領導≠管理，你知道嗎？
人是被領導的，事是被管理的。
人是活的，有認知思考的、有情感（情緒）表現的、及行為反應與互動模式。
人不是事務；更非是機器或設備，人不是用管的。
事情本身是被動的，才需管理、分類或處理及解決。
第一章 未來領導者該想哪些事？（摘錄）
2010 年8 月5 日，智利發生了震驚全球的礦坑癱塌事件。
33 名礦工被埋在地底625 公尺深，度過受困地底69 天後，終於在10 月14日上午全數被救出。原本可能全部罹難的礦工，除了救援隊伍的搶救與努力（共花了33 天鑽井）之外，重要的是54 歲的領班鄂蘇亞（Luis Urzua）臨危不亂，整合這群受困礦工並指揮調度，使他們終獲安全救出。
當時媒體以「天生領袖」、「無私──所以沒人挑戰他」，來形容這位來自天主教單親家庭的長子工頭。有篇報導上說：「鄂蘇亞除了利用專業和知識，繪製礦坑地形圖給救援人員，還展現了特殊的領袖魅力，凝聚礦工求生意志，重要的是他沒有私心。……能脫困還賴這群受困礦工各有專長，組成一支齊心堅強的多功能團隊，共同度過難關。」
在遇難之前，他們無從預料何時會發生礦坑癱塌，甚至也許也不期待會獲救重見天日。鄂蘇亞是如何帶領一群面對生死存亡的礦工脫離險境呢？是什麼讓一群沒有組織的礦工，願意團結起來，每人被安排做自己擅長的事，每日照常安排一些活動，彼此配合，有條不紊，直到獲救為止──這都是因為有一位臨危不亂的領袖鄂蘇亞。他不只有專業能力和組織能力，更因為他的無私態度，才讓一群礦工願意跟隨他，聽他的指揮與調度。
想一想，企業不也經常面臨無法預期的環境、經濟、政治及組織變動，這些變動有時來得太快，超乎管理者的預期，在這種景況下，領導者如何避免陷入混亂與不安？如何鎮定自處，用更大的視野與格局面對變局？如何讓軍心散渙的組織凝聚起來，穿越變動的危機？這是何等的挑戰與艱難的局面！鄂蘇亞的例子帶給你什麼省思或啟發？如果你是他，你會如何做呢？如果場景換成你的公司，你又會怎麼做？
在知識經濟時代裡，企業組織的領頭羊（CEO，Executive）如何恰如其分的扮演「領導者」或「管理者」的角色。或許你會問這兩者有何差別？你心中可能也隱然有些察覺這兩者的不同。在本書，我的觀點並非將兩種角色截然不同劃分，這兩種角色也非是對立的，各有優點，也有其缺點。有時你必須扮演領導者角色，有時是扮演管理者角色。其中的差異在於兩種角色的實質內涵與層次不同。這一章期盼你重新思考自己的角色，再釐清一些觀點，重新再出發。
(一)你想當領導者還是管理者？
什麼是領導者？
在英語中，「Leader」（領導者）一字來自於拉丁文的「lithan」，意思是「一起去」。「這個字彙來自印歐語系，由兩個字組成，前半的『lea』意思是道路，後半的『de』意思是發現者。所以領導人就是開拓路途的人。……領導找到路，由他們來看路標追足跡，他們看得清楚，然後指示方向。」
領導者簡單來說，就是「一個人能夠帶領別人向著目標邁進，他有能力影響別人，完成並達到所預期的目標。在達成目標的過程中，展現其影響力，領導是一個特質、態度、行為或行動，周圍的人會看得見，能感受得到，並且願意跟隨他，達到目的。」
因此，領導並不是一個條件或地位；而是藉著態度，行為和言語，及其背後的信念、價值、或世界觀，來影嚮別人，最後達成目標。
什麼是管理者？
《牛津英文字典》（OED，1971）上，提到管理的相關字詞包括manage、management 以及manager 等。它們都是在16 世紀出現於英國語言。管理文字的起源，來自拉丁文「manus」，有訓練馬匹之意，其後的意義擴展到一般技術性的處理，例如武器、樂器的訓練。海爾特．霍夫斯泰德（Geert Hofstede，2000）認為，現今的觀點將「管理人」（managers）看成是社會上的某一階級，這個階級的人具有兩個特徵：一是不擁有企業，但販賣技術，代表所有權人作為。二是不自己從事生產，而是透過激勵，使他人生產。
不管你身兼何職，扮演何種角色，是否也常被時間追趕，被瑣事纏身，被人的問題給困住呢？管理大師彼得．杜拉克（1993） 就認為，「管理者面臨四種無法掌控的現實困境：一、時間掌握在別人手上。二、除非積極採取行動，改變現況，否則會被迫不停地『處理事情』。三、唯有組織中的人利用管理者的貢獻時，才算真的有成效。四、管理者置身於組織內部，除非設法掌握外界現實，否則會愈來愈向內看。」
我曾多次在不同的場合（企業、機構或其他組織）對高階主管們（負責人或單位主管等）上有關組織教練的課程時，詢問在場的人是否遇上了如杜拉克上述所言的四種情形，結果幾乎有超過99％的主管，的確面臨了這類狀況。這個結果怎麼不令人感到驚訝─卻又好像不意外呢？試著想想看，如果高階主管們面對的確實是如此，幾年後這個組織會呈現什麼樣的景況呢？
別人如此，我也曾經有過類似的經驗，讓我分享一段自己過去擔任行政主管的經驗。將近二十年前，我自研究所畢業後，就到大專院校服務，隨即接了一個單位的主管職務。當時年輕氣盛，滿懷抱負與理想，一心想要發揮所長，建立專業的制度與提供高品質的服務，這個職務一當就是七年之久。那段日子我覺得很有成就感，因為專業的成果不斷顯現出來，我也很享受那一段成長過程。
現在回想那段日子，再想想杜拉克的話，顯然我也正如他所說的一樣。當時每週有開不完的會議，有一群個案等著接受諮商，又要辦理許多專案與活動，忙得不可開交，常常將做不完的公務帶回家做；直到我結婚後，內人不經意的提醒我：「怎麼會有忙不完的事？」我才驚覺到自己陷入不斷「處理事情」中，時間在各類會議、不同單位的協調中，不知不覺給分割了。
現在自己常常在想，如果有機會讓我再當一次主管，我想我不會再像當初一樣，如同一隻鴕鳥埋頭苦幹，忘了抬起頭來看看別處。當時沒有想太多，只想「做事」，需要調整與改變的是自己。時代在改變，領導的思維也須跟著扭轉，尤其是處於知識經濟時代的我們。
「領導」與「管理」的有何區別？
讓我引用管理學人約翰．科特（John P. Kotter）對領導與管理區別的觀點，來說明兩者間的差異。科特從「排定工作目標與時程」（creating an agenda）、「發展人際網絡以符合預期目標」（developing a human network for achieving the agenda）、「執行計畫」（executing plans）及「執行成果」（outcomes）等四個層面來區分「管理」與「領導」之間的差別（見表1.1，詳見本書）。
也有些著名的企業執行長，對「領導者」與「管理者」有不同的先知卓見，學者亞瑟．塞柏格（Arthur Shriberg），大衛．塞柏格（David L. Shriberg），和理查．庫瑪麗（Richa Kumari）05 則認為，領導者和管理者在四個人格構面上有所不同（見表1.2，詳見本書）。
華倫．班尼斯（Warren Bennis）認為，領導者是問「做什麼」和「為什麼」（What and Why）、關注全局、挑戰現狀；管理者是問「怎麼做」和「何時做」（How and When）、關注損益、滿足現狀。彼得．杜拉克的觀點是，領導者「做對的事情，即效能」（do the right things，effectiveness）；管理者是「把事情做對，即效率」（do things right，efficiency）。套用一句大陸對「領導」的順口溜，領導就是要「性感」：「性」就是：必要性、重要性、長期性、艱巨性、複雜性。「感」就是：使命感、責任感、危機感、緊迫感、榮譽感。
也許你有自己的觀點，至於我個人的觀點如下。
領導者
【視 野】強調願景與使命
【焦 點】關注未來與發展
【人 才】發掘與激勵卓越人才
【產 出】重視效能與創意
【制 度】整合組織與面對變革
管理者
【視 野】注重目標與任務
【焦 點】著眼目前與處境
【人 才】培訓與使用優秀人員
【產 出】重視產能與績效
【制 度】執行計畫與調整策略
（三）領導者應具備何種特質與能力？
張光正、呂鴻德指出：知識經濟時代領導者應具備下列特質：
1. 願景建構（vision-setting），
2. 文化塑造（culture-shaping），
3. 人性關懷（human-caring），
4. 團隊建立（team-building）。
催化領導包含行為、策略和態度，是一種不用支配，而能達到領導目的之領導方式，它重視組織成員的決策參與，組織願景的管理，以及重視組織的變革與改善，它對組織再造、組織本位決策以及組織成員授權有極重要的意義。
領導者不單要有專業知識，更需要有領袖的睿智。美國哲學家薩諾夫（David Sarnoff）就說：「知識和智慧是有分別的，學到知識並不見得學到智慧。有些人雖無知識卻多有智慧，有些人雖有大學問卻無智慧。」西方諺語也說：「智慧是知識的善於運用，知道並不就是智慧。只有知道怎樣去運用知識才是有智慧。」
香港首富李嘉誠對成功領導者的看法則是：「做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力，老闆只懂得支配眾人，讓別人感到渺小。」
這世上沒有一位完美的領導者。再有才華的人或能力很強的人，仍然有其侷限性。每個人的時間有限，能力有限，體力有限，生命的歲數也有限。也許你會說理論上所提出來的領導者條件多如牛毛，難道每個條件都要具備嗎？當然不可能。
依個人之淺見，領導者至少要具備幾項特質或才能：
1. 正確的價值信念或信仰，
2. 要有大的胸襟、格局與氣度，
3. 謙沖為懷的特質，
4. 要以身作則，
5. 懂得「領導」人，「管理」事，
6. 能知人善任，
7. 善於溝通，協調整合，
8. 具備「教練式領導」能力。
領導者必備的事（1）：正確的價值信念或信仰
價值信念是一種隱藏的內在思考，有時它不易覺察，但卻深深影響一個人的外在行為與行事風格；有時它又是非常明確地，顯現在一個人日常思維與言行之中。價值信念好比我們一生的羅盤，它永遠指向一個方向，在你迷思或徬徨時，成為依循的重要依歸。
價值是一種選擇，也是反映內在深層的信念。一位領導者若沒有清楚的價值信念，是不易成為一位有影響力的領導者。更重要的是，一位領導者，若沒有正確的價值信念，危害的不僅是個人，嚴重的話將影響整個組織，乃至於整個社會或國家。
美國的著名管理學人詹姆斯．柯林斯和傑理．波拉斯（James C. Collins & Jerry I. Porras）和在其文章〈建立你的公司願景〉（Building Your Companys’s Vision）中，對這種核心價值的概念有明確的說法：
「任何願景若要發揮功效，都必須具體呈現組織的核心理念。核心理念由兩個不同部分組成：一是核心價值，這是指一套導引原則與信念的體系；另一是核心目的，指的是組織存在的最根本理由。核心價值是一個組織最基本、最恆久的信念，是一套永遠的指導原則，無需外在理由支持；對組織內部人士而言，核心價值具備內在固有的價值與重要性。……想要尋找自己公司的核心價值，必須以極為誠實的態度，界定哪些價值是真正的核心。」
這篇文章也列舉出五間不同公司的核心價值－公司的基本信念，我將它整理出來，讓你了解不同公司的核心價值有何特色。
默克藥廠／核心價值－公司的基本信念
1. 公司社會責任，
2. 公司各層面確實卓越，
3. 以科學為本的創新，誠實與正直，
4. 利潤，但利潤需來自對人類有益的工作。
索尼／核心價值－公司的基本信念
1.提升日本文化及國家地位，
2. 當先鋒，不跟隨別人；做不可能的事，
3. 鼓勵個人能力與創意。
迪士尼／核心價值－公司的基本信念
1. 絕不冷嘲熱諷，
2. 培養並傳達「健康的美國價值」，
3. 創意、夢想、想像力，
4. 極度重視一致性與細節，
5. 保有並掌控迪士尼的魅力。
如同全球趨勢大師派翠西亞．奧伯汀（Patricia Aburdene）所說：「資本主義必須是正義價值的象徵，一切才行得通」。另一位美國趨勢學者費思．帕伯康（Faith Popcorn，1997）曾預言，具未來倫理形象之企業或個人，將成為所謂成功或領袖典範中之必然條件。
國內企業領袖之一，台積電董事長張忠謀則認為，世界級企業需要具備九個條件，第一個最重要的是：「世界級企業的條件，第一是要『符合主流價值觀』，而主流價值觀就是說真話；不輕易承諾，一旦答應就要赴湯蹈火履行；守法；不貪污、不賄賂；擔負社會責任，注重環保、節能與公益等；不靠政商關係；良好的公司治理。」
張忠謀在2007 年接受《商業週刊》之邀請，與前奇異的知名CEO 傑克．威爾許兩人，透過衛星越洋連線方式舉行「大能力論壇」 時表示，未來領導人的年輕世代「第一重要的是確認你的價值觀，我認為未來領導人的價值觀非常重要，例如誠信很明顯的就是價值觀之一。」
另一位有「印度矽谷之父」稱譽的Infosys 董事長穆爾蒂（N. R. Narayana Murthy）認為：「公司的治理就是要建立一個有價值系統的團隊。」你看他治理公司的五大原則，就可以清晰地了解他治理公司的重要價值信念是什麼。
他提出五項重要的價值信念：
1. 問心無愧。
2. 有疑問的事，就揭露。
3. 勿假公濟私。
4. 捨短利，取長利。
5. 分享愈多，成長愈快。
看看以上幾位所說的內容，就可以看出「正義、公平」是社會所依循的重要價值；而「承諾、守法、社會責任」則是企業應奉為圭臬的價值。
我們一起來回顧一下2008 年，有百年歷史的雷曼兄弟控股公司宣布倒閉的哪天起（我常戲笑說那是「全世界被雷打到的那一天」），引爆了全球的經濟大風暴，不僅投資人蒙受重大的投資損失，更使冰島等國家陷入財政危機，就連人均國內生產總值（GDP）超過六萬美元（排名全球第四）、人口約三十萬人的富國冰島也宣布破產。
當時的《商業週刊》報導 揭露，有些外商投資銀行前高階主管出面揭發了「連動債」（當時被外界普遍認為不良投資產品及造成金融動盪的元凶之一）不為人知的黑幕：「他（交易員）的工作是賺錢，而且是不管別人死活的賺錢」。摩根大通前交易部門副總裁何佩玲指出，設計連動債的都是銀行裡天才中的天才，只要客戶有一個帳戶，「就可以一直玩他，玩到他沒有東西可以玩為止。」
這些人都是受過高等教育的知識份子，具備高度的專業能力，然而他們心懷不軌、自私自利、貪戀錢財的態度與扭曲的價值觀，造成了嚴重的負面結果。
反之，對照起三個不同的領導者例子：人道關懷的創新模式／ TOMS shoes公司、日本「經團連會長」御手洗富士夫的「慈悲心領導」、股神巴菲特（Warren Edward Buffett）的「贈與誓言」（the Giving Pledge）。這些領袖們都懷有正確的價值信念，並且在面對惡劣的外在環境之中，仍然堅信，並信守這些重要的價值信念，進而影響整個國家、社會或企業。
人是被領導的，事是被管理的。
人是活的，有認知思考的、有情感（情緒）表現的、及行為反應與互動模式。
人不是事務；更非是機器或設備，人不是用管的。
事情本身是被動的，才需管理、分類或處理及解決。
第一章 未來領導者該想哪些事？（摘錄）
2010 年8 月5 日，智利發生了震驚全球的礦坑癱塌事件。
33 名礦工被埋在地底625 公尺深，度過受困地底69 天後，終於在10 月14日上午全數被救出。原本可能全部罹難的礦工，除了救援隊伍的搶救與努力（共花了33 天鑽井）之外，重要的是54 歲的領班鄂蘇亞（Luis Urzua）臨危不亂，整合這群受困礦工並指揮調度，使他們終獲安全救出。
當時媒體以「天生領袖」、「無私──所以沒人挑戰他」，來形容這位來自天主教單親家庭的長子工頭。有篇報導上說：「鄂蘇亞除了利用專業和知識，繪製礦坑地形圖給救援人員，還展現了特殊的領袖魅力，凝聚礦工求生意志，重要的是他沒有私心。……能脫困還賴這群受困礦工各有專長，組成一支齊心堅強的多功能團隊，共同度過難關。」
在遇難之前，他們無從預料何時會發生礦坑癱塌，甚至也許也不期待會獲救重見天日。鄂蘇亞是如何帶領一群面對生死存亡的礦工脫離險境呢？是什麼讓一群沒有組織的礦工，願意團結起來，每人被安排做自己擅長的事，每日照常安排一些活動，彼此配合，有條不紊，直到獲救為止──這都是因為有一位臨危不亂的領袖鄂蘇亞。他不只有專業能力和組織能力，更因為他的無私態度，才讓一群礦工願意跟隨他，聽他的指揮與調度。
想一想，企業不也經常面臨無法預期的環境、經濟、政治及組織變動，這些變動有時來得太快，超乎管理者的預期，在這種景況下，領導者如何避免陷入混亂與不安？如何鎮定自處，用更大的視野與格局面對變局？如何讓軍心散渙的組織凝聚起來，穿越變動的危機？這是何等的挑戰與艱難的局面！鄂蘇亞的例子帶給你什麼省思或啟發？如果你是他，你會如何做呢？如果場景換成你的公司，你又會怎麼做？
在知識經濟時代裡，企業組織的領頭羊（CEO，Executive）如何恰如其分的扮演「領導者」或「管理者」的角色。或許你會問這兩者有何差別？你心中可能也隱然有些察覺這兩者的不同。在本書，我的觀點並非將兩種角色截然不同劃分，這兩種角色也非是對立的，各有優點，也有其缺點。有時你必須扮演領導者角色，有時是扮演管理者角色。其中的差異在於兩種角色的實質內涵與層次不同。這一章期盼你重新思考自己的角色，再釐清一些觀點，重新再出發。
(一)你想當領導者還是管理者？
什麼是領導者？
在英語中，「Leader」（領導者）一字來自於拉丁文的「lithan」，意思是「一起去」。「這個字彙來自印歐語系，由兩個字組成，前半的『lea』意思是道路，後半的『de』意思是發現者。所以領導人就是開拓路途的人。……領導找到路，由他們來看路標追足跡，他們看得清楚，然後指示方向。」
領導者簡單來說，就是「一個人能夠帶領別人向著目標邁進，他有能力影響別人，完成並達到所預期的目標。在達成目標的過程中，展現其影響力，領導是一個特質、態度、行為或行動，周圍的人會看得見，能感受得到，並且願意跟隨他，達到目的。」
因此，領導並不是一個條件或地位；而是藉著態度，行為和言語，及其背後的信念、價值、或世界觀，來影嚮別人，最後達成目標。
什麼是管理者？
《牛津英文字典》（OED，1971）上，提到管理的相關字詞包括manage、management 以及manager 等。它們都是在16 世紀出現於英國語言。管理文字的起源，來自拉丁文「manus」，有訓練馬匹之意，其後的意義擴展到一般技術性的處理，例如武器、樂器的訓練。海爾特．霍夫斯泰德（Geert Hofstede，2000）認為，現今的觀點將「管理人」（managers）看成是社會上的某一階級，這個階級的人具有兩個特徵：一是不擁有企業，但販賣技術，代表所有權人作為。二是不自己從事生產，而是透過激勵，使他人生產。
不管你身兼何職，扮演何種角色，是否也常被時間追趕，被瑣事纏身，被人的問題給困住呢？管理大師彼得．杜拉克（1993） 就認為，「管理者面臨四種無法掌控的現實困境：一、時間掌握在別人手上。二、除非積極採取行動，改變現況，否則會被迫不停地『處理事情』。三、唯有組織中的人利用管理者的貢獻時，才算真的有成效。四、管理者置身於組織內部，除非設法掌握外界現實，否則會愈來愈向內看。」
我曾多次在不同的場合（企業、機構或其他組織）對高階主管們（負責人或單位主管等）上有關組織教練的課程時，詢問在場的人是否遇上了如杜拉克上述所言的四種情形，結果幾乎有超過99％的主管，的確面臨了這類狀況。這個結果怎麼不令人感到驚訝─卻又好像不意外呢？試著想想看，如果高階主管們面對的確實是如此，幾年後這個組織會呈現什麼樣的景況呢？
別人如此，我也曾經有過類似的經驗，讓我分享一段自己過去擔任行政主管的經驗。將近二十年前，我自研究所畢業後，就到大專院校服務，隨即接了一個單位的主管職務。當時年輕氣盛，滿懷抱負與理想，一心想要發揮所長，建立專業的制度與提供高品質的服務，這個職務一當就是七年之久。那段日子我覺得很有成就感，因為專業的成果不斷顯現出來，我也很享受那一段成長過程。
現在回想那段日子，再想想杜拉克的話，顯然我也正如他所說的一樣。當時每週有開不完的會議，有一群個案等著接受諮商，又要辦理許多專案與活動，忙得不可開交，常常將做不完的公務帶回家做；直到我結婚後，內人不經意的提醒我：「怎麼會有忙不完的事？」我才驚覺到自己陷入不斷「處理事情」中，時間在各類會議、不同單位的協調中，不知不覺給分割了。
現在自己常常在想，如果有機會讓我再當一次主管，我想我不會再像當初一樣，如同一隻鴕鳥埋頭苦幹，忘了抬起頭來看看別處。當時沒有想太多，只想「做事」，需要調整與改變的是自己。時代在改變，領導的思維也須跟著扭轉，尤其是處於知識經濟時代的我們。
「領導」與「管理」的有何區別？
讓我引用管理學人約翰．科特（John P. Kotter）對領導與管理區別的觀點，來說明兩者間的差異。科特從「排定工作目標與時程」（creating an agenda）、「發展人際網絡以符合預期目標」（developing a human network for achieving the agenda）、「執行計畫」（executing plans）及「執行成果」（outcomes）等四個層面來區分「管理」與「領導」之間的差別（見表1.1，詳見本書）。
也有些著名的企業執行長，對「領導者」與「管理者」有不同的先知卓見，學者亞瑟．塞柏格（Arthur Shriberg），大衛．塞柏格（David L. Shriberg），和理查．庫瑪麗（Richa Kumari）05 則認為，領導者和管理者在四個人格構面上有所不同（見表1.2，詳見本書）。
華倫．班尼斯（Warren Bennis）認為，領導者是問「做什麼」和「為什麼」（What and Why）、關注全局、挑戰現狀；管理者是問「怎麼做」和「何時做」（How and When）、關注損益、滿足現狀。彼得．杜拉克的觀點是，領導者「做對的事情，即效能」（do the right things，effectiveness）；管理者是「把事情做對，即效率」（do things right，efficiency）。套用一句大陸對「領導」的順口溜，領導就是要「性感」：「性」就是：必要性、重要性、長期性、艱巨性、複雜性。「感」就是：使命感、責任感、危機感、緊迫感、榮譽感。
也許你有自己的觀點，至於我個人的觀點如下。
領導者
【視 野】強調願景與使命
【焦 點】關注未來與發展
【人 才】發掘與激勵卓越人才
【產 出】重視效能與創意
【制 度】整合組織與面對變革
管理者
【視 野】注重目標與任務
【焦 點】著眼目前與處境
【人 才】培訓與使用優秀人員
【產 出】重視產能與績效
【制 度】執行計畫與調整策略
（三）領導者應具備何種特質與能力？
張光正、呂鴻德指出：知識經濟時代領導者應具備下列特質：
1. 願景建構（vision-setting），
2. 文化塑造（culture-shaping），
3. 人性關懷（human-caring），
4. 團隊建立（team-building）。
催化領導包含行為、策略和態度，是一種不用支配，而能達到領導目的之領導方式，它重視組織成員的決策參與，組織願景的管理，以及重視組織的變革與改善，它對組織再造、組織本位決策以及組織成員授權有極重要的意義。
領導者不單要有專業知識，更需要有領袖的睿智。美國哲學家薩諾夫（David Sarnoff）就說：「知識和智慧是有分別的，學到知識並不見得學到智慧。有些人雖無知識卻多有智慧，有些人雖有大學問卻無智慧。」西方諺語也說：「智慧是知識的善於運用，知道並不就是智慧。只有知道怎樣去運用知識才是有智慧。」
香港首富李嘉誠對成功領導者的看法則是：「做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力，老闆只懂得支配眾人，讓別人感到渺小。」
這世上沒有一位完美的領導者。再有才華的人或能力很強的人，仍然有其侷限性。每個人的時間有限，能力有限，體力有限，生命的歲數也有限。也許你會說理論上所提出來的領導者條件多如牛毛，難道每個條件都要具備嗎？當然不可能。
依個人之淺見，領導者至少要具備幾項特質或才能：
1. 正確的價值信念或信仰，
2. 要有大的胸襟、格局與氣度，
3. 謙沖為懷的特質，
4. 要以身作則，
5. 懂得「領導」人，「管理」事，
6. 能知人善任，
7. 善於溝通，協調整合，
8. 具備「教練式領導」能力。
領導者必備的事（1）：正確的價值信念或信仰
價值信念是一種隱藏的內在思考，有時它不易覺察，但卻深深影響一個人的外在行為與行事風格；有時它又是非常明確地，顯現在一個人日常思維與言行之中。價值信念好比我們一生的羅盤，它永遠指向一個方向，在你迷思或徬徨時，成為依循的重要依歸。
價值是一種選擇，也是反映內在深層的信念。一位領導者若沒有清楚的價值信念，是不易成為一位有影響力的領導者。更重要的是，一位領導者，若沒有正確的價值信念，危害的不僅是個人，嚴重的話將影響整個組織，乃至於整個社會或國家。
美國的著名管理學人詹姆斯．柯林斯和傑理．波拉斯（James C. Collins & Jerry I. Porras）和在其文章〈建立你的公司願景〉（Building Your Companys’s Vision）中，對這種核心價值的概念有明確的說法：
「任何願景若要發揮功效，都必須具體呈現組織的核心理念。核心理念由兩個不同部分組成：一是核心價值，這是指一套導引原則與信念的體系；另一是核心目的，指的是組織存在的最根本理由。核心價值是一個組織最基本、最恆久的信念，是一套永遠的指導原則，無需外在理由支持；對組織內部人士而言，核心價值具備內在固有的價值與重要性。……想要尋找自己公司的核心價值，必須以極為誠實的態度，界定哪些價值是真正的核心。」
這篇文章也列舉出五間不同公司的核心價值－公司的基本信念，我將它整理出來，讓你了解不同公司的核心價值有何特色。
默克藥廠／核心價值－公司的基本信念
1. 公司社會責任，
2. 公司各層面確實卓越，
3. 以科學為本的創新，誠實與正直，
4. 利潤，但利潤需來自對人類有益的工作。
索尼／核心價值－公司的基本信念
1.提升日本文化及國家地位，
2. 當先鋒，不跟隨別人；做不可能的事，
3. 鼓勵個人能力與創意。
迪士尼／核心價值－公司的基本信念
1. 絕不冷嘲熱諷，
2. 培養並傳達「健康的美國價值」，
3. 創意、夢想、想像力，
4. 極度重視一致性與細節，
5. 保有並掌控迪士尼的魅力。
如同全球趨勢大師派翠西亞．奧伯汀（Patricia Aburdene）所說：「資本主義必須是正義價值的象徵，一切才行得通」。另一位美國趨勢學者費思．帕伯康（Faith Popcorn，1997）曾預言，具未來倫理形象之企業或個人，將成為所謂成功或領袖典範中之必然條件。
國內企業領袖之一，台積電董事長張忠謀則認為，世界級企業需要具備九個條件，第一個最重要的是：「世界級企業的條件，第一是要『符合主流價值觀』，而主流價值觀就是說真話；不輕易承諾，一旦答應就要赴湯蹈火履行；守法；不貪污、不賄賂；擔負社會責任，注重環保、節能與公益等；不靠政商關係；良好的公司治理。」
張忠謀在2007 年接受《商業週刊》之邀請，與前奇異的知名CEO 傑克．威爾許兩人，透過衛星越洋連線方式舉行「大能力論壇」 時表示，未來領導人的年輕世代「第一重要的是確認你的價值觀，我認為未來領導人的價值觀非常重要，例如誠信很明顯的就是價值觀之一。」
另一位有「印度矽谷之父」稱譽的Infosys 董事長穆爾蒂（N. R. Narayana Murthy）認為：「公司的治理就是要建立一個有價值系統的團隊。」你看他治理公司的五大原則，就可以清晰地了解他治理公司的重要價值信念是什麼。
他提出五項重要的價值信念：
1. 問心無愧。
2. 有疑問的事，就揭露。
3. 勿假公濟私。
4. 捨短利，取長利。
5. 分享愈多，成長愈快。
看看以上幾位所說的內容，就可以看出「正義、公平」是社會所依循的重要價值；而「承諾、守法、社會責任」則是企業應奉為圭臬的價值。
我們一起來回顧一下2008 年，有百年歷史的雷曼兄弟控股公司宣布倒閉的哪天起（我常戲笑說那是「全世界被雷打到的那一天」），引爆了全球的經濟大風暴，不僅投資人蒙受重大的投資損失，更使冰島等國家陷入財政危機，就連人均國內生產總值（GDP）超過六萬美元（排名全球第四）、人口約三十萬人的富國冰島也宣布破產。
當時的《商業週刊》報導 揭露，有些外商投資銀行前高階主管出面揭發了「連動債」（當時被外界普遍認為不良投資產品及造成金融動盪的元凶之一）不為人知的黑幕：「他（交易員）的工作是賺錢，而且是不管別人死活的賺錢」。摩根大通前交易部門副總裁何佩玲指出，設計連動債的都是銀行裡天才中的天才，只要客戶有一個帳戶，「就可以一直玩他，玩到他沒有東西可以玩為止。」
這些人都是受過高等教育的知識份子，具備高度的專業能力，然而他們心懷不軌、自私自利、貪戀錢財的態度與扭曲的價值觀，造成了嚴重的負面結果。
反之，對照起三個不同的領導者例子：人道關懷的創新模式／ TOMS shoes公司、日本「經團連會長」御手洗富士夫的「慈悲心領導」、股神巴菲特（Warren Edward Buffett）的「贈與誓言」（the Giving Pledge）。這些領袖們都懷有正確的價值信念，並且在面對惡劣的外在環境之中，仍然堅信，並信守這些重要的價值信念，進而影響整個國家、社會或企業。
