◇營運策略要制定在「現今的前提」下
自古就存在的企業，一定是制定了正確營運策略並確實執行的企業，所以才能傳承至今。而且，制定營運策略必須先分析當時面臨的狀況，並且依據某種前提（圖4-1）。換句話說，當經營環境發生變化，勝利方程式失去效用時，企業就必須制定新的營運策略。可惜的是，多數企業遇到策略需要調整的時候，大都忘不了過去的成功經驗，無法痛下決心著手改變。
例如：經常被視為營業改革指標的「面對面時間」。它的意思是，在每天的工作時間中，有多少時間面對顧客。一般認為面對面的時間愈長，營業額愈高，但我認為這種面對面時間至上的營業改革已經不適用。
一九六○年到一九七○年代之間，日本做到了令人驚異的經濟成長。一個全世界資源最為匱乏的國家，竟然創造出世界屈指可數的繁華景況。每年的GDP都有兩位數的成長。就像是今年原本只有一百位顧客，到了明年會自動增加成一百一十位顧客似的，於是為了攻城掠地，爭取新增加的那十位顧客，必須不眠不休地拜訪顧客。那是一個需要多於供給、「加班會變成金錢」的時代。在業務部門，坐守辦公室被視為懶惰的行為，所以從早到晚都得在外面跑客戶。
當時前來日本拜訪的外國人，在丸之內看到每個人在路上都用跑的，還為此驚訝不已。當年的業務勝利方程式，確實是增加與顧客接觸的時間。然而，現在的勝利方程式還和過去一樣嗎？日本的高度成長期早已結束，顧客已經成熟且懂得利用情報了。網際網路的誕生與普及，讓我們可以在網路上進行交易，或是利用電子郵件或SNS瞬間傳遞情報。於是無論如何頻繁地拜訪顧客，一般的情報已吸引不了顧客的注意，若再缺乏精闢的洞察力和新發想，更難讓顧客買帳。更何況沒什麼事還每天前來拜訪，只會造成顧客極大的困擾。
換句話說，執著或盲目信仰過去的勝利方程式，很可能造就今日的問題。
•現在的常識是在什麼時候、什麼時代的哪種背景下建立起來的？
•當時的「前提」是什麼？
•現在是否有足以動搖該前提的驅動改變因素？如果有，新的前提又是什麼？值得注意的是，就新的前提來「修正」建立在舊有前提下的策略，並無多大意義（圖4-2）。例如：汽車的引擎。以前的馬力和扭力大小是決定引擎好壞的最大因素，但現在出現了「環境問題」這個驅動改變的因素，使得衡量尺度變成燃料費或是低汙染了。這時是否要針對既有的引擎，調查燃料費及CO2的排放量問題，然後徹底修正設計呢？這麼做只會受限於前一個時代的設計思維，最後製造出不理想的產品而已。
一般的做法一定是針對新的時代，以這個例子來說，就是把燃料費和低汙染作為第一考量，用全新的概念重新設計引擎。然後，如果自家公司尚未完全精通該項新技術，就調查看看有沒有哪家公司已經迎合新時代，設計出全新的引擎，再研究該引擎的結構。在經營的世界裡，這種做法叫做最佳實務。然而近年來，實例和最佳實務已變成了同義詞，實在是件可惜的事。在意識到時代的潮流，也就是驅動改變的因素後，能最快順應新時代的遊戲規則，並向外揭示成功結果，才真正配得上最佳實務的稱號。
討論解決對策是有趣的過程。但是，未討論前提就直接討論解決對策，是非常危險的事。首先要把時代變化當作「前提的變化」來思考。
◇比起創造雙贏，讓敵對方理解、認同更重要
身處在商業世界，最讓人頭痛的就是，單靠自己一個人什麼都做不成，只能利用周遭專家和組織的資源來達到目的。所謂利用周遭的人，就是讓不同立場的人和不認識的人（有時甚至是敵對關係的人）都來幫助自己。為此，必須先讓對方「願意理解」、「願意贊成」自己的想法。不時有人把「創造雙贏（Win-Win）局面」掛在嘴上，但實際上，要在組織裡實現這件事並不容易，多數時候都必須考慮交織在組織內部的種種情感，彼此互相協調。
「協調」兩字總給人一種消極的感覺，它讓人聯想到擷取眾人意見中的相同部分，予以彙整，以求取意見的最大公約數。想要求得前所未有的新發想，卻又希望得到所有人的認同，根本是糟蹋了企劃。所以要做的並不是協調，而是說服，營造出對方的認同感。世上根本沒有哪個點子是所有人都贊成的，就算有，那也是任何人都覺得「理所當然要做的事」。假設贊成和反對的人數各佔一半，這對自然科學來講是平等局面，但是在人文科學的世界就不是這樣了。因為贊成的人裡面，有些人是不表示意見的「同意」，但反對的人卻幾乎都是有「意見」的。其中，有些人覺得用以前的那種做法還不是成功了，根本不需要改，因為對反對的人來說，光是做出改變這件事，就會叫人產生極大的抗拒。所以反對勢力會比預期還要強烈。
當我在全球性的外資企業裡工作時，曾經上過一堂讓我至今仍印象深刻的研修課程，叫做「領導能力研修課」。當年的我既年輕又傲慢，覺得光聽課堂名稱就知道內容大概是什麼，對那堂課沒有半點興趣。勉為其難去上了課之後，我的世界觀從此變得完全不一樣。那堂課的主題是介紹經理人和領導人的不同，這兩種人雖然完全不同，卻都是組織需要的人才。
結論就是：經理人是組織賦予「權限」，可以用「指示或命令」驅使人去做事；領導人則是獲得了身邊人的「認同」，用「理解和感動」驅使人去做事。過去不管面對什麼事，我都覺得「自己沒有權限去做」，現在我明白了這是錯誤的想法。
等待被賦予權限只會虛擲光陰，何況等得再久，也不保證可以獲得權限。從此以後，我不再考慮自己有無權限，而是去思考要怎麼做才能得到別人的認同並付諸執行。與此同時，我也才明白，混合了各種人種、語言、文化與宗教的全球性企業，為了能不斷地改進與成長，內部也和日本企業一樣，都存在一個組織圖上所沒有的改善機制。
當然，企業裡的高層不是那麼容易就能產生認同與感動，所以第一步要做的，就是先讓他們「認識」自己的發想。這時不能只是單純地讓他們知道而已，同時也要有條理地表達出發想帶來的利益，然後再整理一份最後能帶來利益的流程圖及評價指標。如果能妥善考慮最適合整體利益的內容，且所有相關人員都能正確了解該內容，個別問題就會變小，就連龐大的山也可以緩緩移動起來了。這一連串的設想安排，正是構想的樂趣所在。
自古就存在的企業，一定是制定了正確營運策略並確實執行的企業，所以才能傳承至今。而且，制定營運策略必須先分析當時面臨的狀況，並且依據某種前提（圖4-1）。換句話說，當經營環境發生變化，勝利方程式失去效用時，企業就必須制定新的營運策略。可惜的是，多數企業遇到策略需要調整的時候，大都忘不了過去的成功經驗，無法痛下決心著手改變。
例如：經常被視為營業改革指標的「面對面時間」。它的意思是，在每天的工作時間中，有多少時間面對顧客。一般認為面對面的時間愈長，營業額愈高，但我認為這種面對面時間至上的營業改革已經不適用。
一九六○年到一九七○年代之間，日本做到了令人驚異的經濟成長。一個全世界資源最為匱乏的國家，竟然創造出世界屈指可數的繁華景況。每年的GDP都有兩位數的成長。就像是今年原本只有一百位顧客，到了明年會自動增加成一百一十位顧客似的，於是為了攻城掠地，爭取新增加的那十位顧客，必須不眠不休地拜訪顧客。那是一個需要多於供給、「加班會變成金錢」的時代。在業務部門，坐守辦公室被視為懶惰的行為，所以從早到晚都得在外面跑客戶。
當時前來日本拜訪的外國人，在丸之內看到每個人在路上都用跑的，還為此驚訝不已。當年的業務勝利方程式，確實是增加與顧客接觸的時間。然而，現在的勝利方程式還和過去一樣嗎？日本的高度成長期早已結束，顧客已經成熟且懂得利用情報了。網際網路的誕生與普及，讓我們可以在網路上進行交易，或是利用電子郵件或SNS瞬間傳遞情報。於是無論如何頻繁地拜訪顧客，一般的情報已吸引不了顧客的注意，若再缺乏精闢的洞察力和新發想，更難讓顧客買帳。更何況沒什麼事還每天前來拜訪，只會造成顧客極大的困擾。
換句話說，執著或盲目信仰過去的勝利方程式，很可能造就今日的問題。
•現在的常識是在什麼時候、什麼時代的哪種背景下建立起來的？
•當時的「前提」是什麼？
•現在是否有足以動搖該前提的驅動改變因素？如果有，新的前提又是什麼？值得注意的是，就新的前提來「修正」建立在舊有前提下的策略，並無多大意義（圖4-2）。例如：汽車的引擎。以前的馬力和扭力大小是決定引擎好壞的最大因素，但現在出現了「環境問題」這個驅動改變的因素，使得衡量尺度變成燃料費或是低汙染了。這時是否要針對既有的引擎，調查燃料費及CO2的排放量問題，然後徹底修正設計呢？這麼做只會受限於前一個時代的設計思維，最後製造出不理想的產品而已。
一般的做法一定是針對新的時代，以這個例子來說，就是把燃料費和低汙染作為第一考量，用全新的概念重新設計引擎。然後，如果自家公司尚未完全精通該項新技術，就調查看看有沒有哪家公司已經迎合新時代，設計出全新的引擎，再研究該引擎的結構。在經營的世界裡，這種做法叫做最佳實務。然而近年來，實例和最佳實務已變成了同義詞，實在是件可惜的事。在意識到時代的潮流，也就是驅動改變的因素後，能最快順應新時代的遊戲規則，並向外揭示成功結果，才真正配得上最佳實務的稱號。
討論解決對策是有趣的過程。但是，未討論前提就直接討論解決對策，是非常危險的事。首先要把時代變化當作「前提的變化」來思考。
◇比起創造雙贏，讓敵對方理解、認同更重要
身處在商業世界，最讓人頭痛的就是，單靠自己一個人什麼都做不成，只能利用周遭專家和組織的資源來達到目的。所謂利用周遭的人，就是讓不同立場的人和不認識的人（有時甚至是敵對關係的人）都來幫助自己。為此，必須先讓對方「願意理解」、「願意贊成」自己的想法。不時有人把「創造雙贏（Win-Win）局面」掛在嘴上，但實際上，要在組織裡實現這件事並不容易，多數時候都必須考慮交織在組織內部的種種情感，彼此互相協調。
「協調」兩字總給人一種消極的感覺，它讓人聯想到擷取眾人意見中的相同部分，予以彙整，以求取意見的最大公約數。想要求得前所未有的新發想，卻又希望得到所有人的認同，根本是糟蹋了企劃。所以要做的並不是協調，而是說服，營造出對方的認同感。世上根本沒有哪個點子是所有人都贊成的，就算有，那也是任何人都覺得「理所當然要做的事」。假設贊成和反對的人數各佔一半，這對自然科學來講是平等局面，但是在人文科學的世界就不是這樣了。因為贊成的人裡面，有些人是不表示意見的「同意」，但反對的人卻幾乎都是有「意見」的。其中，有些人覺得用以前的那種做法還不是成功了，根本不需要改，因為對反對的人來說，光是做出改變這件事，就會叫人產生極大的抗拒。所以反對勢力會比預期還要強烈。
當我在全球性的外資企業裡工作時，曾經上過一堂讓我至今仍印象深刻的研修課程，叫做「領導能力研修課」。當年的我既年輕又傲慢，覺得光聽課堂名稱就知道內容大概是什麼，對那堂課沒有半點興趣。勉為其難去上了課之後，我的世界觀從此變得完全不一樣。那堂課的主題是介紹經理人和領導人的不同，這兩種人雖然完全不同，卻都是組織需要的人才。
結論就是：經理人是組織賦予「權限」，可以用「指示或命令」驅使人去做事；領導人則是獲得了身邊人的「認同」，用「理解和感動」驅使人去做事。過去不管面對什麼事，我都覺得「自己沒有權限去做」，現在我明白了這是錯誤的想法。
等待被賦予權限只會虛擲光陰，何況等得再久，也不保證可以獲得權限。從此以後，我不再考慮自己有無權限，而是去思考要怎麼做才能得到別人的認同並付諸執行。與此同時，我也才明白，混合了各種人種、語言、文化與宗教的全球性企業，為了能不斷地改進與成長，內部也和日本企業一樣，都存在一個組織圖上所沒有的改善機制。
當然，企業裡的高層不是那麼容易就能產生認同與感動，所以第一步要做的，就是先讓他們「認識」自己的發想。這時不能只是單純地讓他們知道而已，同時也要有條理地表達出發想帶來的利益，然後再整理一份最後能帶來利益的流程圖及評價指標。如果能妥善考慮最適合整體利益的內容，且所有相關人員都能正確了解該內容，個別問題就會變小，就連龐大的山也可以緩緩移動起來了。這一連串的設想安排，正是構想的樂趣所在。
