☆前言 波士頓顧問公司成長的「獨門祕方」
★「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？
「沒有優秀人才。」
在與多位經營者討論的過程中，數不清有多少次聽過這句話，然而，實情並非如此。
不論是哪一家公司，都有能力與品行兼備的優秀領導者，在所屬的組織裡重振事業、開發新事業、建立事業夥伴、穩健經營管理，這些人都是拿出傲人成績的傑出人才。
但是，套句經營者的話來說，總是面臨這種人才「數量不足」問題。主要是因為總體環境日益嚴峻，經營管理的複雜度也逐漸提高，不難想見，企業和組織更需要素質好且大量的人才。
接下來經常聽到的，是「沒有培育下個世代以及下下個世代的人才」的煩惱。大多的日本企業，擁有為數眾多、經驗豐富且優秀的中堅人才，這些人的年齡介於四十六至五十歲之間，多數人從年輕的時候就受人重用，又或是隨著公司的成長自然而然累積了各種的經驗，因而能夠勝任跨領域的工作內容。
另一方面，在日本泡沫經濟（一九八○年代後半至一九九一年代初期，精確的時間是1986年12月～1991年2月）瓦解之後，有很多公司縮減應屆畢業生的雇用人數，也有許多年輕人創業去了，因此當時進入大企業職場的工作者（目前年齡約在四、五十歲左右），在同一個職場和其它年齡層相較之下顯得人數單薄。一般而言，若是人才集中在上一個世代，很容易發生組織中無法累積和傳承管理經驗的情形。
此外，電子郵件（E-mail）成為商業溝通的主要方式，導致組織內部的資訊流產生變化。
包含郵件副本（CC）等溝通方式，所有的資訊即時（real-time）傳遞到管理階層，因此所有的資訊與狀況都會集中到高階主管。這種模式看似具有組織內部資訊管道暢通、決策速度加快的優點。但是，對於部屬的處理資訊的能力和判斷力無法受到充分磨練，這個問題長期以來卻遭人忽略。
此外，近來總體經營環境的嚴峻程度，更加突顯企業或組織「沒有培育人才」的問題。隨著長期維持成長曲線的時代結束，相較之下，像以往那樣能夠在短期內交出成果的難度提高了。多數的管理者所面臨的狀況是，與其將時間花在培育部屬，不如自己親力親為完成工作比較快，或是更能達成目標。最後演變成主管沒有時間和心力培育部屬，而自己的工作負擔也愈來愈沉重。「在績效和人才培育之間該如何取捨」的煩惱纏繞心頭，最後，培育人才就成為犧牲品。
在這種總體環境的趨勢中，我們也聽到了客戶有以下評論與回饋：「和波士頓顧問公司（BCG）合作的最大優點，就是我們公司員工在和BCG一起工作過程中有所成長。」
「藉由專案形式的工作，每一位BCG顧問會有五位資歷較淺的自家公司員工跟著學習，希望好好地給他們刺激磨練。」
「我們有現成的策略架構，希望再濃縮策略的配套措施，打造出能夠執行這些策略的組織。」
上述不論何者都是最近由我們的客戶所提出的需求。而在最後經常聽到的，是這個問題。
「波士頓顧問公司如何培育人才？」
★BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」
BCG每年都會有許多的新夥伴加入。研究所或大學畢業後直接進入BCG任職，也就是所謂的應屆畢業雇用，以及錄取日本和國外的ＭＢＡ。此外，也有許多員工屬於非應屆畢業轉職進入BCG工作。
這些員工之中，有人是從銀行、貿易公司或製造商等企業轉職而來，近年來，具有醫師、律師與會計師等專業背景的轉職者人數也逐年增加。雖說也有人在履歷表列著前一份工作的優異表現，不過，這些人多半屬於年輕世代（中堅世代）為主。理所當然地，在他們轉職進入BCG的第一天，距離「一流顧問」還有一段路要走，公司則期待他們加快成長速度以成為獨當一面的顧問（而且，多數的顧問們都能夠回應此種期待）。
儘管如此，進入公司一年後成為中堅、兩年後可稱為資深。經過三年左右則會要求他們挑戰更上一層樓職務的工作。
另一方面，對於身為客戶的企業，因為是重要的專案，參與成員是公司中「萬中選一的精銳部隊」或「身經百戰的沙場老將」的狀況非常多。BCG團隊與客戶團隊的平均年齡差異在十到十五歲之間是常見的事情。因此，顧問公司團隊的這一方，若不是每個成員都拿出恰如其分的表現來，便會受到嚴厲的斥責。
此外，由於很多客戶和顧問公司都有長期往來的合作關係，新成員也必須克服經常被拿來和過去專案成員比較的心理障礙。
如此一來，BCG在思考培育人才時，眼前的三大障礙包括：
① 管理顧問原本就是高難度的工作；
② 人才的背景極為多樣化；
③ 培育人才和成長速度必須極為快速。
如果無法突破三大障礙，身為全球頂尖管理顧問公司的存在意義就會遭到質疑。解方就是找到人才培育的實作訣竅（know-how），也就是「超快速培養多樣人才戰力的技術」。
那麼，何謂「超快速培養多樣人才戰力的技術」？這正是BCG的「獨門祕方」。
常見的誤解是，將成為顧問的戰力，與學習所謂「如何做（how to）」的硬技能（hard skills）這兩件事混為一談。
★一般人對於管理顧問的實作訣竅（know-how）等於技能（skill）的誤解
使用Excel、Access軟體進行資料分析、邏輯思考（logical thinking）、簡潔的資料彙整方法、簡報技巧、令人印象深刻的自我表現方法等。
書店裡商業書籍區的一角，堆積充斥著由現任或曾任顧問的作者所寫的「如何做（how to）類書籍」。其中多數是MBA課程中亦有教授的眾多實作訣竅的實戰案例與實踐方法，這些內容也被高度期待為能夠提升業績的「特效藥」。
因顧問公司不同，程度會有所差異，但顧問公司提供這些實作訣竅的訓練十分扎實這一點是事實。作為商業的「基本功」，在職涯初期便會徹底嚴格地灌輸基礎技能教育。
但是，這些技能只是必要條件。（「必要條件」與下頁「充分條件」皆為邏輯學名詞。以邏輯式「若A則B」說明，若A成立則B必然成立，則A為B之充分條件，若A成立但B不因此必然成立，則A為B之必要條件）。
為了提升商業績效，除了這些技能之外，存在著BCG所重視、可稱之為「充分條件」的能力。若要舉具體事例，「正確設定與提出必要的問題（問對問題），以及找出上述問題答案的能力」、「讓周圍的人根據結論採取行動的能力」等屬之。關於這些能力，至今為止極少對外公開說明討論。因此，企圖將如何才能夠培養出此一「充分條件」的能力，也就是試著把人才成長的「獨門祕方」化為文字說明，本書可說是創舉。
此次承蒙日本經濟新聞出版社的野澤靖宏先生、赤木裕介先生提案，建議將上述經驗和資訊化為文字並且彙整成書，能夠成為許多的職場工作者、企業、組織的參考，因此我們就接受這項挑戰。
★關於本書
如下所示，本書由四個章節所組成。第一章與第二章，將介紹BCG培訓人才的兩個基本思考邏輯。我們認為應該可將此一基礎視為培養前述「充分條件」的地基。
在此基礎之上，由需要成長的組織成員觀點而言，能夠採取哪些行動（第三章）與由負責培育人才的管理者以及組織的觀點而言，能夠採取哪些措施（第四章）分章詳述。
第一章： 成長的方程式①：心態（mindset）+技能（skill）
第二章： 成長的方程式②：正確的目標設定與正確的自我認知
第三章： 加速成長的不二法則
第四章： 藉由PDCA循環（Plan-Do-Check-Action的簡稱）使成長「自動化」
除此之外，在〈結語〉一節中，內容觸及企業顧客組織「內情」的變化、BCG顧問諮詢業務的變化，同時希望傳達的訊息是，適用於顧問業界的人才培育術，也能夠活用在一般企業的經營管理上。
本書的合著者木村與木山，兩人皆是在二○○○年代初期，經由中途任用而進入BCG（前文提到中途聘用來自其它公司的轉職者，也就是接受非應屆畢業生應徵職位，主要是日本就業市場以應屆畢業生統一聘雇制度［日文漢字寫維「新卒一括採用」］，企業每一年度於固定期間招募隔年畢業的大學應屆畢業生〔新卒者〕，是日本獨特的徵才制度）。其後在顧問的職務上經常「碰壁」，當時也是受到客戶與管理者的「栽培」，因而得以逐步成長（現在仍在成長發展的動態過程中、每天碰壁遭遇各種困難）。
最近數年，則以BCG人才培育專案負責人的身分，在「培育」年輕人的角色上每天重複著試錯的過程。
我們兩個人共通的價值觀，便是「人真的具有無比豐富的潛力與可能性」。在BCG的工作經歷中，親眼目睹許多企業客戶中孕育培養出領導人才、看到BCG組織內部中也有許多年輕成員脫胎換骨似地活躍於職場，這種想法逐漸轉變為堅定的信念。
此外，也實際體驗到BCG落實「師徒制」（Apprenticeship）人才培育系統的有效性。
本書是以二位合著者曾經身為「接受培育者」（徒弟）與「育才者」（師父）的雙重經驗為基礎，所彙整而成的BCG育才思考邏輯和實作方法。不過，先要向大家「潑冷水」，本書的內容不是讓人學會「特定能力」的特效藥。書中所記錄的是如何建立激發每個人潛力的心態，以及需要在日常工作中累積的方法論。
雖然為了易於讀者理解，書中內容因而略為簡化事例和脈絡，希望各位能夠展讀至最後一頁，並且活用在日常工作之中。
無論是協助讀者成為「善於接受栽培」的徒弟或「善於培育人才」的師父，進而提升所屬組織的績效，或讓身為職場工作者的讀者擁有更加充實的人生，若能藉由本書略盡棉薄之力，我們內心充滿喜悅也深感榮幸。
波士頓顧問公司（BCG）
合夥人兼董事總經理 木村亮示
★「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？
「沒有優秀人才。」
在與多位經營者討論的過程中，數不清有多少次聽過這句話，然而，實情並非如此。
不論是哪一家公司，都有能力與品行兼備的優秀領導者，在所屬的組織裡重振事業、開發新事業、建立事業夥伴、穩健經營管理，這些人都是拿出傲人成績的傑出人才。
但是，套句經營者的話來說，總是面臨這種人才「數量不足」問題。主要是因為總體環境日益嚴峻，經營管理的複雜度也逐漸提高，不難想見，企業和組織更需要素質好且大量的人才。
接下來經常聽到的，是「沒有培育下個世代以及下下個世代的人才」的煩惱。大多的日本企業，擁有為數眾多、經驗豐富且優秀的中堅人才，這些人的年齡介於四十六至五十歲之間，多數人從年輕的時候就受人重用，又或是隨著公司的成長自然而然累積了各種的經驗，因而能夠勝任跨領域的工作內容。
另一方面，在日本泡沫經濟（一九八○年代後半至一九九一年代初期，精確的時間是1986年12月～1991年2月）瓦解之後，有很多公司縮減應屆畢業生的雇用人數，也有許多年輕人創業去了，因此當時進入大企業職場的工作者（目前年齡約在四、五十歲左右），在同一個職場和其它年齡層相較之下顯得人數單薄。一般而言，若是人才集中在上一個世代，很容易發生組織中無法累積和傳承管理經驗的情形。
此外，電子郵件（E-mail）成為商業溝通的主要方式，導致組織內部的資訊流產生變化。
包含郵件副本（CC）等溝通方式，所有的資訊即時（real-time）傳遞到管理階層，因此所有的資訊與狀況都會集中到高階主管。這種模式看似具有組織內部資訊管道暢通、決策速度加快的優點。但是，對於部屬的處理資訊的能力和判斷力無法受到充分磨練，這個問題長期以來卻遭人忽略。
此外，近來總體經營環境的嚴峻程度，更加突顯企業或組織「沒有培育人才」的問題。隨著長期維持成長曲線的時代結束，相較之下，像以往那樣能夠在短期內交出成果的難度提高了。多數的管理者所面臨的狀況是，與其將時間花在培育部屬，不如自己親力親為完成工作比較快，或是更能達成目標。最後演變成主管沒有時間和心力培育部屬，而自己的工作負擔也愈來愈沉重。「在績效和人才培育之間該如何取捨」的煩惱纏繞心頭，最後，培育人才就成為犧牲品。
在這種總體環境的趨勢中，我們也聽到了客戶有以下評論與回饋：「和波士頓顧問公司（BCG）合作的最大優點，就是我們公司員工在和BCG一起工作過程中有所成長。」
「藉由專案形式的工作，每一位BCG顧問會有五位資歷較淺的自家公司員工跟著學習，希望好好地給他們刺激磨練。」
「我們有現成的策略架構，希望再濃縮策略的配套措施，打造出能夠執行這些策略的組織。」
上述不論何者都是最近由我們的客戶所提出的需求。而在最後經常聽到的，是這個問題。
「波士頓顧問公司如何培育人才？」
★BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」
BCG每年都會有許多的新夥伴加入。研究所或大學畢業後直接進入BCG任職，也就是所謂的應屆畢業雇用，以及錄取日本和國外的ＭＢＡ。此外，也有許多員工屬於非應屆畢業轉職進入BCG工作。
這些員工之中，有人是從銀行、貿易公司或製造商等企業轉職而來，近年來，具有醫師、律師與會計師等專業背景的轉職者人數也逐年增加。雖說也有人在履歷表列著前一份工作的優異表現，不過，這些人多半屬於年輕世代（中堅世代）為主。理所當然地，在他們轉職進入BCG的第一天，距離「一流顧問」還有一段路要走，公司則期待他們加快成長速度以成為獨當一面的顧問（而且，多數的顧問們都能夠回應此種期待）。
儘管如此，進入公司一年後成為中堅、兩年後可稱為資深。經過三年左右則會要求他們挑戰更上一層樓職務的工作。
另一方面，對於身為客戶的企業，因為是重要的專案，參與成員是公司中「萬中選一的精銳部隊」或「身經百戰的沙場老將」的狀況非常多。BCG團隊與客戶團隊的平均年齡差異在十到十五歲之間是常見的事情。因此，顧問公司團隊的這一方，若不是每個成員都拿出恰如其分的表現來，便會受到嚴厲的斥責。
此外，由於很多客戶和顧問公司都有長期往來的合作關係，新成員也必須克服經常被拿來和過去專案成員比較的心理障礙。
如此一來，BCG在思考培育人才時，眼前的三大障礙包括：
① 管理顧問原本就是高難度的工作；
② 人才的背景極為多樣化；
③ 培育人才和成長速度必須極為快速。
如果無法突破三大障礙，身為全球頂尖管理顧問公司的存在意義就會遭到質疑。解方就是找到人才培育的實作訣竅（know-how），也就是「超快速培養多樣人才戰力的技術」。
那麼，何謂「超快速培養多樣人才戰力的技術」？這正是BCG的「獨門祕方」。
常見的誤解是，將成為顧問的戰力，與學習所謂「如何做（how to）」的硬技能（hard skills）這兩件事混為一談。
★一般人對於管理顧問的實作訣竅（know-how）等於技能（skill）的誤解
使用Excel、Access軟體進行資料分析、邏輯思考（logical thinking）、簡潔的資料彙整方法、簡報技巧、令人印象深刻的自我表現方法等。
書店裡商業書籍區的一角，堆積充斥著由現任或曾任顧問的作者所寫的「如何做（how to）類書籍」。其中多數是MBA課程中亦有教授的眾多實作訣竅的實戰案例與實踐方法，這些內容也被高度期待為能夠提升業績的「特效藥」。
因顧問公司不同，程度會有所差異，但顧問公司提供這些實作訣竅的訓練十分扎實這一點是事實。作為商業的「基本功」，在職涯初期便會徹底嚴格地灌輸基礎技能教育。
但是，這些技能只是必要條件。（「必要條件」與下頁「充分條件」皆為邏輯學名詞。以邏輯式「若A則B」說明，若A成立則B必然成立，則A為B之充分條件，若A成立但B不因此必然成立，則A為B之必要條件）。
為了提升商業績效，除了這些技能之外，存在著BCG所重視、可稱之為「充分條件」的能力。若要舉具體事例，「正確設定與提出必要的問題（問對問題），以及找出上述問題答案的能力」、「讓周圍的人根據結論採取行動的能力」等屬之。關於這些能力，至今為止極少對外公開說明討論。因此，企圖將如何才能夠培養出此一「充分條件」的能力，也就是試著把人才成長的「獨門祕方」化為文字說明，本書可說是創舉。
此次承蒙日本經濟新聞出版社的野澤靖宏先生、赤木裕介先生提案，建議將上述經驗和資訊化為文字並且彙整成書，能夠成為許多的職場工作者、企業、組織的參考，因此我們就接受這項挑戰。
★關於本書
如下所示，本書由四個章節所組成。第一章與第二章，將介紹BCG培訓人才的兩個基本思考邏輯。我們認為應該可將此一基礎視為培養前述「充分條件」的地基。
在此基礎之上，由需要成長的組織成員觀點而言，能夠採取哪些行動（第三章）與由負責培育人才的管理者以及組織的觀點而言，能夠採取哪些措施（第四章）分章詳述。
第一章： 成長的方程式①：心態（mindset）+技能（skill）
第二章： 成長的方程式②：正確的目標設定與正確的自我認知
第三章： 加速成長的不二法則
第四章： 藉由PDCA循環（Plan-Do-Check-Action的簡稱）使成長「自動化」
除此之外，在〈結語〉一節中，內容觸及企業顧客組織「內情」的變化、BCG顧問諮詢業務的變化，同時希望傳達的訊息是，適用於顧問業界的人才培育術，也能夠活用在一般企業的經營管理上。
本書的合著者木村與木山，兩人皆是在二○○○年代初期，經由中途任用而進入BCG（前文提到中途聘用來自其它公司的轉職者，也就是接受非應屆畢業生應徵職位，主要是日本就業市場以應屆畢業生統一聘雇制度［日文漢字寫維「新卒一括採用」］，企業每一年度於固定期間招募隔年畢業的大學應屆畢業生〔新卒者〕，是日本獨特的徵才制度）。其後在顧問的職務上經常「碰壁」，當時也是受到客戶與管理者的「栽培」，因而得以逐步成長（現在仍在成長發展的動態過程中、每天碰壁遭遇各種困難）。
最近數年，則以BCG人才培育專案負責人的身分，在「培育」年輕人的角色上每天重複著試錯的過程。
我們兩個人共通的價值觀，便是「人真的具有無比豐富的潛力與可能性」。在BCG的工作經歷中，親眼目睹許多企業客戶中孕育培養出領導人才、看到BCG組織內部中也有許多年輕成員脫胎換骨似地活躍於職場，這種想法逐漸轉變為堅定的信念。
此外，也實際體驗到BCG落實「師徒制」（Apprenticeship）人才培育系統的有效性。
本書是以二位合著者曾經身為「接受培育者」（徒弟）與「育才者」（師父）的雙重經驗為基礎，所彙整而成的BCG育才思考邏輯和實作方法。不過，先要向大家「潑冷水」，本書的內容不是讓人學會「特定能力」的特效藥。書中所記錄的是如何建立激發每個人潛力的心態，以及需要在日常工作中累積的方法論。
雖然為了易於讀者理解，書中內容因而略為簡化事例和脈絡，希望各位能夠展讀至最後一頁，並且活用在日常工作之中。
無論是協助讀者成為「善於接受栽培」的徒弟或「善於培育人才」的師父，進而提升所屬組織的績效，或讓身為職場工作者的讀者擁有更加充實的人生，若能藉由本書略盡棉薄之力，我們內心充滿喜悅也深感榮幸。
波士頓顧問公司（BCG）
合夥人兼董事總經理 木村亮示
