2012 年可以用百轉千回來形容，在阿里巴巴，你永遠無法預料下個季度你在做什麼。2011 年淘寶網一拆為四，變成了淘寶、天貓、一淘和聚划算，我成了阿里巴巴集團的人，從業務部門變成了HR。2012 年年初，馬總提出了“One Company” 的概念，要把集團內的資源打通，很多老闆來回轉崗，很多業務也統一整合，於是我的老闆換了，老闆的老闆也換成了HR 的副總裁。但老闆上任之後，剛剛請我們吃了一頓飯，又換了一個老闆。新老闆是一個有策略的人，他不像其他新老闆一樣先來三把火，而是三個月內不點任何火，只是不停地帶我們吃飯，觀察我們做事的狀況。
在這樣的狀況下，其實我們自己也在不斷地尋求變化，本來技術大學、營運大學、產品大學剛合併沒多久，我們也經常相互切磋學習方式的創新。我們認為線下培訓的方式只是我們的第一版產品，隨著公司規模的擴大、辦公地點的繼續分散，這個成本會越來越高，最經典的是在每年七八月的時候，能夠頂著烈日走到一千公尺外的另一幢樓裡上課都需要很大的勇氣。還有一個問題是隨著業務的拆拆合合，每個業務對培訓的需求是不一樣的，統一集團層面的線下培訓無法滿足小團隊自身業務的學習需求。
那麼我們的2.0 版本的產品應該是什麼呢？我們認為應該是線上學習，線上學習是一個說起來簡單、做起來很有難度的事情，線上學習大概有四種模式：影音、文件、直播、問答。影音要解決拍攝的清晰度和聲音的純淨度的問題，在一般的教室裡拍攝的影片，通常是投影幕很亮，人物黑乎乎的，窗外的汽車喇叭聲、鳥叫聲很嘈雜，要是講師在白板上寫幾個字，鏡頭還需要移動拉伸，這對器材、環境和攝影師的要求都很高。我們和集團的「淘寶天下」團隊合作，借用他們的器材，學習他們的拍攝技術，現在拍攝的影音效果已經超越家用DV 了，呵呵。線上文件的難度不在於產生內容，而在於內容的吸引力，PPT 很難承載有實質內容的東西，PDF 太長的話又沒有人看。視訊直播我們和淘花網合作，用線上Flash 播放的技術，這個相對而言比較成熟，但也受限於攝影機、教室環境等硬體因素。問答模式是我們模仿「知乎」的作品，即透過學員主動提問，邀請同事回答的方式來營造一個學習社區，這個難度主要是早期種子使用者的培養和優質內容的推送。雖然困難重重，但大家取得一致的認可之後，我們就開始推動這些事情了。培訓管理員小女孩開始學習操作專業的攝影機，拍攝完畢還要做影片剪輯，投入了非常大的精力。2012 年半年就上傳了30 多門課程的影片（基本上拍攝和製作一部影片至少需要兩天時間）。線上文件模組中，我們有集團內最活躍的知識管理狂熱分子，他一個人就上傳了幾千份文件。視訊直播主要還處於試用的階段，在重要的課程上，我們開通了所有的員工可以線上觀看的直播頻道，這些重要的課程包括正祥、畢玄、褚霸等人的最新研究。問答頻道在「問題少女」小組的營運下，也出現了不少優質內容，還有「元芳你怎麼看」等頗具社區氛圍的內容。
這些新的學習方式的探索是一個長期的過程，搭建一個平臺很容易，上傳很多內容也不難，最重要的是堅持維護其中的內容和及時更新有效資訊，我相信只要保持這種熱情和精力的投入，線上學習的平臺未來能夠發揮出比線下培訓更大的作用。說到這裡，順便提一個概念—知識管理，我不太認同這個概念，在傳統行業，知識或許可以管理，但在網路企業裡，知識的更新迭代非常頻繁，等你理出來剛要管的時候，它已經失效了。我認為網路行業的知識不是要去管理的，而是要讓隱性的知識顯性化，在它的生命週期裡迅速傳播出去。我們不需要等它沉澱，只需要讓足夠多的知識流動起來，就能創造巨大的價值。
老闆一邊和我們探討新的學習方式，一邊開始響應“One Company” 的號召，打通集團內部的培訓業務，我們團隊的三個大學出自淘寶網，另外，B2B 和支付寶也包含「百年技術大學」，在技術大學下面也有應屆生培訓、在職培訓等多個產品。我們這些大學之間有些「民間」的溝通，但從來沒有打透過資源，也沒有公用過一個平臺，可以說是各自為戰，現在都“One Company” 了，自然也要打通一下。於是在老闆來了三個月後，我們啟動了一個「小三通」和一個「大三通」專案，「小三通」就是培訓資源的打通，包括課程、講師、解決方案的互通有無；「大三通」是培訓平臺的打通，培訓的資源放進同一個平臺裡。我任「小三通」專案的PM、蘇蘇（就是《人人都是產品經理》的作者蘇傑）任「大三通」專案的PM。於是在2012 年這個春夏之交的時節，我們「兩岸三地」（錢塘江兩岸，以及B2B、支付寶、淘寶三地）的培訓人員開始了「三通」的工作，記不得開了多少輪的會議，在即將結束的時候，變化又來了—2012 年6 月20 日，B2B 退市，分拆成CBU 和ICBU，原B2B 的技術大學併入集團，於是從組織結構上直接就「通」過來了，人都在一起了。
「在一起」之後，就到了火熱的夏天，關於HR 的另一項重大專案開始啟動了，就是招聘。我一邊幫招聘的姑娘們審核宣講稿的內容，一邊接手了一個很洋氣的專案「常春藤計畫」。這個計劃的主要思路就是，未來我們只招最優秀的學生，這些學生要培養成技術上的「高富帥」。那怎麼培養這些學生呢？以前我們的成長方式都是野路子，放養在那裡，長成什麼樣是什麼樣。我們就想這些野路子裡長出來的人有沒有什麼共性呢？於是就尋訪了一批進步比較快的員工，問他、問他老闆、問他同事，找出了他們成長的規律，按照這些規律制定了一個新員工培養的方案，這就是「常春藤計畫」，這個計畫比較機密，在此就不公開具體內容了。
「常春藤計畫」出爐之後，已經到了2012 年秋天，負責集團內部創新專案「賽馬」的女孩也歸到了我這邊，她負責「賽馬」的整體安排，我給她打打下屬，偶爾替補一下評委，也為集團的技術創新和業務創新出了一些力。跟進了三個月之後有一些感受，不管是外部創業還是內部創新，都面臨著九死一生的壓力，有想法沒用，要有產品出來，甚至有產品還不夠，要能夠迅速推向市場。內部創新也面臨著被抄襲的危險，同時還面臨著「官方」產品的競爭。
在這樣的狀況下，其實我們自己也在不斷地尋求變化，本來技術大學、營運大學、產品大學剛合併沒多久，我們也經常相互切磋學習方式的創新。我們認為線下培訓的方式只是我們的第一版產品，隨著公司規模的擴大、辦公地點的繼續分散，這個成本會越來越高，最經典的是在每年七八月的時候，能夠頂著烈日走到一千公尺外的另一幢樓裡上課都需要很大的勇氣。還有一個問題是隨著業務的拆拆合合，每個業務對培訓的需求是不一樣的，統一集團層面的線下培訓無法滿足小團隊自身業務的學習需求。
那麼我們的2.0 版本的產品應該是什麼呢？我們認為應該是線上學習，線上學習是一個說起來簡單、做起來很有難度的事情，線上學習大概有四種模式：影音、文件、直播、問答。影音要解決拍攝的清晰度和聲音的純淨度的問題，在一般的教室裡拍攝的影片，通常是投影幕很亮，人物黑乎乎的，窗外的汽車喇叭聲、鳥叫聲很嘈雜，要是講師在白板上寫幾個字，鏡頭還需要移動拉伸，這對器材、環境和攝影師的要求都很高。我們和集團的「淘寶天下」團隊合作，借用他們的器材，學習他們的拍攝技術，現在拍攝的影音效果已經超越家用DV 了，呵呵。線上文件的難度不在於產生內容，而在於內容的吸引力，PPT 很難承載有實質內容的東西，PDF 太長的話又沒有人看。視訊直播我們和淘花網合作，用線上Flash 播放的技術，這個相對而言比較成熟，但也受限於攝影機、教室環境等硬體因素。問答模式是我們模仿「知乎」的作品，即透過學員主動提問，邀請同事回答的方式來營造一個學習社區，這個難度主要是早期種子使用者的培養和優質內容的推送。雖然困難重重，但大家取得一致的認可之後，我們就開始推動這些事情了。培訓管理員小女孩開始學習操作專業的攝影機，拍攝完畢還要做影片剪輯，投入了非常大的精力。2012 年半年就上傳了30 多門課程的影片（基本上拍攝和製作一部影片至少需要兩天時間）。線上文件模組中，我們有集團內最活躍的知識管理狂熱分子，他一個人就上傳了幾千份文件。視訊直播主要還處於試用的階段，在重要的課程上，我們開通了所有的員工可以線上觀看的直播頻道，這些重要的課程包括正祥、畢玄、褚霸等人的最新研究。問答頻道在「問題少女」小組的營運下，也出現了不少優質內容，還有「元芳你怎麼看」等頗具社區氛圍的內容。
這些新的學習方式的探索是一個長期的過程，搭建一個平臺很容易，上傳很多內容也不難，最重要的是堅持維護其中的內容和及時更新有效資訊，我相信只要保持這種熱情和精力的投入，線上學習的平臺未來能夠發揮出比線下培訓更大的作用。說到這裡，順便提一個概念—知識管理，我不太認同這個概念，在傳統行業，知識或許可以管理，但在網路企業裡，知識的更新迭代非常頻繁，等你理出來剛要管的時候，它已經失效了。我認為網路行業的知識不是要去管理的，而是要讓隱性的知識顯性化，在它的生命週期裡迅速傳播出去。我們不需要等它沉澱，只需要讓足夠多的知識流動起來，就能創造巨大的價值。
老闆一邊和我們探討新的學習方式，一邊開始響應“One Company” 的號召，打通集團內部的培訓業務，我們團隊的三個大學出自淘寶網，另外，B2B 和支付寶也包含「百年技術大學」，在技術大學下面也有應屆生培訓、在職培訓等多個產品。我們這些大學之間有些「民間」的溝通，但從來沒有打透過資源，也沒有公用過一個平臺，可以說是各自為戰，現在都“One Company” 了，自然也要打通一下。於是在老闆來了三個月後，我們啟動了一個「小三通」和一個「大三通」專案，「小三通」就是培訓資源的打通，包括課程、講師、解決方案的互通有無；「大三通」是培訓平臺的打通，培訓的資源放進同一個平臺裡。我任「小三通」專案的PM、蘇蘇（就是《人人都是產品經理》的作者蘇傑）任「大三通」專案的PM。於是在2012 年這個春夏之交的時節，我們「兩岸三地」（錢塘江兩岸，以及B2B、支付寶、淘寶三地）的培訓人員開始了「三通」的工作，記不得開了多少輪的會議，在即將結束的時候，變化又來了—2012 年6 月20 日，B2B 退市，分拆成CBU 和ICBU，原B2B 的技術大學併入集團，於是從組織結構上直接就「通」過來了，人都在一起了。
「在一起」之後，就到了火熱的夏天，關於HR 的另一項重大專案開始啟動了，就是招聘。我一邊幫招聘的姑娘們審核宣講稿的內容，一邊接手了一個很洋氣的專案「常春藤計畫」。這個計劃的主要思路就是，未來我們只招最優秀的學生，這些學生要培養成技術上的「高富帥」。那怎麼培養這些學生呢？以前我們的成長方式都是野路子，放養在那裡，長成什麼樣是什麼樣。我們就想這些野路子裡長出來的人有沒有什麼共性呢？於是就尋訪了一批進步比較快的員工，問他、問他老闆、問他同事，找出了他們成長的規律，按照這些規律制定了一個新員工培養的方案，這就是「常春藤計畫」，這個計畫比較機密，在此就不公開具體內容了。
「常春藤計畫」出爐之後，已經到了2012 年秋天，負責集團內部創新專案「賽馬」的女孩也歸到了我這邊，她負責「賽馬」的整體安排，我給她打打下屬，偶爾替補一下評委，也為集團的技術創新和業務創新出了一些力。跟進了三個月之後有一些感受，不管是外部創業還是內部創新，都面臨著九死一生的壓力，有想法沒用，要有產品出來，甚至有產品還不夠，要能夠迅速推向市場。內部創新也面臨著被抄襲的危險，同時還面臨著「官方」產品的競爭。
