當領導就像開車，開車幾乎誰都能開，但並非人人都是好司機。好司機既是天生的，又是培養成的。有一種人開車容易出事，據心理學家說，有一種易發事故人格（accident-prone personality）。有的人反應快，注意力持久，視野寬闊，臨危不慌亂，安全意識強，開了56 年車以後，成為優秀司機。他們經過短暫的培訓和實踐，可以在任何道路上開任何尺寸的車。當領導也一樣，有些人就是傷士氣，所以，沒人願意跟隨他們。有些人具備某些心理品質，累積了一定經歷以後，很快遊刃有餘。他們通過短暫的適應以後，可以在任何行業、任何規模、任何組織結構的公司擔任領導。因此，好領導既是天生的，又是後天練成的。
在這本書裡， 領導= 管理， 管理= 領導。我沒有興趣像班尼斯 （Warren Bennis）那樣區分領導和管理。我說的領導力是廣義的，本書局限於個人的領導力，不涉及集體領導力。一個領導班子的集體領導力，是班子成員個人領導力的有機整合。它可以大於也可以小於個體領導力的簡單相加，這取決於管理團隊的互動。儘管如此，管理者個人的領導力，是領導力的基本單位，是管理團隊集體領導力的基礎。
下面的資料也許有些聳人聽聞：
20% 的業績變數（variance） 跟領導力有關！ ─ Hay Group 研究結果。
近60% 的中國管理者起到的作用是負激勵（demotivating）！─ Hay Group 研究結果。
全世界70% 員工不敬業（disengaged）！─ Gallup 常年調查資料。
取消目標管理，代之以領導力。─全面品質管制大師戴明（Deming）博士早在幾十年前就一針見血地指出（戴明管理14要點之第11 要點）。
以上資料說明，領導力是多數企業缺失的競爭實力。但是，另一方面，我的觀察又發現，相對於學歷和經歷，領導力價格低靡。所以，發現、發展優秀領導人才，讓平庸人才領導競爭對手，就成了最具殺傷力的競爭武器。
領導力到底是什麼？如何判斷一個領導人？
領導力有兩個方面：第一，領導者特質（trait），即領導人是什麼樣的人（Who they are）；第二，領導者行為（behavior），即領導人做了什麼樣的事（What they do）。這兩個方面都重要，但是前者更重要，而且常被忽視。為什麼很多領導人使用這麼多管理理念、管理工具，勤勤懇懇去領導，但是，大多數員工仍然不敬業呢？因為這些領導人不具備領導者特質，領導者特質決定領導者行為是否有效。西方管理界目前專注於領導者行為，而忽略領導者特質。這就好比開車，目前大家注重的是開車的動作和技巧，而不是怎麼選擇和培養司機的心理素質。目前大家關注的是系好安全帶、把好方向盤、踩油門、踩煞車，所以，我們看到技術嫺熟的老司機卻也成了馬路殺手。
領導者特質比領導者行為重要。這樣說，不等於領導者行為不重要，相反，領導者行為很重要。我把領導者行為寫成公式：
領導者行為 = 管事 + 管人
毛澤東是這樣評價劉邦的成功：一個是戰略對頭（管事），一個是用人得當（管人）。
西方有兩個學者 提出管理方格概念（managerial grid）。他們認為管理有兩個維度：關心產出（管事）和關心人（管人）。科特（John Kotter）的《總經理》一書，也是從管事和管人兩個方面分析總經理面臨的挑戰。管理學的知識也是圍繞「管事」和「管人」兩個方面展開的。管事和管人，是管理的兩個方面，它們相輔相成。在管理學中，每出現一個管事的觀點，就會出現一個管人的觀點與之對應。下表列舉了一些知名度較高的管理概念。
例如， 知識管理系統（knowledge management system）主要是管事的觀點。知識管理系統利用資訊技術，把企業擁有的一些能夠創造商業價值的知識分門別類地儲存起來，不斷更新，易於檢索和提取，以便大家充分地分享、傳播、使用。很多重視知識的企業開發知識管理軟體，培訓員工使用。雖然有的企業有知識管理軟體，但是，如果企業不是學習型組織，大家都不愛學的話，軟體再好，大家就是不用。知識管理軟體是管事的觀點，「學習型組織」（learning organization）則是與此相對應的管人的觀點。
再例如，業績管理（performance management）基本上是管事的觀點。很多企業使用平衡計分卡（balanced scorecard）衡量公司業績、溝通戰略目標。按照平衡計分卡的邏輯，公司的業績看四個方面：首先看財務指標。財務要想做得好，必須看客戶指標：客戶必須多而且忠誠度高。要想客戶指標好，必須流程要好：流程好才能為客戶提供價值。要想流程好，團隊一定要好。四個方面，一環套一環，這是一種管事的觀點。與業績管理相對應的管人的觀點是領導力發展（leadership development）。很多企業宣導「參與式領導」（participative leadership），要求領導人必須讓各層管理者甚至是員工都來考慮相應的戰略單元、部門、團隊以及員工個人應該有什麼樣的工作目標和工作方式，這樣才有利於企業的生存和發展。
在這本書裡， 領導= 管理， 管理= 領導。我沒有興趣像班尼斯 （Warren Bennis）那樣區分領導和管理。我說的領導力是廣義的，本書局限於個人的領導力，不涉及集體領導力。一個領導班子的集體領導力，是班子成員個人領導力的有機整合。它可以大於也可以小於個體領導力的簡單相加，這取決於管理團隊的互動。儘管如此，管理者個人的領導力，是領導力的基本單位，是管理團隊集體領導力的基礎。
下面的資料也許有些聳人聽聞：
20% 的業績變數（variance） 跟領導力有關！ ─ Hay Group 研究結果。
近60% 的中國管理者起到的作用是負激勵（demotivating）！─ Hay Group 研究結果。
全世界70% 員工不敬業（disengaged）！─ Gallup 常年調查資料。
取消目標管理，代之以領導力。─全面品質管制大師戴明（Deming）博士早在幾十年前就一針見血地指出（戴明管理14要點之第11 要點）。
以上資料說明，領導力是多數企業缺失的競爭實力。但是，另一方面，我的觀察又發現，相對於學歷和經歷，領導力價格低靡。所以，發現、發展優秀領導人才，讓平庸人才領導競爭對手，就成了最具殺傷力的競爭武器。
領導力到底是什麼？如何判斷一個領導人？
領導力有兩個方面：第一，領導者特質（trait），即領導人是什麼樣的人（Who they are）；第二，領導者行為（behavior），即領導人做了什麼樣的事（What they do）。這兩個方面都重要，但是前者更重要，而且常被忽視。為什麼很多領導人使用這麼多管理理念、管理工具，勤勤懇懇去領導，但是，大多數員工仍然不敬業呢？因為這些領導人不具備領導者特質，領導者特質決定領導者行為是否有效。西方管理界目前專注於領導者行為，而忽略領導者特質。這就好比開車，目前大家注重的是開車的動作和技巧，而不是怎麼選擇和培養司機的心理素質。目前大家關注的是系好安全帶、把好方向盤、踩油門、踩煞車，所以，我們看到技術嫺熟的老司機卻也成了馬路殺手。
領導者特質比領導者行為重要。這樣說，不等於領導者行為不重要，相反，領導者行為很重要。我把領導者行為寫成公式：
領導者行為 = 管事 + 管人
毛澤東是這樣評價劉邦的成功：一個是戰略對頭（管事），一個是用人得當（管人）。
西方有兩個學者 提出管理方格概念（managerial grid）。他們認為管理有兩個維度：關心產出（管事）和關心人（管人）。科特（John Kotter）的《總經理》一書，也是從管事和管人兩個方面分析總經理面臨的挑戰。管理學的知識也是圍繞「管事」和「管人」兩個方面展開的。管事和管人，是管理的兩個方面，它們相輔相成。在管理學中，每出現一個管事的觀點，就會出現一個管人的觀點與之對應。下表列舉了一些知名度較高的管理概念。
例如， 知識管理系統（knowledge management system）主要是管事的觀點。知識管理系統利用資訊技術，把企業擁有的一些能夠創造商業價值的知識分門別類地儲存起來，不斷更新，易於檢索和提取，以便大家充分地分享、傳播、使用。很多重視知識的企業開發知識管理軟體，培訓員工使用。雖然有的企業有知識管理軟體，但是，如果企業不是學習型組織，大家都不愛學的話，軟體再好，大家就是不用。知識管理軟體是管事的觀點，「學習型組織」（learning organization）則是與此相對應的管人的觀點。
再例如，業績管理（performance management）基本上是管事的觀點。很多企業使用平衡計分卡（balanced scorecard）衡量公司業績、溝通戰略目標。按照平衡計分卡的邏輯，公司的業績看四個方面：首先看財務指標。財務要想做得好，必須看客戶指標：客戶必須多而且忠誠度高。要想客戶指標好，必須流程要好：流程好才能為客戶提供價值。要想流程好，團隊一定要好。四個方面，一環套一環，這是一種管事的觀點。與業績管理相對應的管人的觀點是領導力發展（leadership development）。很多企業宣導「參與式領導」（participative leadership），要求領導人必須讓各層管理者甚至是員工都來考慮相應的戰略單元、部門、團隊以及員工個人應該有什麼樣的工作目標和工作方式，這樣才有利於企業的生存和發展。
