是，KKBOX和唱片公司簽訂合約時，會付給對方權利金。權利金的計算有兩套體系，一個是按照點擊率，另一個是按照唱片公司的市場占有率。為了表示誠意，權利金的支付是取兩者之高。
KKBOX聯合創辦人李明哲在受訪時強調，「讓利和共贏」是促使平台能夠長久走下去的關鍵，並且形成更為穩定和諧的「用戶－創作者」的生態圈，也有利於產生更好的音樂作品。這樣的價值觀和模式經過證明是成功的，2008年，KKBOX在台灣地區市場占有率已躍升為第一，自2009年開始逐漸拓展海外市場，包括香港、日本、新加坡、泰國、馬來西亞等地。目前已擁有2,000萬首曲目（包括全球最大的華語音樂曲庫），獲得超過500家主流及獨立唱片公司的合法授權。榮昌e袋洗─舊轉為新，洗衣業界的淘寶
榮昌洗衣創立於1990年，一家有20多年歷史的洗衣連鎖公司，在中國各地有1,000多家門市，旗下包括榮昌、伊爾薩、珞迪（精品養護）三大品牌。
2013年下半年，榮昌開始向互聯網轉型，成立榮昌e袋洗公司，率先推出每袋人民幣99元的「e袋洗」服務。消費者只要透過微信、手機App下單，便會有專人上門收取衣服，只要消費者能把衣服塞進一個專用的袋子中，無論衣服的數量多少，都只收費人民幣99元。
這項服務在市場中逐漸受到消費者認可，訂單量逐漸成長，e袋洗不再滿足於依靠母公司榮昌旗下的品牌和店鋪來服務市場需求，而是透過平台獲得更大空間，其做法是舊轉為新，從垂直型的洗衣店轉型為平台型的洗衣聯盟入口，因此可簡單理解為「洗衣業界的淘寶」。
e袋洗的平台連接洗衣店和顧客，顧客在平台下單，洗衣店在平台接單。e袋洗利用現有的品牌效應、引爆市場的能力以及手機應用App來吸引顧客，接到大量訂單，再把這些洗衣業務分配開放給其他洗衣公司和洗衣店，比如伊爾薩、福萊特等品牌，把以往的競爭對手轉換成為參與者。目前在平台上已經有數千家洗衣門市加盟。
對於平台上這些加盟洗衣店的選擇標準，e袋洗的原則是，寧願選擇合格的競爭者參與平台服務，而不是現有的自營店鋪；為了嚴格控制洗衣店的洗衣品質和服務水準，還透過手機App針對洗衣送衣時間、顧客評價、洗衣店的產能、效率等進行管控。e袋洗還招募社區中的五十、六十歲的退休人士、家庭主婦，利用外包模式來解決送衣、收衣的運送和物流的需求。同時也在社區內培訓人員，保證用戶下單後半小時內上門收衣、送至專門的洗衣店、並在48小時內完成洗衣，並送回顧客家裡。
榮昌從垂直模式向e袋洗平台化模式轉型是一個「舊轉為新」的例子，發展過程中充分運用榮昌在洗衣產業累積的經驗與資源，再加上e袋洗團隊強大的市場行銷能力及手機App、微信帳號等新科技的溝通方式，吸引到大量使用者，成為家庭生活的服務入口平台。在2016年初，榮昌已經關閉所有的自有品牌店，完全轉為一個互聯網平台公司，徹底舊轉為新。
