第1章 那些你不知道，但會傷害你的事：我們為何不談論差異？（摘錄）
企業裡大部分的課程都是著重於教導員工改善溝通、管理衝突、管理團隊、提升成就和精進提報。可是當職場感受到員工「得不到了解」的衝擊時，擴大市場的機會也隨之消失：那群不滿與無心的勞工不是表現低落，就是一走了之。表現優異的員工和平步青雲的人選則是遭到打壓或冷凍，因為組織沒有充分發揮出他們的長才。經理人搞不懂他們要的是什麼，或者他們認為自己所要求的是什麼。而有的人根本就不了解自己的新員工。
真相在於，以美國為例，從業人員的樣貌正在改變。它正變得文化更多元、更年輕、女性更多，而對於這些差距正在第一線經理人和不同背景的勞工間擴大，我們也感受到了它的衝擊。
大型跨國企業是在幾年前相當突然地學到這類教訓，當時有數百家公司為了降低成本而把後台的資訊科技作業外包到了亞洲。同樣這些公司後來不得不投入大量的時間與金錢來釐清，跨越國界要怎麼運作會比較好。它們並沒有考慮到這種做法的人性面──新搭檔會有什麼預期、是怎麼溝通、決策過程如何、是如何界定信賴與尊重之類的價值，以及對成功是如何衡量。
失去最佳人才的重大影響
在這個節骨眼上，各位或許會很納悶，這跟我有關係嗎？不是有一些一體適用的管理技巧嗎？這不是觸角遍及全球的《財星》五百大公司才會有的問題嗎？但多元文化、女性和千禧世代在從業人員中的占比現在日益提高。即使你開的是間小公司，員工群不見得有那麼多元，但供應商、外部夥伴和顧客在不久的將來也會使你的事業展現出更廣泛的不同典型風貌。
有一位在醫療公司負責到大學徵才的經理人表示：「我們今年所招聘的人數跟往年一樣，但那批學員在頭九個月當中已經流失了三成。我們的新進人才很難留住，因為我們的組織文化是由上而下，權力只能單向流動，經理人無法讓年輕的應聘人員產生及早的參與感。我們最新的應聘人員很想有所貢獻、表達自己的意見並想辦法帶來價值，但卻得不到發聲的管道。領導高層為什麼不多關注一下他們？畢竟在短短幾個月前，他們都是待在外界，與外界的聯繫還很強，所以能針對『要如何才能更貼近顧客』提供現實生活的觀點。」雖然企業界或許同意，他們在適度徵聘女性和多元文化的員工上做得挺不錯，但他們根本不曉得要怎麼留住這些最優秀的人，並讓他們充分發揮潛力。此外，他們並非向來都善於透過傳統的徵才機制來發掘璞玉。顯然，需要對這件事有不同的做法了！
其實，這一切的誤會、溝通不良和錯失良機都有法可解。答案就在於要重視員工在領導發展上的差異，並培養通曉型領導人的特質。這種領導人會不帶成見地深究自己與所屬團隊成員的差異。他不要求所有的團隊成員適應他的風格，反而能調適自己的領導方式與管理風格，以便與所屬的團隊成員折衝，並幫忙拉近彼此的距離。
這種「磨合的能力」會影響到我們如何應對權力與地位的差異，以及我們如何彼此溝通與建立關係。磨合的概念剛開始看起來雖然相當簡單，但這項技巧要用心付出才能隨著時間精進，使它發揮出最大的影響力，並讓出身各種背景的同事感受到這股影響力。
挑戰在於：建立信賴
當個領導人要有勇氣去激勵別人把最好的一面貢獻出來。要創造出信賴員工的環境（尤其是對於你並不是這麼熟悉的員工）並非易事，即使是管理同質團隊的領導人也一樣！這指的或許是要撇開個人的判斷以及對他人的假定，並以事實來驗證這些假定的真確性。它有賴於發自內心的相信，以及貫徹到底的付出。
為了讓大家看清現況，我們所認識的一位新科MBA在輔導會議後曾很認真地發問：「我們公司有高層領導人因為替公司賺了很多錢就亂搞一通，但卻沒人惹得起他們。要是連對手下不好的差勁領導人都得到了獎賞，那我為什麼應該要立志做得更好？這樣的努力值得嗎？」我們可以理解他的觀點；當你看不到可以效法的正面榜樣時，領導階層的作為就很容易讓人忿忿不平。組織在灌輸強烈的企業價值時要很小心才行，因為員工會指望領導人來示範，這些價值實踐起來會是如何。這指的或許是要大家對自己在職場上最看重的原則說到做到。至於有效的日常管理作為要如何示範，領導人則要自行決定。
在致力於培養有原則的領導人時，無庸置疑的是，各位在這個過程中或許會遇到一些阻力。假如你要組織的經理人重視通曉型領導，那你可以考慮以公司一體的策略把兼容式領導和文化通曉度的核心價值灌注到公司的DNA裡。假如你想要在這個全球新局中建立有利可圖且可長可久的事業，那你就不能把有別於主流環境的人才、資源與觀點排除在外。
我們衷心希望各位能明白，「磨合」將如何使各位在現今的全球企業環境中成為強而有力、更受敬重的領導人。
第2章 管理權力鴻溝（摘錄）
權力鴻溝是把個人與具有權威地位的人分隔開來的社會距離，無論是在正式還是比較非正式的結構中。一般的看法會認為，包括多元文化勞工、比較資淺的人，或者也許是年輕的基層團隊成員等，這些主流文化的異數應該要努力在風格、價值和溝通上配合經理人，並對能縮短權力鴻溝感到振奮，亦即他們應該要融入組織的既有文化，以「迎合」群體。
不過，我們在本身的工作中注意到，一般的看法可能不對，而且或許並非總是管用。我們在本書中選擇探討的是多元、性別和世代群體，因為這些人是已經被全球各地的組織形容為最常感受到的異數（雖然肯定還有別類人），他們並且在與日俱增的權力鴻溝下與經理人漸行漸遠。我們已經看到，同樣的動態一而再、再而三地重演，因為經理人對不同群體的獨特觀點缺乏了解，使得雙方都感到挫折。
在檢視與這三個群體有關的權力鴻溝動態時，我們也注意到存在於光譜兩端的管理和溝通風格會有所助益。科層式管理風格仰賴標準化的體系，重視高度控制，並期待把其他人整合到固有的體系或秩序中。權威人士受到高度服膺，決策普遍是由上而下。科層式管理風格約略反映了傳統企業的公司結構。職位最高的人擁有最大的權力來決定事情，並為公司應有的觀感和運作方式來定調。
平等式管理風格是以平等主義的論點為根基，在扁平式的組織環境中，勞工或能分享到相當平等的決策權。比較偏向平等風格的經理人會設法把自己和團隊成員之間的權力鴻溝盡量縮短。在組織裡，有些領導人在科層式的環境中比較自在；亦即該科層內的結構讓他們覺得自在。有的經理人所展現出的倫理則平等得多。即使就技術上來說，他們所擁有的權力、權威或決策權在形式上大過組織裡的其他同事，但他們對待各層級員工的方式可能都一樣。同樣地，對於向經理人提問以及比較不拘形式地和對方互動，平等式的員工可能會覺得自在，比較科層式的員工則可能會等著經理人指派工作，並與經理人保持安全距離。大家都說Y世代對平等模式趨之若鶩，但來自科層文化的多元文化人士可能會認為同樣的模式令人困惑，甚至是不尊重。關鍵在於要知道本身的個人偏好，並能對周遭人員的偏好有正確的判斷。
權力鴻溝是如何體現在所屬團隊中
以權力鴻溝來說，你的文化或背景愈科層，權力鴻溝往往就愈大，這是因為科層文化會強化經理人和員工之間的差異。假如你的科層傾向多半比較強，那你多半會把擁有權威地位的人擺在較高的層級，並對該身分或地位比較尊重。假如你偏好科層，就會把距離當成好事。經理人不適合跟部屬太熟。結果就是，任何既存的權力鴻溝都會被這層鏡片放大。權力鴻溝擴大會導致溝通減少，以及誤解和衝突增加，並可能在建立重大的事業和生涯關係上錯失良機。
職場上的權力鴻溝是長成什麼樣子？以下有更多的一些例子，勞工在組織的權力鴻溝中被困在錯誤的一邊。這些勞工原本會是公司的巨大資產，卻遭到了誤解和低估。當通曉型領導人能把他們發掘出來，並懂得縮短彼此的權力鴻溝時，就能善用多元人才來使公司的盈餘和勞工的生涯受益。拒絕與時俱進的經理人則等著失去關鍵的人才與市占率。
◎賈斯汀是第二代的華裔美國人和企管碩士，工作是資深理財分析師。他發現公司裡鬥得很凶，每個人都用盡心機要贏得資深副總裁的好感。「雖然我是在美國長大，但我是在非常傳統的華人家庭裡長大。我們被鼓勵要閉上嘴巴，絕對不要質疑權威。」他說。在賈斯汀（和其他無數）的文化中，晚輩要服從長輩，就算這些長輩有時候錯了也一樣。對這些員工來說，不多嘴就代表對老闆表示服從。
損失為何：賈斯汀是一等一的分析師。假如他覺得不受肯定，他就會離開。
縮短權力鴻溝使他的主管能得到的好處：賈斯汀的二元文化資產；語言能力和更廣泛、未經發掘的外在人脈，包括他的家人在亞洲的關係。多元文化勞工被期待要為了出人頭地而去推銷自己的成就，晃到老闆的辦公室去串門子或鼓吹某個想法時，可能會發現自己完全牴觸了本身在尊重和權威方面根深柢固的價值體系。結果就是經理人不滿意，員工不知所措，溝通逐步瓦解。
假如你不把團隊內部的權力鴻溝拉近，可能也會在顧客身上失去新的市場機會。當經理人選擇縮短鴻溝並與員工折衝時，他們並不是在把權威或尊重拱手讓人。縮短權力鴻溝並不需要使領導人變得比較軟弱；事實上，它會有相反的效果，能在以前只有衝突和表現不佳的地方建立起信賴與溝通。我們發現，能磨合各種思考與溝通方式的領導人整體來說更受尊重也更稱職，因為他們能以獨特的方式發揮出每個人的潛能。
對通曉型領導人至關重要的是，你在管理人員的思考方式上要有所創新，並重新思索本身在管理有別於自己的人員上必須採取的行動。對現今多元化團隊的經理人來說，這代表要直接採取行動來評估並深究自己和所屬團隊成員之間的權力鴻溝。管理權力鴻溝是為了讓經理人和員工增進信賴並改善溝通，以共同找出有益的解決之道。
羅勃是一家大型保險公司的資深副總裁，他回憶起自己是如何想方設法引導新來的拉丁裔經理，好讓她的知識在會議中得到更充分的發揮：
我發現組織裡有個相對的新人是從別家公司來的經理。有一次在開進度會議時，我注意到她非常沉默。可是我手上有不少她的相關資料，對她的重要背景與技能也有一定的了解。於是在她仍舊沉默了好一陣子後，我便請她過來並對她說：「就我的了解，你在之前的工作中有過這種經驗。從這點來看，你似乎能對我們目前的經營問題有一定的了解。」在我肯定了她的專長，並對她說我們需要她幫忙後，她就成了我們的重大資產！這幫助了她發展並成為公司裡的專家。
在各位逐步邁向通曉的路途中，我們鼓勵各位把心態從過去出於畏懼和逃避衝突的模式中扭轉過來，並發揮通曉型領導人的好奇心和主動性來深究新職場。經理人所扮演的角色要主動得多，包括檢視本身在這些差異上的互動方式，以及給予這些人更有力的帶領和指導，好讓他們充分發揮所長來善用多元性，並使公司從中受益。假如我們能充分了解權力鴻溝的動態，並努力培養通曉型領導的技能，我們就能做到這點。
企業裡大部分的課程都是著重於教導員工改善溝通、管理衝突、管理團隊、提升成就和精進提報。可是當職場感受到員工「得不到了解」的衝擊時，擴大市場的機會也隨之消失：那群不滿與無心的勞工不是表現低落，就是一走了之。表現優異的員工和平步青雲的人選則是遭到打壓或冷凍，因為組織沒有充分發揮出他們的長才。經理人搞不懂他們要的是什麼，或者他們認為自己所要求的是什麼。而有的人根本就不了解自己的新員工。
真相在於，以美國為例，從業人員的樣貌正在改變。它正變得文化更多元、更年輕、女性更多，而對於這些差距正在第一線經理人和不同背景的勞工間擴大，我們也感受到了它的衝擊。
大型跨國企業是在幾年前相當突然地學到這類教訓，當時有數百家公司為了降低成本而把後台的資訊科技作業外包到了亞洲。同樣這些公司後來不得不投入大量的時間與金錢來釐清，跨越國界要怎麼運作會比較好。它們並沒有考慮到這種做法的人性面──新搭檔會有什麼預期、是怎麼溝通、決策過程如何、是如何界定信賴與尊重之類的價值，以及對成功是如何衡量。
失去最佳人才的重大影響
在這個節骨眼上，各位或許會很納悶，這跟我有關係嗎？不是有一些一體適用的管理技巧嗎？這不是觸角遍及全球的《財星》五百大公司才會有的問題嗎？但多元文化、女性和千禧世代在從業人員中的占比現在日益提高。即使你開的是間小公司，員工群不見得有那麼多元，但供應商、外部夥伴和顧客在不久的將來也會使你的事業展現出更廣泛的不同典型風貌。
有一位在醫療公司負責到大學徵才的經理人表示：「我們今年所招聘的人數跟往年一樣，但那批學員在頭九個月當中已經流失了三成。我們的新進人才很難留住，因為我們的組織文化是由上而下，權力只能單向流動，經理人無法讓年輕的應聘人員產生及早的參與感。我們最新的應聘人員很想有所貢獻、表達自己的意見並想辦法帶來價值，但卻得不到發聲的管道。領導高層為什麼不多關注一下他們？畢竟在短短幾個月前，他們都是待在外界，與外界的聯繫還很強，所以能針對『要如何才能更貼近顧客』提供現實生活的觀點。」雖然企業界或許同意，他們在適度徵聘女性和多元文化的員工上做得挺不錯，但他們根本不曉得要怎麼留住這些最優秀的人，並讓他們充分發揮潛力。此外，他們並非向來都善於透過傳統的徵才機制來發掘璞玉。顯然，需要對這件事有不同的做法了！
其實，這一切的誤會、溝通不良和錯失良機都有法可解。答案就在於要重視員工在領導發展上的差異，並培養通曉型領導人的特質。這種領導人會不帶成見地深究自己與所屬團隊成員的差異。他不要求所有的團隊成員適應他的風格，反而能調適自己的領導方式與管理風格，以便與所屬的團隊成員折衝，並幫忙拉近彼此的距離。
這種「磨合的能力」會影響到我們如何應對權力與地位的差異，以及我們如何彼此溝通與建立關係。磨合的概念剛開始看起來雖然相當簡單，但這項技巧要用心付出才能隨著時間精進，使它發揮出最大的影響力，並讓出身各種背景的同事感受到這股影響力。
挑戰在於：建立信賴
當個領導人要有勇氣去激勵別人把最好的一面貢獻出來。要創造出信賴員工的環境（尤其是對於你並不是這麼熟悉的員工）並非易事，即使是管理同質團隊的領導人也一樣！這指的或許是要撇開個人的判斷以及對他人的假定，並以事實來驗證這些假定的真確性。它有賴於發自內心的相信，以及貫徹到底的付出。
為了讓大家看清現況，我們所認識的一位新科MBA在輔導會議後曾很認真地發問：「我們公司有高層領導人因為替公司賺了很多錢就亂搞一通，但卻沒人惹得起他們。要是連對手下不好的差勁領導人都得到了獎賞，那我為什麼應該要立志做得更好？這樣的努力值得嗎？」我們可以理解他的觀點；當你看不到可以效法的正面榜樣時，領導階層的作為就很容易讓人忿忿不平。組織在灌輸強烈的企業價值時要很小心才行，因為員工會指望領導人來示範，這些價值實踐起來會是如何。這指的或許是要大家對自己在職場上最看重的原則說到做到。至於有效的日常管理作為要如何示範，領導人則要自行決定。
在致力於培養有原則的領導人時，無庸置疑的是，各位在這個過程中或許會遇到一些阻力。假如你要組織的經理人重視通曉型領導，那你可以考慮以公司一體的策略把兼容式領導和文化通曉度的核心價值灌注到公司的DNA裡。假如你想要在這個全球新局中建立有利可圖且可長可久的事業，那你就不能把有別於主流環境的人才、資源與觀點排除在外。
我們衷心希望各位能明白，「磨合」將如何使各位在現今的全球企業環境中成為強而有力、更受敬重的領導人。
第2章 管理權力鴻溝（摘錄）
權力鴻溝是把個人與具有權威地位的人分隔開來的社會距離，無論是在正式還是比較非正式的結構中。一般的看法會認為，包括多元文化勞工、比較資淺的人，或者也許是年輕的基層團隊成員等，這些主流文化的異數應該要努力在風格、價值和溝通上配合經理人，並對能縮短權力鴻溝感到振奮，亦即他們應該要融入組織的既有文化，以「迎合」群體。
不過，我們在本身的工作中注意到，一般的看法可能不對，而且或許並非總是管用。我們在本書中選擇探討的是多元、性別和世代群體，因為這些人是已經被全球各地的組織形容為最常感受到的異數（雖然肯定還有別類人），他們並且在與日俱增的權力鴻溝下與經理人漸行漸遠。我們已經看到，同樣的動態一而再、再而三地重演，因為經理人對不同群體的獨特觀點缺乏了解，使得雙方都感到挫折。
在檢視與這三個群體有關的權力鴻溝動態時，我們也注意到存在於光譜兩端的管理和溝通風格會有所助益。科層式管理風格仰賴標準化的體系，重視高度控制，並期待把其他人整合到固有的體系或秩序中。權威人士受到高度服膺，決策普遍是由上而下。科層式管理風格約略反映了傳統企業的公司結構。職位最高的人擁有最大的權力來決定事情，並為公司應有的觀感和運作方式來定調。
平等式管理風格是以平等主義的論點為根基，在扁平式的組織環境中，勞工或能分享到相當平等的決策權。比較偏向平等風格的經理人會設法把自己和團隊成員之間的權力鴻溝盡量縮短。在組織裡，有些領導人在科層式的環境中比較自在；亦即該科層內的結構讓他們覺得自在。有的經理人所展現出的倫理則平等得多。即使就技術上來說，他們所擁有的權力、權威或決策權在形式上大過組織裡的其他同事，但他們對待各層級員工的方式可能都一樣。同樣地，對於向經理人提問以及比較不拘形式地和對方互動，平等式的員工可能會覺得自在，比較科層式的員工則可能會等著經理人指派工作，並與經理人保持安全距離。大家都說Y世代對平等模式趨之若鶩，但來自科層文化的多元文化人士可能會認為同樣的模式令人困惑，甚至是不尊重。關鍵在於要知道本身的個人偏好，並能對周遭人員的偏好有正確的判斷。
權力鴻溝是如何體現在所屬團隊中
以權力鴻溝來說，你的文化或背景愈科層，權力鴻溝往往就愈大，這是因為科層文化會強化經理人和員工之間的差異。假如你的科層傾向多半比較強，那你多半會把擁有權威地位的人擺在較高的層級，並對該身分或地位比較尊重。假如你偏好科層，就會把距離當成好事。經理人不適合跟部屬太熟。結果就是，任何既存的權力鴻溝都會被這層鏡片放大。權力鴻溝擴大會導致溝通減少，以及誤解和衝突增加，並可能在建立重大的事業和生涯關係上錯失良機。
職場上的權力鴻溝是長成什麼樣子？以下有更多的一些例子，勞工在組織的權力鴻溝中被困在錯誤的一邊。這些勞工原本會是公司的巨大資產，卻遭到了誤解和低估。當通曉型領導人能把他們發掘出來，並懂得縮短彼此的權力鴻溝時，就能善用多元人才來使公司的盈餘和勞工的生涯受益。拒絕與時俱進的經理人則等著失去關鍵的人才與市占率。
◎賈斯汀是第二代的華裔美國人和企管碩士，工作是資深理財分析師。他發現公司裡鬥得很凶，每個人都用盡心機要贏得資深副總裁的好感。「雖然我是在美國長大，但我是在非常傳統的華人家庭裡長大。我們被鼓勵要閉上嘴巴，絕對不要質疑權威。」他說。在賈斯汀（和其他無數）的文化中，晚輩要服從長輩，就算這些長輩有時候錯了也一樣。對這些員工來說，不多嘴就代表對老闆表示服從。
損失為何：賈斯汀是一等一的分析師。假如他覺得不受肯定，他就會離開。
縮短權力鴻溝使他的主管能得到的好處：賈斯汀的二元文化資產；語言能力和更廣泛、未經發掘的外在人脈，包括他的家人在亞洲的關係。多元文化勞工被期待要為了出人頭地而去推銷自己的成就，晃到老闆的辦公室去串門子或鼓吹某個想法時，可能會發現自己完全牴觸了本身在尊重和權威方面根深柢固的價值體系。結果就是經理人不滿意，員工不知所措，溝通逐步瓦解。
假如你不把團隊內部的權力鴻溝拉近，可能也會在顧客身上失去新的市場機會。當經理人選擇縮短鴻溝並與員工折衝時，他們並不是在把權威或尊重拱手讓人。縮短權力鴻溝並不需要使領導人變得比較軟弱；事實上，它會有相反的效果，能在以前只有衝突和表現不佳的地方建立起信賴與溝通。我們發現，能磨合各種思考與溝通方式的領導人整體來說更受尊重也更稱職，因為他們能以獨特的方式發揮出每個人的潛能。
對通曉型領導人至關重要的是，你在管理人員的思考方式上要有所創新，並重新思索本身在管理有別於自己的人員上必須採取的行動。對現今多元化團隊的經理人來說，這代表要直接採取行動來評估並深究自己和所屬團隊成員之間的權力鴻溝。管理權力鴻溝是為了讓經理人和員工增進信賴並改善溝通，以共同找出有益的解決之道。
羅勃是一家大型保險公司的資深副總裁，他回憶起自己是如何想方設法引導新來的拉丁裔經理，好讓她的知識在會議中得到更充分的發揮：
我發現組織裡有個相對的新人是從別家公司來的經理。有一次在開進度會議時，我注意到她非常沉默。可是我手上有不少她的相關資料，對她的重要背景與技能也有一定的了解。於是在她仍舊沉默了好一陣子後，我便請她過來並對她說：「就我的了解，你在之前的工作中有過這種經驗。從這點來看，你似乎能對我們目前的經營問題有一定的了解。」在我肯定了她的專長，並對她說我們需要她幫忙後，她就成了我們的重大資產！這幫助了她發展並成為公司裡的專家。
在各位逐步邁向通曉的路途中，我們鼓勵各位把心態從過去出於畏懼和逃避衝突的模式中扭轉過來，並發揮通曉型領導人的好奇心和主動性來深究新職場。經理人所扮演的角色要主動得多，包括檢視本身在這些差異上的互動方式，以及給予這些人更有力的帶領和指導，好讓他們充分發揮所長來善用多元性，並使公司從中受益。假如我們能充分了解權力鴻溝的動態，並努力培養通曉型領導的技能，我們就能做到這點。
