01 只要有心，每一個人都可以是領導者──領導的意義
領導力是一種藉由影響他人的方式，讓人們自動協力完成共同的使命。
有一位身居大企業高階主管的朋友問我：「依你的判斷，像我這種身分地位的人，算不算是一位領導者？或者只是一位高階管理者？」
我半開玩笑地表示：「你喜歡當哪一種呢？因為領導者是依任務而確定的，只要有追隨者，每一個人都有機會當領導者。至於管理者，則必須被特定組織賦予一定的職權才能領導他人，而且管理者不一定會有追隨者。」
我看他有些摸不著頭緒，於是進一步解釋：「像你本來就是管理者了，若要測試自己是不是領導者，只要拿掉公司名號及職稱，再試著號召一群不認識的人和你一起完成某件事。如果有人願意無條件地跟隨你，那麼，你就是這件任務的領導者！」
車禍中看見隱形領導者
在美國唸研究所時，有一年夏天，我和幾位同學租車去南方旅遊。就在快抵達目的地時，我們一行人在鄉村小路上遇到了大塞車。原來路上不幸發生了車禍，有兩輛對向的車子互相衝撞，卡在道路中央，形成交通大堵塞。就在大夥兒坐在車內面面相覷、惶惶不知所以然時，突然間，有位金髮妙齡女子從對向車陣中跑出來。
她邊跑邊拍打著路上每輛車的車窗（也包括我們的），對著探出頭來的人們大聲表示需要協助。就在許多人紛紛下車向她靠攏後，這位金髮女孩也做出進一步請求。她指派一些人去找公路旁的緊急電話（當時還沒有手機），馬上打九一一求救，同時指派另一群人做些簡單擔架，將車禍受傷的人從冒煙的車中移到路邊，還有一些人幫忙設立警告標誌，疏導陸續湧入的車子及人群，避免發生二次車禍。
就在她的指揮下，半小時內救援車輛接連到達，而車禍現場也被清理出來供一般車輛通行。當任務完成後，大家在相互道別聲中繼續各自的旅程。在之後的路途中，有位同學突然想起說：「我們連那位女孩叫什麼都不知道，為什麼要聽她的？」
「或許，因為她是當時的領導者吧！」我心中自忖著。
依照許多管理大師的定義，領導力是一種藉由影響他人的方式，讓人們自動協力完成共同的使命。這樣說來，領導者不一定會是管理者，無論是素昧平生的女孩或公司總裁，每個人在一定的目標及影響力下，都有可能成為任務中的領導者；但這也意味著，無法讓他人自動協力完成的管理者，就不能被稱為領導者。
領導心原則
要如何才能成為一位好的領導者呢？
一、領導自己
首先，領導者在領導他人之前，必須先能領導自己。領導者要為自己設定明確的
方向，引導並說服自己走的方向是值得的，並隨時激勵自己持續下去，才能藉由以身
作則，產生影響他人的力量；這樣才能吸引追隨者，成為眾人的領導。如果連自己都
搞不清楚要做什麼，又怎麼有能力去指導他人？
二、共同願景
領導者除了能夠為參與任務的團隊創造出可預見、當下立即且直接相關的價值之
外（這也是管理者的責任），也必須為所有和任務有關連的人鋪陳出非實體、具未來
性的間接價值。這也是企業家施振榮先生所提出「價值六面向」的概念。
三、多贏局面
領導者如果在落實領導時，能秉持以人為本的觀念，運用施振榮先生所提倡的「王道精神」，以「和他人一起永續發展、共創價值、利益平衡的自利利人」為出發點，選擇對的時機、對的人，並且做對的事，進而用對的方法把事情做好，將更具加分效果。
其實，不論是管理者或領導者，雖然彼此特性及關注重點不同，卻都是組織有效運作中不可或缺的角色。要是能了解到自身角色的重要性，選擇有意義的行動，創造多贏的結果，就能產生非凡的影響，讓自己和共事者皆能在工作中發光發熱。
超強領導者練習題
1.在日常工作中，你認為領導者與管理者的角色孰重，為什麼？
2.一位優質的領導者會做什麼？其著重的項目和優質的管理者所重視的有何不同？
3.如何兼顧領導者與管理者的角色，並將兩者同時發揚光大？02 史上最難管的一群人？──新世代員工的需求
主管若能善用新世代員工的特質，那麼他們將會為組織及主管帶來不同的契機。
《商業周刊》曾以聳動的標題「如何面對史上最難管的一群人！」做為封面故事。文章中，專題團隊訪問了海峽兩岸三地的主管，暢談他們在領導新世代員工時的心得與困境。
根據這些主管的說法，新世代員工在個性上比較活潑，點子也多，不但喜歡提出自己的看法，同時也會挑戰主管本身的言語、決定及做法。不過這些資深主管們不約而同地表示，新世代員工的抗壓性不足，隨便受到一點挫折就會自暴自棄、辭職不幹，不但人際關係有改善的空間，而且脾氣又大，一碰到不順心的事，總認為自己是懷才不遇。
由於這些人太過自負，中國大陸的主管稱他們為「冰人」，意思是看起來好像很堅強，但不知怎麼突然間就像冰塊一樣消失了。台灣的主管則稱這些人為「水蜜桃族」，意思是外表看起來光鮮亮麗，多汁甜美，但其實內心軟弱，不堪重壓。
報到新人是水蜜桃族？
這讓我想起有一次，我早上八點半進公司時，看到一位年輕女孩獨自坐在前廳櫃檯旁邊。我很自然地向她打招呼並詢問她在等誰，這位女孩向我表示，她是新報到的員工，和她的主管（也就是我的同事）約好八點十分在門口碰面。不過很奇怪的是，直到此時我同事都還沒出現。
我看她十分不安，就請她稍待一下，我去幫她找人。結果我同事表示他臨時被主管叫去開會無法脫身，請我暫時招呼一下新人，他九點前一定會出來。於是我又回到櫃檯安撫那女孩，也表達同事一定會儘快出現。當時那女孩表示她想上洗手間，問我怎麼去，我則特別叮囑她務必在梳洗後再回到前廳等候。結果九點十分時，我同事氣極敗壞地來找我，原來那女孩已經不告而別了。
聽聞這樣的情形，許多主管紛紛表示，新世代員工果然抗壓性低，一丁點挫折就受不了，立刻閃人，真是一代不如一代。姑且不論這些主管們的意見是否正確，不過這些話好像在我年輕時，也曾聽當時長輩或主管們對我說過，而且我發現年紀愈大的主管批評愈多，並且對自己年輕時候的耐操、樸實愈感到自豪。
其實人的習性，除了天生的之外，還有許多都是父母師長培養或是向周遭親友同儕學習而來，並加上社會環境的影響。如果只是一味地以個人主觀標準怪罪新世代的言行，其實並不公平。
試想，從小就在少子化又較富裕的環境中成長，新世代當然重視自尊，也比較捨得享受。想想看，那位「逃走」的新人還沒加入公司就被主管「放鴿子」，她那滿腔的熱情及期待瞬間被澆熄；加上薄弱的職場上下關係尚未建立，因此她選擇走為上策，放棄報到，去探索另一個可能更好的機會，這些行為舉動其實都不難理解。
領導心原則
主管當久了，往往容易忘記年輕時也曾因被無理對待而情緒高漲或氣餒，只是過去並不時興自尊、激勵及正向的人際關係，加上在相對貧乏的環境中，沒有那麼多工作職缺可選擇，因此只好忍氣吞聲、咬牙苦撐。但若因為多年媳婦熬成婆之後，就把自己的經歷硬套在他人身上，除了失之偏頗之外，對新世代的員工也不盡公平。
其實，新世代員工的自信、變通、勇於提出想法、重視關係連結、崇尚自我……等特質，常是前一代員工所缺乏的部分。主管若能善用這些特質，滿足新世代員工的需求，他們將會為組織或主管帶來不同的契機。
至於如何在彼此的觀念上搭起溝通橋梁，並做出整合，產生綜效，這就是主管必須做的事。畢竟，不管喜不喜歡，未來新世代員工的人數只會愈來愈多，主管如果再不改變，就只有等著被大環境淘汰了。
超強領導者練習題
1.在新世代員工持續進入職場的趨勢下，組織中的領導者應如何調整自己，發揮被賦予的影響力？
2.在日常工作中，要如何善用新世代員工的優點，以擴大原有的組織效能？
3.針對新世代員工的不足，我們應如何從旁協助，使其不斷成長與提升？03員工的言行是主管的鏡子──員工行為的解析
員工的行為不過就是主管好惡的鏡子。主管想知道自己做了什麼，看看員工們的言行，就是最直接的回饋了。
我坐在豪華大辦公室裡，一位科技集團的營運長滔滔不絕地抱怨：「這些部屬連一點擔當的能力都沒有。每次詢問該如何進行工作，他們不是低頭不說話，就是點頭如搗蒜地說：『營運長，您說了算。』把責任都推給我。像這樣態度消極、打定主意來混的員工，讓人想到就生氣。有什麼方法可以開導他們，讓他們有點肩膀？」
這時，一位員工突然敲門進來，低聲表示：「營運長，真的很抱歉打擾您。臨時有個急件需要您批准。我昨天已將所有方案呈給您過目，不知最後的裁決為何？」這時，營運長快速從桌上拿起一本卷宗，用力甩在他面前斥責：「這個方案怎麼可行？怎麼不多想想？養你這種白痴有什麼用？等我忙完了，再跟你討論……」
坐在旁邊的我目睹這一切，我忽然想起了「員工的言行是主管的鏡子」這句名言，以及多年前令我印象深刻的一件事。
拍馬屁的同事
當年我在國外一家高科技公司服務，在一場新主管的歡迎會上，我見識到了人的重要性。歡迎會中，一位頗得上層主管厚愛的老外同事對新主管說，十分榮幸能和英明的
新主管共事，而他在這位功勳顯赫的領導者帶領下，一定盡全力完成使命。
當下所有同事都雞皮疙瘩掉滿地，但是大家更在意新主管的反應。只見那位新主管先愣了一下，接著點頭微笑，表達讚許。從此之後，無論是任何場合，只要這位主管出現，讚美其英明神武之聲就不絕於耳，連我這位英語不甚流利的工程師也必須順應時勢說些好話，成了「拍馬一族」。
兩年後，另一位主管新官上任。此時老外同事又再度使出這招。不料新主管不吃這一套，還當場拍桌警告大家，以後誰再有類似言論出現，一定會招致苦果。果然，之後再也聽不到拍馬之聲了。
或許有些主管們認為員工已經是成年人了，表現的行為都是自己的選擇，沒人強迫他們一定要怎麼做，因此員工的言行怎麼會和主管扯上關係？然而主管往往會忘記一件事：組織在賦予主管職務時，也一併賦予他許多無形的資源，比起部屬，他更多了權力、資源，以及資訊上的優勢。
一般而言，主管們的權力幾乎決定了部屬在公司的升遷、辭退、加薪、減薪、工作分配，甚至互動模式等各項關鍵元素。因此員工往往會根據直屬主管的好惡、習性，調整自己的言行舉止，這是職場中的生存之道。他們不可能不知道「識時務者為俊傑」。難怪管理大師肯．布蘭佳（Ken Blanchard）曾表示：「員工的行為不過就是主管好惡的鏡子。主管想知道自己做了什麼，看看員工們的言行，就是最直接的回饋了。」
有什麼因，才會有什麼果。一味地指責果，卻忽略了因，那麼想改變員工的言行
就變成不可能的任務。
領導心原則
身為一位主管，觀察員工和自己平日互動的言行，就可以知道自己做了什麼或期望什麼。畢竟有需求才會有供給，而員工的言行只是在符合主管的想法罷了。
假使會議上沒人敢發言，就代表發言不被主管尊重；如果馬屁精般唯唯諾諾的人一堆，就代表主管太強勢或愛聽好話；若是同事間鬥爭不斷，就代表主管處事不公；假設主管的辦公室裡只有被動地報告例行公事，從來都沒有部屬主動造訪，這就代表主管心門閉鎖，無法和部屬建立起互信關係。
雖然許多事並不是我們主動求來的，但是生命會找到自己的出口。無論負責與否，後續的結果都是來自主管們自己當下的選擇。
超強領導者練習題
1.工作中的領導者有哪些言行必須時時展現給部屬看？又有哪些應該極力避免？
2.若是部屬的言行並不恰當，領導者可以運用哪些方法加以導正？
3.該如何運用領導的影響力來改善或提升和家人及親友間的互動，進而創造正向和諧的關係？
領導力是一種藉由影響他人的方式，讓人們自動協力完成共同的使命。
有一位身居大企業高階主管的朋友問我：「依你的判斷，像我這種身分地位的人，算不算是一位領導者？或者只是一位高階管理者？」
我半開玩笑地表示：「你喜歡當哪一種呢？因為領導者是依任務而確定的，只要有追隨者，每一個人都有機會當領導者。至於管理者，則必須被特定組織賦予一定的職權才能領導他人，而且管理者不一定會有追隨者。」
我看他有些摸不著頭緒，於是進一步解釋：「像你本來就是管理者了，若要測試自己是不是領導者，只要拿掉公司名號及職稱，再試著號召一群不認識的人和你一起完成某件事。如果有人願意無條件地跟隨你，那麼，你就是這件任務的領導者！」
車禍中看見隱形領導者
在美國唸研究所時，有一年夏天，我和幾位同學租車去南方旅遊。就在快抵達目的地時，我們一行人在鄉村小路上遇到了大塞車。原來路上不幸發生了車禍，有兩輛對向的車子互相衝撞，卡在道路中央，形成交通大堵塞。就在大夥兒坐在車內面面相覷、惶惶不知所以然時，突然間，有位金髮妙齡女子從對向車陣中跑出來。
她邊跑邊拍打著路上每輛車的車窗（也包括我們的），對著探出頭來的人們大聲表示需要協助。就在許多人紛紛下車向她靠攏後，這位金髮女孩也做出進一步請求。她指派一些人去找公路旁的緊急電話（當時還沒有手機），馬上打九一一求救，同時指派另一群人做些簡單擔架，將車禍受傷的人從冒煙的車中移到路邊，還有一些人幫忙設立警告標誌，疏導陸續湧入的車子及人群，避免發生二次車禍。
就在她的指揮下，半小時內救援車輛接連到達，而車禍現場也被清理出來供一般車輛通行。當任務完成後，大家在相互道別聲中繼續各自的旅程。在之後的路途中，有位同學突然想起說：「我們連那位女孩叫什麼都不知道，為什麼要聽她的？」
「或許，因為她是當時的領導者吧！」我心中自忖著。
依照許多管理大師的定義，領導力是一種藉由影響他人的方式，讓人們自動協力完成共同的使命。這樣說來，領導者不一定會是管理者，無論是素昧平生的女孩或公司總裁，每個人在一定的目標及影響力下，都有可能成為任務中的領導者；但這也意味著，無法讓他人自動協力完成的管理者，就不能被稱為領導者。
領導心原則
要如何才能成為一位好的領導者呢？
一、領導自己
首先，領導者在領導他人之前，必須先能領導自己。領導者要為自己設定明確的
方向，引導並說服自己走的方向是值得的，並隨時激勵自己持續下去，才能藉由以身
作則，產生影響他人的力量；這樣才能吸引追隨者，成為眾人的領導。如果連自己都
搞不清楚要做什麼，又怎麼有能力去指導他人？
二、共同願景
領導者除了能夠為參與任務的團隊創造出可預見、當下立即且直接相關的價值之
外（這也是管理者的責任），也必須為所有和任務有關連的人鋪陳出非實體、具未來
性的間接價值。這也是企業家施振榮先生所提出「價值六面向」的概念。
三、多贏局面
領導者如果在落實領導時，能秉持以人為本的觀念，運用施振榮先生所提倡的「王道精神」，以「和他人一起永續發展、共創價值、利益平衡的自利利人」為出發點，選擇對的時機、對的人，並且做對的事，進而用對的方法把事情做好，將更具加分效果。
其實，不論是管理者或領導者，雖然彼此特性及關注重點不同，卻都是組織有效運作中不可或缺的角色。要是能了解到自身角色的重要性，選擇有意義的行動，創造多贏的結果，就能產生非凡的影響，讓自己和共事者皆能在工作中發光發熱。
超強領導者練習題
1.在日常工作中，你認為領導者與管理者的角色孰重，為什麼？
2.一位優質的領導者會做什麼？其著重的項目和優質的管理者所重視的有何不同？
3.如何兼顧領導者與管理者的角色，並將兩者同時發揚光大？02 史上最難管的一群人？──新世代員工的需求
主管若能善用新世代員工的特質，那麼他們將會為組織及主管帶來不同的契機。
《商業周刊》曾以聳動的標題「如何面對史上最難管的一群人！」做為封面故事。文章中，專題團隊訪問了海峽兩岸三地的主管，暢談他們在領導新世代員工時的心得與困境。
根據這些主管的說法，新世代員工在個性上比較活潑，點子也多，不但喜歡提出自己的看法，同時也會挑戰主管本身的言語、決定及做法。不過這些資深主管們不約而同地表示，新世代員工的抗壓性不足，隨便受到一點挫折就會自暴自棄、辭職不幹，不但人際關係有改善的空間，而且脾氣又大，一碰到不順心的事，總認為自己是懷才不遇。
由於這些人太過自負，中國大陸的主管稱他們為「冰人」，意思是看起來好像很堅強，但不知怎麼突然間就像冰塊一樣消失了。台灣的主管則稱這些人為「水蜜桃族」，意思是外表看起來光鮮亮麗，多汁甜美，但其實內心軟弱，不堪重壓。
報到新人是水蜜桃族？
這讓我想起有一次，我早上八點半進公司時，看到一位年輕女孩獨自坐在前廳櫃檯旁邊。我很自然地向她打招呼並詢問她在等誰，這位女孩向我表示，她是新報到的員工，和她的主管（也就是我的同事）約好八點十分在門口碰面。不過很奇怪的是，直到此時我同事都還沒出現。
我看她十分不安，就請她稍待一下，我去幫她找人。結果我同事表示他臨時被主管叫去開會無法脫身，請我暫時招呼一下新人，他九點前一定會出來。於是我又回到櫃檯安撫那女孩，也表達同事一定會儘快出現。當時那女孩表示她想上洗手間，問我怎麼去，我則特別叮囑她務必在梳洗後再回到前廳等候。結果九點十分時，我同事氣極敗壞地來找我，原來那女孩已經不告而別了。
聽聞這樣的情形，許多主管紛紛表示，新世代員工果然抗壓性低，一丁點挫折就受不了，立刻閃人，真是一代不如一代。姑且不論這些主管們的意見是否正確，不過這些話好像在我年輕時，也曾聽當時長輩或主管們對我說過，而且我發現年紀愈大的主管批評愈多，並且對自己年輕時候的耐操、樸實愈感到自豪。
其實人的習性，除了天生的之外，還有許多都是父母師長培養或是向周遭親友同儕學習而來，並加上社會環境的影響。如果只是一味地以個人主觀標準怪罪新世代的言行，其實並不公平。
試想，從小就在少子化又較富裕的環境中成長，新世代當然重視自尊，也比較捨得享受。想想看，那位「逃走」的新人還沒加入公司就被主管「放鴿子」，她那滿腔的熱情及期待瞬間被澆熄；加上薄弱的職場上下關係尚未建立，因此她選擇走為上策，放棄報到，去探索另一個可能更好的機會，這些行為舉動其實都不難理解。
領導心原則
主管當久了，往往容易忘記年輕時也曾因被無理對待而情緒高漲或氣餒，只是過去並不時興自尊、激勵及正向的人際關係，加上在相對貧乏的環境中，沒有那麼多工作職缺可選擇，因此只好忍氣吞聲、咬牙苦撐。但若因為多年媳婦熬成婆之後，就把自己的經歷硬套在他人身上，除了失之偏頗之外，對新世代的員工也不盡公平。
其實，新世代員工的自信、變通、勇於提出想法、重視關係連結、崇尚自我……等特質，常是前一代員工所缺乏的部分。主管若能善用這些特質，滿足新世代員工的需求，他們將會為組織或主管帶來不同的契機。
至於如何在彼此的觀念上搭起溝通橋梁，並做出整合，產生綜效，這就是主管必須做的事。畢竟，不管喜不喜歡，未來新世代員工的人數只會愈來愈多，主管如果再不改變，就只有等著被大環境淘汰了。
超強領導者練習題
1.在新世代員工持續進入職場的趨勢下，組織中的領導者應如何調整自己，發揮被賦予的影響力？
2.在日常工作中，要如何善用新世代員工的優點，以擴大原有的組織效能？
3.針對新世代員工的不足，我們應如何從旁協助，使其不斷成長與提升？03員工的言行是主管的鏡子──員工行為的解析
員工的行為不過就是主管好惡的鏡子。主管想知道自己做了什麼，看看員工們的言行，就是最直接的回饋了。
我坐在豪華大辦公室裡，一位科技集團的營運長滔滔不絕地抱怨：「這些部屬連一點擔當的能力都沒有。每次詢問該如何進行工作，他們不是低頭不說話，就是點頭如搗蒜地說：『營運長，您說了算。』把責任都推給我。像這樣態度消極、打定主意來混的員工，讓人想到就生氣。有什麼方法可以開導他們，讓他們有點肩膀？」
這時，一位員工突然敲門進來，低聲表示：「營運長，真的很抱歉打擾您。臨時有個急件需要您批准。我昨天已將所有方案呈給您過目，不知最後的裁決為何？」這時，營運長快速從桌上拿起一本卷宗，用力甩在他面前斥責：「這個方案怎麼可行？怎麼不多想想？養你這種白痴有什麼用？等我忙完了，再跟你討論……」
坐在旁邊的我目睹這一切，我忽然想起了「員工的言行是主管的鏡子」這句名言，以及多年前令我印象深刻的一件事。
拍馬屁的同事
當年我在國外一家高科技公司服務，在一場新主管的歡迎會上，我見識到了人的重要性。歡迎會中，一位頗得上層主管厚愛的老外同事對新主管說，十分榮幸能和英明的
新主管共事，而他在這位功勳顯赫的領導者帶領下，一定盡全力完成使命。
當下所有同事都雞皮疙瘩掉滿地，但是大家更在意新主管的反應。只見那位新主管先愣了一下，接著點頭微笑，表達讚許。從此之後，無論是任何場合，只要這位主管出現，讚美其英明神武之聲就不絕於耳，連我這位英語不甚流利的工程師也必須順應時勢說些好話，成了「拍馬一族」。
兩年後，另一位主管新官上任。此時老外同事又再度使出這招。不料新主管不吃這一套，還當場拍桌警告大家，以後誰再有類似言論出現，一定會招致苦果。果然，之後再也聽不到拍馬之聲了。
或許有些主管們認為員工已經是成年人了，表現的行為都是自己的選擇，沒人強迫他們一定要怎麼做，因此員工的言行怎麼會和主管扯上關係？然而主管往往會忘記一件事：組織在賦予主管職務時，也一併賦予他許多無形的資源，比起部屬，他更多了權力、資源，以及資訊上的優勢。
一般而言，主管們的權力幾乎決定了部屬在公司的升遷、辭退、加薪、減薪、工作分配，甚至互動模式等各項關鍵元素。因此員工往往會根據直屬主管的好惡、習性，調整自己的言行舉止，這是職場中的生存之道。他們不可能不知道「識時務者為俊傑」。難怪管理大師肯．布蘭佳（Ken Blanchard）曾表示：「員工的行為不過就是主管好惡的鏡子。主管想知道自己做了什麼，看看員工們的言行，就是最直接的回饋了。」
有什麼因，才會有什麼果。一味地指責果，卻忽略了因，那麼想改變員工的言行
就變成不可能的任務。
領導心原則
身為一位主管，觀察員工和自己平日互動的言行，就可以知道自己做了什麼或期望什麼。畢竟有需求才會有供給，而員工的言行只是在符合主管的想法罷了。
假使會議上沒人敢發言，就代表發言不被主管尊重；如果馬屁精般唯唯諾諾的人一堆，就代表主管太強勢或愛聽好話；若是同事間鬥爭不斷，就代表主管處事不公；假設主管的辦公室裡只有被動地報告例行公事，從來都沒有部屬主動造訪，這就代表主管心門閉鎖，無法和部屬建立起互信關係。
雖然許多事並不是我們主動求來的，但是生命會找到自己的出口。無論負責與否，後續的結果都是來自主管們自己當下的選擇。
超強領導者練習題
1.工作中的領導者有哪些言行必須時時展現給部屬看？又有哪些應該極力避免？
2.若是部屬的言行並不恰當，領導者可以運用哪些方法加以導正？
3.該如何運用領導的影響力來改善或提升和家人及親友間的互動，進而創造正向和諧的關係？
