與宏觀管理相反的即是微觀管理（micromanagement）。這種管理，主管對部屬會較密切的觀察和監控工作中的每一個步驟，使部屬完成主管所分配的工作，以及達到主管所規定的標準。你可能以前就聽過微觀管理，或目前聽來會覺得微觀管理是一種緊迫盯人的管理方式，花了太多的時間在一個小細節上，這種管理方式有存在的必要嗎？
在我的工作生涯當中，幾乎沒有聽過主管或老闆談論微觀管理。因為對某些主管而言，這種管理方式會讓人誤會主管是較吹毛求疵或負面的。有些主管可能會習慣性地進行微觀管理，但對他們而言，未必喜歡被人貼上標籤成為不成熟的管理封號，所以幾乎都不願承認。
其實，微觀管理不見得都是不好，而擁有相反概念的宏觀管理，在對於某些部屬或事件也不見得全然適合。你可能會覺得這樣微觀管理是一種好的管理方式嗎？我們可以從一些簡單的實例著手，你可以跟著一起思考看看，該如何操作這種「微觀管理」。
究竟什麼是微觀管理的概念？我會提出一些不同的觀點來打破以往對於微觀管理既定且較差的印象，你也可以試著對微觀管理改觀，並考慮將它納入你管理、運作部門的技巧之一。
一開始很多人其實都會存在著疑問，不過我們可以從一些簡單的實例著手，讓你的「微觀管理」變得更加上手。
微觀管理的「必要性」
主管們許多細節的堅持，在部屬的眼中或許是災難，但是否在公司的管理與執行中具有其存在的重要性？
美國紐約有一指標性的百貨公司，在聖誕節的前夕，行政部門的員工買了要裝飾使用的紅綠色裝飾燈，因為燈飾需要佈置整個百貨公司和聖誕樹，所以數量很龐大，且需要花很多時間來佈置。但當主管看到了部屬買回來的裝飾燈顏色，就堅持一定要換成藍白色。當時這個突然的決定讓整家百貨公司兵慌馬亂，很多部屬在私下都有所抱怨，特別是離聖誕樹裝飾的目標完成日沒剩幾天了，部屬都覺得這主管真是有些吹毛求疵。
最後，好不容易還是達成了該位主管的要求，也終於到了聖誕節當天，董事長、許多大小股東以及客戶都前來參與聖誕節的盛會，當場看到百貨公司聖誕樹和裝飾時，都讚不絕口，特別是董事長對於藍白色聖誕燈的部分讚譽有加，提到了顏色不但與公司的商標互相映襯，更提到他小時候，每年家裡的聖誕節裝飾都是用藍白色的燈，讓他覺得回到過去，並連連誇獎說這絕對是歷年以來最有聖誕氣氛的一年。最後，還當場心花怒放地加發獎金給行政單位中有參與裝飾的人員。
這名主管有自己的堅持，一開始可能許多人都會抱持著質疑或者不滿的態度，但是就如同我們做決策時是因為我們知道有什麼好理由必須如此吹毛求疵，但在部屬的眼中，好像管的太多太細了。可是事實證明他的堅持是有道理的，且比起先前的決定有了更好的結果，很多時候主管們不是無意義的吹毛求疵，他的堅持是需要的。因此，主管有時候對於細節的講究，如果對於結果來說是正確的決策，就應該要「擇善固執」、嘗試「堅持到底」，這就是微觀管理存在的「必要性」。如果當初這位主管沒有堅持他這份對細節的執著，又哪來最終那一場完美的耶誕節盛會呢？又甚至讓部屬們最後的辛苦付出，都有了獎金慰勞的收穫呢？
從這個實例發現微觀管理是有它存在的必要性，但就實際執行層面來說，主管若事先花點時間說明原委，或許部屬會更了解情況。如果每一件事都講求細節的處理，主管大概也會分身乏術，所以主管就需要設計管理的流程，讓部屬清楚地明白哪個流程是由哪一個層級的主管批準，哪些流程該進行宏觀管理，主要是由主管監督下，部屬自己決定並執行嗎？或者是哪些部份進行微觀管理，部屬的每個決策及執行流程，都需要一一報備主管呢？這樣不但能達到我們管理的預期目標，也讓部屬們的痛苦指數不會過高。所以該如何以及對哪方面進行微觀管理，就是非常重要的處理環節。
主管在設計流程時需要仔細注意事務「分級」，較簡單的事可以讓初級主管負責，而較重要的事可以讓中高階層主管進行審核。這些事務的分級，能讓處理的流程標準化，省略一些繁複的層級問題，但也可以增加監督的制度，讓可能出現的問題不易被忽略，時間也不會耗費太多。重點是有了這些相關的規定，主管也不用每一件事都微觀管理，可以花比較多的心力在比較需要關注的流程。微觀管理的「彈性」
我們需要微觀管理的原因，是為了確保公司及部門的運作，是在最佳的狀態。所以微觀管理也是十分注重「彈性」的。不是一○○％的微觀管理，也不是○％的微觀管理，在○與一○○之間仍有許多中間值，而且是對於不同部屬和不同事件，都需要有特定的數值。這樣才能發揮你管理的效果，該管的有達到監督的效果，不需要管的，能加速運作的效率。因此，該如何拿捏程度和設計流程，就也十分考驗著主管的管理手腕了！
某家電子公司的部門主管，每天都會仔細地盯著部屬，看他們是幾點進公司、幾點外出吃中餐、幾點回到公司，以及幾點下班，看每位部屬有沒有超過中午的午休時間，或是有沒有遲到早退。
這種行為，或許能讓部屬有好的出勤紀錄，也不會佔用到公司的上班時間，但是無法保證部屬能有亮眼的業績、有高的工作效率，甚至是更有突破性的想法。所以，有時候需要停下來思考一下，怎麼樣的微觀管理是企業需要的？怎樣的部屬是不需要微觀管理的？我們做主管的是要用微觀的角度管理誰？要什麼時候採取微觀管理？要如何使用微觀管理？
嘉如是一家體育用品公司中，擁有十年資歷的部屬，她很聰明也總是能如期達成公司的目標，但是她向公司要求，希望大多數時間在家上班，也因此常常遲到或早退。她這種行為已經造成了許多同事的困擾，因為有些會議她不見得都能趕到，她所負責的事情都還要再打電話詢問她。更別說有時候臨時出現的額外任務，嘉如必定都能夠逃過一劫。可是，公司的主管對於她這樣的行為，也沒有太大的反對，只是要求她每天有進公司就好。主管反而自傲認為自己的管理模式很大方。
如果有些部屬像這樣，那麼微觀管理的機制就有存在的必要性了！在有時間彈性的情形下，如何發揮出更好的工作狀態的話，就在於主管能否微調整管理的角度了。如果擔心部屬過多的彈性可能會導致部門缺乏紀律跟秩序的話，主管其實可以適時地給予部分的彈性空間，但上述的例子其實反而需要些微觀的角度了。
就如同前面用餐時間的問題，主管可以考慮規定讓部屬經過事前告知後，延後午休時間，並需要在當天延後相同的時間才能下班。如此一來，不但讓部屬多些彈性和自主性，主管也比較好管理部門的運作。會考慮如此管理的方式，不外乎是希望公司是個人人喜歡的環境，在公司規定的紀律下，主管、部屬和其他同仁都可接受的範圍內，多了一些部屬可以決定的自由，不但不破壞秩序，也多了些異動的空間。
但是業績跟目標的議題還是需要考慮在內，如果太過彈性的部屬，即使目前處於較大彈性的狀態，已經有不錯的表現，那如果稍微多些要求跟標準，是不是能激發部屬更多的潛力和超乎期待的表現呢？這就是值得思考的。另外，主管在管理部屬的紀律問題時，如何鼓勵重視紀律，如何嘉獎？有時候懲罰性的制度，例如扣薪水等等，可能比較容易引起部屬們的反感，主管若是採取反向思考，設計一套全勤的獎金制度，可能會容易激發出部屬積極努力的慾望，也比較有正面的鼓舞價值。
微觀管理是需要重視人、時間和方式。如果只看重出勤，而不看重人的效率跟業績，或許會有擺錯重點的嫌疑。還有，主管們也要稍微思考，哪些部屬適合或需要微觀管理，哪些部屬比較不需要微觀管理？怎麼樣的微觀管理是適當的，而不是超過合理範圍？
在我的工作生涯當中，幾乎沒有聽過主管或老闆談論微觀管理。因為對某些主管而言，這種管理方式會讓人誤會主管是較吹毛求疵或負面的。有些主管可能會習慣性地進行微觀管理，但對他們而言，未必喜歡被人貼上標籤成為不成熟的管理封號，所以幾乎都不願承認。
其實，微觀管理不見得都是不好，而擁有相反概念的宏觀管理，在對於某些部屬或事件也不見得全然適合。你可能會覺得這樣微觀管理是一種好的管理方式嗎？我們可以從一些簡單的實例著手，你可以跟著一起思考看看，該如何操作這種「微觀管理」。
究竟什麼是微觀管理的概念？我會提出一些不同的觀點來打破以往對於微觀管理既定且較差的印象，你也可以試著對微觀管理改觀，並考慮將它納入你管理、運作部門的技巧之一。
一開始很多人其實都會存在著疑問，不過我們可以從一些簡單的實例著手，讓你的「微觀管理」變得更加上手。
微觀管理的「必要性」
主管們許多細節的堅持，在部屬的眼中或許是災難，但是否在公司的管理與執行中具有其存在的重要性？
美國紐約有一指標性的百貨公司，在聖誕節的前夕，行政部門的員工買了要裝飾使用的紅綠色裝飾燈，因為燈飾需要佈置整個百貨公司和聖誕樹，所以數量很龐大，且需要花很多時間來佈置。但當主管看到了部屬買回來的裝飾燈顏色，就堅持一定要換成藍白色。當時這個突然的決定讓整家百貨公司兵慌馬亂，很多部屬在私下都有所抱怨，特別是離聖誕樹裝飾的目標完成日沒剩幾天了，部屬都覺得這主管真是有些吹毛求疵。
最後，好不容易還是達成了該位主管的要求，也終於到了聖誕節當天，董事長、許多大小股東以及客戶都前來參與聖誕節的盛會，當場看到百貨公司聖誕樹和裝飾時，都讚不絕口，特別是董事長對於藍白色聖誕燈的部分讚譽有加，提到了顏色不但與公司的商標互相映襯，更提到他小時候，每年家裡的聖誕節裝飾都是用藍白色的燈，讓他覺得回到過去，並連連誇獎說這絕對是歷年以來最有聖誕氣氛的一年。最後，還當場心花怒放地加發獎金給行政單位中有參與裝飾的人員。
這名主管有自己的堅持，一開始可能許多人都會抱持著質疑或者不滿的態度，但是就如同我們做決策時是因為我們知道有什麼好理由必須如此吹毛求疵，但在部屬的眼中，好像管的太多太細了。可是事實證明他的堅持是有道理的，且比起先前的決定有了更好的結果，很多時候主管們不是無意義的吹毛求疵，他的堅持是需要的。因此，主管有時候對於細節的講究，如果對於結果來說是正確的決策，就應該要「擇善固執」、嘗試「堅持到底」，這就是微觀管理存在的「必要性」。如果當初這位主管沒有堅持他這份對細節的執著，又哪來最終那一場完美的耶誕節盛會呢？又甚至讓部屬們最後的辛苦付出，都有了獎金慰勞的收穫呢？
從這個實例發現微觀管理是有它存在的必要性，但就實際執行層面來說，主管若事先花點時間說明原委，或許部屬會更了解情況。如果每一件事都講求細節的處理，主管大概也會分身乏術，所以主管就需要設計管理的流程，讓部屬清楚地明白哪個流程是由哪一個層級的主管批準，哪些流程該進行宏觀管理，主要是由主管監督下，部屬自己決定並執行嗎？或者是哪些部份進行微觀管理，部屬的每個決策及執行流程，都需要一一報備主管呢？這樣不但能達到我們管理的預期目標，也讓部屬們的痛苦指數不會過高。所以該如何以及對哪方面進行微觀管理，就是非常重要的處理環節。
主管在設計流程時需要仔細注意事務「分級」，較簡單的事可以讓初級主管負責，而較重要的事可以讓中高階層主管進行審核。這些事務的分級，能讓處理的流程標準化，省略一些繁複的層級問題，但也可以增加監督的制度，讓可能出現的問題不易被忽略，時間也不會耗費太多。重點是有了這些相關的規定，主管也不用每一件事都微觀管理，可以花比較多的心力在比較需要關注的流程。微觀管理的「彈性」
我們需要微觀管理的原因，是為了確保公司及部門的運作，是在最佳的狀態。所以微觀管理也是十分注重「彈性」的。不是一○○％的微觀管理，也不是○％的微觀管理，在○與一○○之間仍有許多中間值，而且是對於不同部屬和不同事件，都需要有特定的數值。這樣才能發揮你管理的效果，該管的有達到監督的效果，不需要管的，能加速運作的效率。因此，該如何拿捏程度和設計流程，就也十分考驗著主管的管理手腕了！
某家電子公司的部門主管，每天都會仔細地盯著部屬，看他們是幾點進公司、幾點外出吃中餐、幾點回到公司，以及幾點下班，看每位部屬有沒有超過中午的午休時間，或是有沒有遲到早退。
這種行為，或許能讓部屬有好的出勤紀錄，也不會佔用到公司的上班時間，但是無法保證部屬能有亮眼的業績、有高的工作效率，甚至是更有突破性的想法。所以，有時候需要停下來思考一下，怎麼樣的微觀管理是企業需要的？怎樣的部屬是不需要微觀管理的？我們做主管的是要用微觀的角度管理誰？要什麼時候採取微觀管理？要如何使用微觀管理？
嘉如是一家體育用品公司中，擁有十年資歷的部屬，她很聰明也總是能如期達成公司的目標，但是她向公司要求，希望大多數時間在家上班，也因此常常遲到或早退。她這種行為已經造成了許多同事的困擾，因為有些會議她不見得都能趕到，她所負責的事情都還要再打電話詢問她。更別說有時候臨時出現的額外任務，嘉如必定都能夠逃過一劫。可是，公司的主管對於她這樣的行為，也沒有太大的反對，只是要求她每天有進公司就好。主管反而自傲認為自己的管理模式很大方。
如果有些部屬像這樣，那麼微觀管理的機制就有存在的必要性了！在有時間彈性的情形下，如何發揮出更好的工作狀態的話，就在於主管能否微調整管理的角度了。如果擔心部屬過多的彈性可能會導致部門缺乏紀律跟秩序的話，主管其實可以適時地給予部分的彈性空間，但上述的例子其實反而需要些微觀的角度了。
就如同前面用餐時間的問題，主管可以考慮規定讓部屬經過事前告知後，延後午休時間，並需要在當天延後相同的時間才能下班。如此一來，不但讓部屬多些彈性和自主性，主管也比較好管理部門的運作。會考慮如此管理的方式，不外乎是希望公司是個人人喜歡的環境，在公司規定的紀律下，主管、部屬和其他同仁都可接受的範圍內，多了一些部屬可以決定的自由，不但不破壞秩序，也多了些異動的空間。
但是業績跟目標的議題還是需要考慮在內，如果太過彈性的部屬，即使目前處於較大彈性的狀態，已經有不錯的表現，那如果稍微多些要求跟標準，是不是能激發部屬更多的潛力和超乎期待的表現呢？這就是值得思考的。另外，主管在管理部屬的紀律問題時，如何鼓勵重視紀律，如何嘉獎？有時候懲罰性的制度，例如扣薪水等等，可能比較容易引起部屬們的反感，主管若是採取反向思考，設計一套全勤的獎金制度，可能會容易激發出部屬積極努力的慾望，也比較有正面的鼓舞價值。
微觀管理是需要重視人、時間和方式。如果只看重出勤，而不看重人的效率跟業績，或許會有擺錯重點的嫌疑。還有，主管們也要稍微思考，哪些部屬適合或需要微觀管理，哪些部屬比較不需要微觀管理？怎麼樣的微觀管理是適當的，而不是超過合理範圍？
