公平為什麼這麼難
Why It’s So Hard to Be Fair
每個人都知道，維持公平是成本最小、但成效卓著的做法，那麼，為什麼即使大多數人都希望得到公平待遇，高階主管在行事作為上，還是極少表現出公平的一面？
喬爾．布羅克納 Joel Brockner
當A公司決定裁員後，便支出大筆費用，為被解雇的員工提供安全保障，遣散方案包括好幾個星期的工資、大量的就業諮詢，以及最多長達一年的健康保險。然而，高階主管從不解釋為什麼裁員是不可避免的，也沒說明他們如何決定裁撤哪些工作。除此之外，許多負責傳遞裁員訊息給被解雇員工的中階主管，也處理得相當笨拙，只是敷衍地丟出一句「並不想這麼做」，就把燙手山芋扔給人力資源部門。即使是留任的員工，也無法認同這樣的處理方式。許多人在星期五開車回家的路上聽到這個消息，卻必須等到星期一，才能確定自己是否保住飯碗。直到九個月後，該公司仍必須不斷解釋這件事。公司不僅花費大筆法律費用，來處理不當解雇的訴訟，還必須進行另一波裁員，這主要是因為沒有妥善處理第一波裁員，導致員工生產力與士氣低落。
相反的，B公司裁員時，並沒有提供跟A公司一樣優渥的遣散方案，但B公司的資深經理人在實際裁員之前，就曾多次解釋這麼做的策略目的，而且高階與中階主管都隨時願意回答員工提出的問題，並對離職與留任員工表達他們的遺憾。部門主管與人力資源部門一起通知員工，他們的工作要被裁撤，在傳達這個訊息時，真誠地表達擔心。結果，沒有任何員工提起不當解雇訴訟。留任員工花了一些時間，來適應失去部分同事的事實，但都了解為何要裁員。在不到九個月之後，B公司的績效超越裁員之前的表現。雖然A公司在重整期間花費較多金錢，但B公司的流程公平性（process fairness）較高。換句話說，B公司員工相信自己受到公平對待。在面對與組織或人員有關的許多不同類型挑戰時，流程公平性都能帶來巨大的額外好處，從盡量降低成本到強化績效都包括在內。根據研究，當經理人執行流程公平性，員工回應的方式會直接或間接提升組織獲利。舉例來說，流程公平性讓新策略較容易獲得支持，也可以孕育出鼓勵創新的文化，而且，執行時不需要耗費太多成本。簡單來說，公平的流程極符合商業利益。既然如此，為何不見更多企業持續執行流程公平性？本文將檢視這個矛盾現象，並提出建議，讓你的組織提高流程公平性。
公平流程背後的邏輯
某個決定是否公平，最終還是要由每位員工自己決定。但一般來說，流程公平性有三大驅動因素。第一，員工認為自己參與了多少決策過程：是否有人徵詢並認真考量他的意見？第二，員工認為決策是如何制定與執行的：決策是否一致？決策是否基於正確資訊？錯誤是否可以修正？決策者是否盡量減少個人偏誤？事前是否充分告知？決策過程是否透明？第三，經理人如何執行：他們有沒有解釋為什麼做這樣的決策？他們是否尊重員工，主動聽取員工的考量，並理解員工的觀點？
值得注意的，是流程公平與結果公平（outcome fairness）不同，所謂的結果公平，是指員工對他們與公司交易後的最終結果作何判斷。流程公平並不保證員工能得到想要的結果，而是表示員工的意見有機會被聽見。舉一位與升遷擦身而過的員工為例。若他相信，獲得升遷的那位員工很適任，而主管也曾與他坦誠討論要如何做更好的準備，以爭取下次的升遷機會，那麼，這位員工的生產力與投入程度，可能會高過若是他認定升遷的那位是上司愛將，或是主管沒有給他任何努力方向的情況。當員工覺得被公司傷害，往往會展開報復，這麼一來，就可能產生嚴重的後果。1990年代中期，由杜克大學（Duke）的亞倫．林德（Allan Lind）和俄亥俄州立大學（Ohio State）的傑拉德．格林伯格（Jerald Greenberg）領導的一項針對近一千人的研究發現，員工是否會對不當解雇提出告訴，有一項主要決定因素，那就是員工對於解聘過程是否公平執行的觀感。認為自己受到高度公平對待的離職員工，只有1％會提起不當解雇的訴訟，相形之下，那些認為過程中未獲高度公平對待的前員工中，有17％會提起訴訟。如果把這些數據換算成金錢，以公平流程對待解聘員工，預期每裁員一百名員工就可省下128萬美元的成本。這個數字是根據1988年法律辯護成本是八萬美元來計算的，這是保守的估計，因為光是考慮到通貨膨脹，現在成本就已上漲到12萬美元。因此，縱然無法精確計算執行公平流程的財務成本，但至少可以說，對離職員工表達真誠的關懷，並以有尊嚴的方式對待他們，付出的代價將遠低於不這麼做。
同樣地，如果顧客認為自己在過程中獲得公平對待，也較不會對服務提供者提出訴訟。1997年，醫學研究人員溫蒂．萊文森（Wendy Levinson）與同事進行的研究發現，病患通常不會只因為醫療照顧不良，就告醫生醫療疏失，更重要的因素，在於醫生是否有花時間解釋治療做法，並耐心回答病人的問題；簡單來說，就是以公平的流程來對待病人。至於那些沒這麼做的醫生，較可能在發生問題時，面臨醫療疏失的訴訟。
除了降低法律成本，流程公平也會降低偷竊率與流動率。管理與人力資源教授格林伯格的研究，檢視了兩家製造商如何處理減薪問題。其中一家製造商的副總裁，在一週工作結束時召開會議，並宣布所有員工將全面減薪15％，為期十週。他很簡潔地解釋原因、感謝員工，並回答幾個問題；整個過程在15分鐘內結束。另一家製造商實施一模一樣的減薪，不同的是由總裁對員工宣布。他告訴員工，他們已考慮過裁員等其他降低成本的選項，但減薪似乎是最不痛苦的選擇。總裁花了一個半鐘頭來回應員工的問題與擔憂，而他也一再表達遺憾不得不走上這一步。格林伯格發現，在減薪的十週期間，第二家公司的員工偷竊率較第一家低80％，而第二家員工辭職的可能性，也只有第一家的15分之1。許多高階主管喜歡先用錢來解決問題，但我的研究顯示，企業若是常態性實施流程公平，就可以降低費用。試想：問員工對某項新計畫的意見，或是向員工解釋你為什麼把某項工作交給他的同事，這樣做其實沒有什麼成本。當然，公司也應持續對員工提供具體的協助，但實施公平的流程，可讓公司在節省支出之餘，仍維持高度的員工滿意度。
想像一下外派人員若提早放棄他們的海外任務，會造成何種財務後果。一般認為，外派人員或他們的家人若無法適應新環境，就可能提早離開，因此，企業通常選擇付出高額成本，來協助外派人員度過調整期，像是支付房租、小孩的學費等。人力資源顧問榮恩．蓋隆茲克（Ron Garonzik）、羅格斯商學院（Rutgers Business School）教授菲莉斯．希格（Phyllis Siegel）和我，在2000年針對128位外派人員所作的研究發現，外派人員只要認為上司對待自己大致公平，那麼，對工作之外各種生活面向的適應程度，並不會影響他們是否提早離職的意願。換句話說，外派人員即使對住在國外並不特別感興趣，流程高度公平仍會吸引他們持續執行海外任務。
同樣地，有些企業設計昂貴的解決方案，來幫助員工應付現代工作壓力。他們在公司設置托兒所，也舉辦壓力管理工作坊，來降低缺席率與工作倦怠。這些努力都是值得讚許的，但流程公平也是有效的策略。當我和菲莉斯．希格針對數十個組織的近三百位員工進行調查時，發現只要員工覺得高階主管清楚說明自己的決定，並以有尊嚴與尊重的方式相待，工作／生活的衝突，對員工的投入程度並沒有那麼具體的影響。
當然，高階主管不該只強調流程公平，卻未提供具體支援。若想決定究竟該提供多少具體支援，最好的方式或許是運用報酬率遞減法則（law of diminishing returns）。除了中度的財務協助之外，實施公平流程已證實更具成本效益，因為金錢雖然有效，但並非萬能。
以公平流程提升績效
流程公平性不僅可大幅降低成本，也有助於提升價值，激勵營運經理積極執行嚴謹的策略計畫，或是接受組織變革，而不是破壞它。這類價值雖不像直接降低成本那樣顯而易見，卻同樣影響企業獲利。其實，大部分的策略或組織變革計畫都敗在執行，而不是概念。幾年前，我曾與一家需要組織再造的金融服務公司執行長合作，而該銀行的營運經理表現得很抗拒，很快就中斷了整個執行過程。我建議執行長與資深管理團隊召開幾次全員參與的大會，並與營運經理進行非正式的焦點團體訪談。經過這些對談之後，情況逐漸明朗，經理覺得執行長與高階主管並未體認到他們要求的改變幅度有多大。有趣的是，這些經理並未要求更多資源，只希望高層了解他們面臨的困境。高階經理表現出真心想要了解營運經理的想法，因而創造了一個信任的環境，讓營運主管覺得可以安心表達抗拒變革的真正理由，這麼一來，高階主管經理人就能處理抗拒變革的根本原因。此外，營運主管覺得受到尊重，因此在實際執行組織再造期間，也以類似的公平流程對待直屬部屬，讓整個變革過程進行得更順利。
哈佛商學院的麥可．比爾（Michael Beer）、組織契合度中心（Center for Organizational Fitness）董事長羅素．艾森史泰特（Russell Eisenstat）近期提供證據顯示，許多組織有系統地實施流程公平，爭取到員工支持公司的策略，因而能夠獲取價值（這種系統性做法屬於一個稱為「策略契合度流程」〔strategic fitness process，簡稱SFP〕的行動學習方法）。策略契合度流程的關鍵因素，是指定一個任務小組，成員包括八位層級低於資深主管一到二級、廣受敬重的經理人。他們的任務，是與公司各部門約一百名員工面談，以了解組織有哪些長處有助於策略執行，以及有哪些弱點可能阻礙策略執行。任務小組成員把他們從訪談中得到的資訊，消化整理成幾個主要議題，再傳達給資深管理階層，接著，他們會討論如何更有效地推展策略。策略契合度是公平流程的一個典型例子：超過25家企業，包括BD醫療（Becton, Dickinson）、漢威聯合（Honeywell）、摩根大通（JP Morgan Chase）、惠普（HP）和默克藥廠（Merck），已成功運用這項工具，來強化策略行動方案的內容，但更重要的，可能是藉此爭取員工努力執行這些策略行動方案。大多數企業宣稱它們希望鼓勵創意與創新，卻僅有少數運用流程公平來達到這些目標。他們正錯失一個創造價值的大好機會。哈佛商學院教授泰瑞莎．艾默伯（Teresa Amabile）針對在創意環境中工作的員工進行廣泛研究，以了解工作環境如何孕育或阻礙創意與創新。她持續發現，員工在營運方面擁有高度自主性的工作環境，會帶來高度的創造與創新。當然，營運自主性可視為流程公平的極端版本。
不過，組織之所以存在，就意味著幾乎沒有什麼員工可擁有完全的營運自主性，即使有也只是少數員工，因為每個人都有上司。在流程公平性較低的工作環境中，創意與創新往往受到壓抑，因為員工會認為，組織是由高階管理階層控制，或是員工會覺得，他們的想法會立即遭到駁回。相反地，如果員工相信主管對新想法抱持開放態度，且主管會重視他們對專案的貢獻，創意與創新較有可能蓬勃發展。以下的兩個例子，可看出流程公平如何吸引創新的員工及額外的顧客，以創造價值。
舉例來說，一家知名電機工程公司的執行長，希望把公司文化變得更能接受新觀念，因此，把一大群員工分成多個小組，每組有十名成員，要求每個小組提出十個改善公司業務的想法。接著，每位小組領導人會被帶進一個房間，裡面坐著該公司的高階主管，小組領導人被要求盡可能「推銷」小組的想法。高階主管則被要求盡可能「採納」各小組的想法。小組領導人就像蜜蜂看到蜂蜜一樣，圍繞著幾個向來出了名是懂得傾聽、也較接納新想法的高階主管，其他主管就被冷落在一旁，因為小組領導人根據過去經驗認為他們根本不會聽。
前進意外險公司（Progressive Casualty Insurance）就曾運用流程公平來創造價值。自1994年起，該公司開始提供自家和另外兩家競爭者的汽車保險費率，給潛在顧客作比較，即使前進意外險公司的費用不見得一定是最低的，但提供比價訊息已創造好感。潛在顧客覺得他們受到誠實對待，因此這樣的做法帶來更多新保單。為什麼沒有人人都這麼做？
流程公平既然這麼值得一試，你會以為高階主管普遍都會採用。可惜，許多人（甚至是大多數人）都沒有這麼做。他們若是依循溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）的例子，就會表現良好，邱吉爾非常了解流程公平的成本效益。在轟炸珍珠港後的當天，邱吉爾對日本人宣戰，並在戰書最後寫下：「懷著高度敬意，我很榮幸能成為你忠誠的僕人，溫斯頓．邱吉爾。」他因信中恭敬的語調而被國人嚴厲批評，據說邱吉爾曾反駁說：「當你必須殺人時，保持禮貌並不會損失一分一毫。」
我曾在一個變革管理研討會中，教導四百位以上的經理人，我要求出席者對自己規畫與執行組織變革的表現評分。我也要求這些經理人的上司、同事、直屬部屬與顧客替他們評分。整份評估涵蓋超過三十個項目，而經理人在衡量流程公平性的項目上，全都給自己最高分：「在管理變革時，我會格外努力以有尊嚴及尊重的方式來對待大家。」但別人給的評價未必同樣正面，其實，這是唯一一項經理人自評分數明顯高於他人評價的項目。我們不清楚為什麼有這樣的認知差距，或許經理人打算以尊重的方式對待別人，但他們不善於解讀是否已成功地把這個心意傳達給別人，又或者，這只是一廂情願或自我感覺良好的想法。
有些經理人誤以為，對員工來說，提供具體資源永遠比恰當對待更有意義。在一個雞尾酒會中，一家大型國際級銀行執行長驕傲地告訴我，說他公司給解雇員工豐厚的遣散費。我讚賞他公司對那些失去工作的員工所展現的關心，然後，我問他對留任員工做了什麼。他帶著一點防備心回答說，只要對受裁員「影響」的員工做點補償就好，其他人「很幸運能保有工作」。然而，對失去工作的員工提供經濟支援之餘，還是有必要對受變革影響的人展現流程公平；順帶一提，其實每個人都受到影響了。諷刺的是，正因為流程公平的成本低廉，以數字為導向的高階主管才會低估它的價值。流程公平被忽略的另一個原因，是對高階主管來說，這麼做的一些好處並不明顯。赫爾辛基大學（University of Helsinki）社會心理學家馬可．埃洛瓦伊尼奧（Marko Elovainio）與他的同事，近期針對超過31,000名芬蘭員工進行調查，檢視員工的負面生活事件（包括罹患重大疾病或配偶死亡），與該事件發生後三十個月內員工因病缺席的頻率，探討兩者之間的關係。研究結果顯示，負面生活事件是否會導致因病缺席，取決於事件發生之前，員工感受到多少流程公平。換句話說，事前未獲公平對待，將導致後續的缺席發生。
有時，企業政策會阻礙公平流程。比方說，法務部門可能不鼓勵經理人解釋自己的決策，因為資訊揭露或許會讓公司更容易面臨訴訟。大家認為寧願什麼都不說，也不要冒險讓揭露的資訊，日後在法庭上成了對公司不利的證詞。顯然，以法律角度來考量溝通的內容，是非常重要的，但沒必要考量得太過度。我們常見到企業保留的資訊當中，其實有部分資訊若能揭露，反而會帶來更多好處；比方說，除了裁員之外，曾考慮過的其他選項。
舉例來說，夏威夷的法律與醫療擁護者正在草擬一條法令，讓醫療從業人員能對醫療疏失道歉，卻不會增加訴訟風險。醫生通常會避免為任何錯誤道歉，因為他們深怕承認疏失會激怒病人，然後病人就較可能提出業務過失訴訟。事實正好相反：那些覺得自己不受尊重的病人，比認為自己受到有尊嚴對待的病人，更常提出業務過失訴訟。只要醫療從業人員的道歉，無法成為法庭上的證據，就表示法律容許醫生表達歉意，而無需擔心這麼做在法庭上會對他們不利。
那些堅信知識就是力量的經理人，可能會擔心執行流程公平會削弱他們的力量。畢竟，如果在決定事情該如何做時員工有發言權，誰還需要經理人？經理人若是讓其他人參與決策過程，有時的確會有喪失權力的風險，但大多數時候實施流程公平，會提高權力與影響力。當員工覺得在決策過程中別人有聽取他們的意見，就較可能會支持、而不只是遵循決策、上司和整個組織。避免尷尬情況的心態，是經理人不想實施流程公平的另一個原因。就像中佛羅里達大學（University of Central Florida）的羅伯．佛爾格（Robert Folger）說的，那些規畫與執行艱難決策的經理人，往往會經歷矛盾的情緒。基於同情心，他們可能想接觸那些受影響的群體，向他們解釋決策背後的邏輯。然而，避免與他們接觸的心理也同樣強烈。布蘭迪斯大學（Brandeis University）的安迪．莫林斯基（Andy Molinsky）、哈佛商學院的約書亞．馬格里斯（Joshua Margolis）曾分析，為何經理人覺得很難以人際敏感度（international sensitivity）來執行必要之惡，例如解聘員工或宣布壞消息，而人際敏感度正是流程公平的關鍵要素。在這樣的情況下，領導人必須管理自己內心的複雜情緒，包括罪惡感（像是因為不當的策略決策導致裁員），以及焦慮（不知是否有足夠的人際敏感度，以便得體地成這項任務）。經理人覺得很難處理這些不安的情緒，反而發現更容易做到的是，完全迴避這項議題及被這個議題影響的人。
這些情況也牽涉到「情緒感染」（emotional contagion）。就像我們看到別人大笑，即使不知道為何而笑，也會跟著笑，同樣的，如果周圍的人感到焦慮與難過，我們也會有同樣的感受。而這樣的情緒感染，會讓人不安。難怪許多經理人會避開處於痛苦情緒的人。可惜，若是這麼做，這些經理人就不太可能執行流程公平。
我可以理解經理人的感受。幾年前，在某家電信公司進行史上第一次裁員後，我與該公司開始合作。執行長與資深管理團隊希望我與中階主管談談，告訴他們裁員會如何影響留下來的人，以及他們應如何協助直屬部屬「度過難關」。但中階主管覺得遭到背叛且感到擔憂，因此根本無心協助其他人回歸常軌。他們認為我就是問題所在，而且暗指我必須為裁員的決策承擔部分責任。當年巷我在試圖勸說這群憤怒又多疑的人時，完全可以理解，經理人受命要以同情的態度來面對憂傷的人們時，有多麼不自在。這遠比我想像的困難。
該公司的高階主管向我坦承他們刻意避開一般員工，這一部分是出於罪惡感，另一部分是因為他們懷疑自己能否保持冷靜，來執行公平流程。那是本能反應，但是，忽略負面情緒，只會讓他們掙扎得更久。資深經理人若是願意與所有員工接觸，員工就會給予正面回應，組織也能重新感受到明確的目的。
Why It’s So Hard to Be Fair
每個人都知道，維持公平是成本最小、但成效卓著的做法，那麼，為什麼即使大多數人都希望得到公平待遇，高階主管在行事作為上，還是極少表現出公平的一面？
喬爾．布羅克納 Joel Brockner
當A公司決定裁員後，便支出大筆費用，為被解雇的員工提供安全保障，遣散方案包括好幾個星期的工資、大量的就業諮詢，以及最多長達一年的健康保險。然而，高階主管從不解釋為什麼裁員是不可避免的，也沒說明他們如何決定裁撤哪些工作。除此之外，許多負責傳遞裁員訊息給被解雇員工的中階主管，也處理得相當笨拙，只是敷衍地丟出一句「並不想這麼做」，就把燙手山芋扔給人力資源部門。即使是留任的員工，也無法認同這樣的處理方式。許多人在星期五開車回家的路上聽到這個消息，卻必須等到星期一，才能確定自己是否保住飯碗。直到九個月後，該公司仍必須不斷解釋這件事。公司不僅花費大筆法律費用，來處理不當解雇的訴訟，還必須進行另一波裁員，這主要是因為沒有妥善處理第一波裁員，導致員工生產力與士氣低落。
相反的，B公司裁員時，並沒有提供跟A公司一樣優渥的遣散方案，但B公司的資深經理人在實際裁員之前，就曾多次解釋這麼做的策略目的，而且高階與中階主管都隨時願意回答員工提出的問題，並對離職與留任員工表達他們的遺憾。部門主管與人力資源部門一起通知員工，他們的工作要被裁撤，在傳達這個訊息時，真誠地表達擔心。結果，沒有任何員工提起不當解雇訴訟。留任員工花了一些時間，來適應失去部分同事的事實，但都了解為何要裁員。在不到九個月之後，B公司的績效超越裁員之前的表現。雖然A公司在重整期間花費較多金錢，但B公司的流程公平性（process fairness）較高。換句話說，B公司員工相信自己受到公平對待。在面對與組織或人員有關的許多不同類型挑戰時，流程公平性都能帶來巨大的額外好處，從盡量降低成本到強化績效都包括在內。根據研究，當經理人執行流程公平性，員工回應的方式會直接或間接提升組織獲利。舉例來說，流程公平性讓新策略較容易獲得支持，也可以孕育出鼓勵創新的文化，而且，執行時不需要耗費太多成本。簡單來說，公平的流程極符合商業利益。既然如此，為何不見更多企業持續執行流程公平性？本文將檢視這個矛盾現象，並提出建議，讓你的組織提高流程公平性。
公平流程背後的邏輯
某個決定是否公平，最終還是要由每位員工自己決定。但一般來說，流程公平性有三大驅動因素。第一，員工認為自己參與了多少決策過程：是否有人徵詢並認真考量他的意見？第二，員工認為決策是如何制定與執行的：決策是否一致？決策是否基於正確資訊？錯誤是否可以修正？決策者是否盡量減少個人偏誤？事前是否充分告知？決策過程是否透明？第三，經理人如何執行：他們有沒有解釋為什麼做這樣的決策？他們是否尊重員工，主動聽取員工的考量，並理解員工的觀點？
值得注意的，是流程公平與結果公平（outcome fairness）不同，所謂的結果公平，是指員工對他們與公司交易後的最終結果作何判斷。流程公平並不保證員工能得到想要的結果，而是表示員工的意見有機會被聽見。舉一位與升遷擦身而過的員工為例。若他相信，獲得升遷的那位員工很適任，而主管也曾與他坦誠討論要如何做更好的準備，以爭取下次的升遷機會，那麼，這位員工的生產力與投入程度，可能會高過若是他認定升遷的那位是上司愛將，或是主管沒有給他任何努力方向的情況。當員工覺得被公司傷害，往往會展開報復，這麼一來，就可能產生嚴重的後果。1990年代中期，由杜克大學（Duke）的亞倫．林德（Allan Lind）和俄亥俄州立大學（Ohio State）的傑拉德．格林伯格（Jerald Greenberg）領導的一項針對近一千人的研究發現，員工是否會對不當解雇提出告訴，有一項主要決定因素，那就是員工對於解聘過程是否公平執行的觀感。認為自己受到高度公平對待的離職員工，只有1％會提起不當解雇的訴訟，相形之下，那些認為過程中未獲高度公平對待的前員工中，有17％會提起訴訟。如果把這些數據換算成金錢，以公平流程對待解聘員工，預期每裁員一百名員工就可省下128萬美元的成本。這個數字是根據1988年法律辯護成本是八萬美元來計算的，這是保守的估計，因為光是考慮到通貨膨脹，現在成本就已上漲到12萬美元。因此，縱然無法精確計算執行公平流程的財務成本，但至少可以說，對離職員工表達真誠的關懷，並以有尊嚴的方式對待他們，付出的代價將遠低於不這麼做。
同樣地，如果顧客認為自己在過程中獲得公平對待，也較不會對服務提供者提出訴訟。1997年，醫學研究人員溫蒂．萊文森（Wendy Levinson）與同事進行的研究發現，病患通常不會只因為醫療照顧不良，就告醫生醫療疏失，更重要的因素，在於醫生是否有花時間解釋治療做法，並耐心回答病人的問題；簡單來說，就是以公平的流程來對待病人。至於那些沒這麼做的醫生，較可能在發生問題時，面臨醫療疏失的訴訟。
除了降低法律成本，流程公平也會降低偷竊率與流動率。管理與人力資源教授格林伯格的研究，檢視了兩家製造商如何處理減薪問題。其中一家製造商的副總裁，在一週工作結束時召開會議，並宣布所有員工將全面減薪15％，為期十週。他很簡潔地解釋原因、感謝員工，並回答幾個問題；整個過程在15分鐘內結束。另一家製造商實施一模一樣的減薪，不同的是由總裁對員工宣布。他告訴員工，他們已考慮過裁員等其他降低成本的選項，但減薪似乎是最不痛苦的選擇。總裁花了一個半鐘頭來回應員工的問題與擔憂，而他也一再表達遺憾不得不走上這一步。格林伯格發現，在減薪的十週期間，第二家公司的員工偷竊率較第一家低80％，而第二家員工辭職的可能性，也只有第一家的15分之1。許多高階主管喜歡先用錢來解決問題，但我的研究顯示，企業若是常態性實施流程公平，就可以降低費用。試想：問員工對某項新計畫的意見，或是向員工解釋你為什麼把某項工作交給他的同事，這樣做其實沒有什麼成本。當然，公司也應持續對員工提供具體的協助，但實施公平的流程，可讓公司在節省支出之餘，仍維持高度的員工滿意度。
想像一下外派人員若提早放棄他們的海外任務，會造成何種財務後果。一般認為，外派人員或他們的家人若無法適應新環境，就可能提早離開，因此，企業通常選擇付出高額成本，來協助外派人員度過調整期，像是支付房租、小孩的學費等。人力資源顧問榮恩．蓋隆茲克（Ron Garonzik）、羅格斯商學院（Rutgers Business School）教授菲莉斯．希格（Phyllis Siegel）和我，在2000年針對128位外派人員所作的研究發現，外派人員只要認為上司對待自己大致公平，那麼，對工作之外各種生活面向的適應程度，並不會影響他們是否提早離職的意願。換句話說，外派人員即使對住在國外並不特別感興趣，流程高度公平仍會吸引他們持續執行海外任務。
同樣地，有些企業設計昂貴的解決方案，來幫助員工應付現代工作壓力。他們在公司設置托兒所，也舉辦壓力管理工作坊，來降低缺席率與工作倦怠。這些努力都是值得讚許的，但流程公平也是有效的策略。當我和菲莉斯．希格針對數十個組織的近三百位員工進行調查時，發現只要員工覺得高階主管清楚說明自己的決定，並以有尊嚴與尊重的方式相待，工作／生活的衝突，對員工的投入程度並沒有那麼具體的影響。
當然，高階主管不該只強調流程公平，卻未提供具體支援。若想決定究竟該提供多少具體支援，最好的方式或許是運用報酬率遞減法則（law of diminishing returns）。除了中度的財務協助之外，實施公平流程已證實更具成本效益，因為金錢雖然有效，但並非萬能。
以公平流程提升績效
流程公平性不僅可大幅降低成本，也有助於提升價值，激勵營運經理積極執行嚴謹的策略計畫，或是接受組織變革，而不是破壞它。這類價值雖不像直接降低成本那樣顯而易見，卻同樣影響企業獲利。其實，大部分的策略或組織變革計畫都敗在執行，而不是概念。幾年前，我曾與一家需要組織再造的金融服務公司執行長合作，而該銀行的營運經理表現得很抗拒，很快就中斷了整個執行過程。我建議執行長與資深管理團隊召開幾次全員參與的大會，並與營運經理進行非正式的焦點團體訪談。經過這些對談之後，情況逐漸明朗，經理覺得執行長與高階主管並未體認到他們要求的改變幅度有多大。有趣的是，這些經理並未要求更多資源，只希望高層了解他們面臨的困境。高階經理表現出真心想要了解營運經理的想法，因而創造了一個信任的環境，讓營運主管覺得可以安心表達抗拒變革的真正理由，這麼一來，高階主管經理人就能處理抗拒變革的根本原因。此外，營運主管覺得受到尊重，因此在實際執行組織再造期間，也以類似的公平流程對待直屬部屬，讓整個變革過程進行得更順利。
哈佛商學院的麥可．比爾（Michael Beer）、組織契合度中心（Center for Organizational Fitness）董事長羅素．艾森史泰特（Russell Eisenstat）近期提供證據顯示，許多組織有系統地實施流程公平，爭取到員工支持公司的策略，因而能夠獲取價值（這種系統性做法屬於一個稱為「策略契合度流程」〔strategic fitness process，簡稱SFP〕的行動學習方法）。策略契合度流程的關鍵因素，是指定一個任務小組，成員包括八位層級低於資深主管一到二級、廣受敬重的經理人。他們的任務，是與公司各部門約一百名員工面談，以了解組織有哪些長處有助於策略執行，以及有哪些弱點可能阻礙策略執行。任務小組成員把他們從訪談中得到的資訊，消化整理成幾個主要議題，再傳達給資深管理階層，接著，他們會討論如何更有效地推展策略。策略契合度是公平流程的一個典型例子：超過25家企業，包括BD醫療（Becton, Dickinson）、漢威聯合（Honeywell）、摩根大通（JP Morgan Chase）、惠普（HP）和默克藥廠（Merck），已成功運用這項工具，來強化策略行動方案的內容，但更重要的，可能是藉此爭取員工努力執行這些策略行動方案。大多數企業宣稱它們希望鼓勵創意與創新，卻僅有少數運用流程公平來達到這些目標。他們正錯失一個創造價值的大好機會。哈佛商學院教授泰瑞莎．艾默伯（Teresa Amabile）針對在創意環境中工作的員工進行廣泛研究，以了解工作環境如何孕育或阻礙創意與創新。她持續發現，員工在營運方面擁有高度自主性的工作環境，會帶來高度的創造與創新。當然，營運自主性可視為流程公平的極端版本。
不過，組織之所以存在，就意味著幾乎沒有什麼員工可擁有完全的營運自主性，即使有也只是少數員工，因為每個人都有上司。在流程公平性較低的工作環境中，創意與創新往往受到壓抑，因為員工會認為，組織是由高階管理階層控制，或是員工會覺得，他們的想法會立即遭到駁回。相反地，如果員工相信主管對新想法抱持開放態度，且主管會重視他們對專案的貢獻，創意與創新較有可能蓬勃發展。以下的兩個例子，可看出流程公平如何吸引創新的員工及額外的顧客，以創造價值。
舉例來說，一家知名電機工程公司的執行長，希望把公司文化變得更能接受新觀念，因此，把一大群員工分成多個小組，每組有十名成員，要求每個小組提出十個改善公司業務的想法。接著，每位小組領導人會被帶進一個房間，裡面坐著該公司的高階主管，小組領導人被要求盡可能「推銷」小組的想法。高階主管則被要求盡可能「採納」各小組的想法。小組領導人就像蜜蜂看到蜂蜜一樣，圍繞著幾個向來出了名是懂得傾聽、也較接納新想法的高階主管，其他主管就被冷落在一旁，因為小組領導人根據過去經驗認為他們根本不會聽。
前進意外險公司（Progressive Casualty Insurance）就曾運用流程公平來創造價值。自1994年起，該公司開始提供自家和另外兩家競爭者的汽車保險費率，給潛在顧客作比較，即使前進意外險公司的費用不見得一定是最低的，但提供比價訊息已創造好感。潛在顧客覺得他們受到誠實對待，因此這樣的做法帶來更多新保單。為什麼沒有人人都這麼做？
流程公平既然這麼值得一試，你會以為高階主管普遍都會採用。可惜，許多人（甚至是大多數人）都沒有這麼做。他們若是依循溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）的例子，就會表現良好，邱吉爾非常了解流程公平的成本效益。在轟炸珍珠港後的當天，邱吉爾對日本人宣戰，並在戰書最後寫下：「懷著高度敬意，我很榮幸能成為你忠誠的僕人，溫斯頓．邱吉爾。」他因信中恭敬的語調而被國人嚴厲批評，據說邱吉爾曾反駁說：「當你必須殺人時，保持禮貌並不會損失一分一毫。」
我曾在一個變革管理研討會中，教導四百位以上的經理人，我要求出席者對自己規畫與執行組織變革的表現評分。我也要求這些經理人的上司、同事、直屬部屬與顧客替他們評分。整份評估涵蓋超過三十個項目，而經理人在衡量流程公平性的項目上，全都給自己最高分：「在管理變革時，我會格外努力以有尊嚴及尊重的方式來對待大家。」但別人給的評價未必同樣正面，其實，這是唯一一項經理人自評分數明顯高於他人評價的項目。我們不清楚為什麼有這樣的認知差距，或許經理人打算以尊重的方式對待別人，但他們不善於解讀是否已成功地把這個心意傳達給別人，又或者，這只是一廂情願或自我感覺良好的想法。
有些經理人誤以為，對員工來說，提供具體資源永遠比恰當對待更有意義。在一個雞尾酒會中，一家大型國際級銀行執行長驕傲地告訴我，說他公司給解雇員工豐厚的遣散費。我讚賞他公司對那些失去工作的員工所展現的關心，然後，我問他對留任員工做了什麼。他帶著一點防備心回答說，只要對受裁員「影響」的員工做點補償就好，其他人「很幸運能保有工作」。然而，對失去工作的員工提供經濟支援之餘，還是有必要對受變革影響的人展現流程公平；順帶一提，其實每個人都受到影響了。諷刺的是，正因為流程公平的成本低廉，以數字為導向的高階主管才會低估它的價值。流程公平被忽略的另一個原因，是對高階主管來說，這麼做的一些好處並不明顯。赫爾辛基大學（University of Helsinki）社會心理學家馬可．埃洛瓦伊尼奧（Marko Elovainio）與他的同事，近期針對超過31,000名芬蘭員工進行調查，檢視員工的負面生活事件（包括罹患重大疾病或配偶死亡），與該事件發生後三十個月內員工因病缺席的頻率，探討兩者之間的關係。研究結果顯示，負面生活事件是否會導致因病缺席，取決於事件發生之前，員工感受到多少流程公平。換句話說，事前未獲公平對待，將導致後續的缺席發生。
有時，企業政策會阻礙公平流程。比方說，法務部門可能不鼓勵經理人解釋自己的決策，因為資訊揭露或許會讓公司更容易面臨訴訟。大家認為寧願什麼都不說，也不要冒險讓揭露的資訊，日後在法庭上成了對公司不利的證詞。顯然，以法律角度來考量溝通的內容，是非常重要的，但沒必要考量得太過度。我們常見到企業保留的資訊當中，其實有部分資訊若能揭露，反而會帶來更多好處；比方說，除了裁員之外，曾考慮過的其他選項。
舉例來說，夏威夷的法律與醫療擁護者正在草擬一條法令，讓醫療從業人員能對醫療疏失道歉，卻不會增加訴訟風險。醫生通常會避免為任何錯誤道歉，因為他們深怕承認疏失會激怒病人，然後病人就較可能提出業務過失訴訟。事實正好相反：那些覺得自己不受尊重的病人，比認為自己受到有尊嚴對待的病人，更常提出業務過失訴訟。只要醫療從業人員的道歉，無法成為法庭上的證據，就表示法律容許醫生表達歉意，而無需擔心這麼做在法庭上會對他們不利。
那些堅信知識就是力量的經理人，可能會擔心執行流程公平會削弱他們的力量。畢竟，如果在決定事情該如何做時員工有發言權，誰還需要經理人？經理人若是讓其他人參與決策過程，有時的確會有喪失權力的風險，但大多數時候實施流程公平，會提高權力與影響力。當員工覺得在決策過程中別人有聽取他們的意見，就較可能會支持、而不只是遵循決策、上司和整個組織。避免尷尬情況的心態，是經理人不想實施流程公平的另一個原因。就像中佛羅里達大學（University of Central Florida）的羅伯．佛爾格（Robert Folger）說的，那些規畫與執行艱難決策的經理人，往往會經歷矛盾的情緒。基於同情心，他們可能想接觸那些受影響的群體，向他們解釋決策背後的邏輯。然而，避免與他們接觸的心理也同樣強烈。布蘭迪斯大學（Brandeis University）的安迪．莫林斯基（Andy Molinsky）、哈佛商學院的約書亞．馬格里斯（Joshua Margolis）曾分析，為何經理人覺得很難以人際敏感度（international sensitivity）來執行必要之惡，例如解聘員工或宣布壞消息，而人際敏感度正是流程公平的關鍵要素。在這樣的情況下，領導人必須管理自己內心的複雜情緒，包括罪惡感（像是因為不當的策略決策導致裁員），以及焦慮（不知是否有足夠的人際敏感度，以便得體地成這項任務）。經理人覺得很難處理這些不安的情緒，反而發現更容易做到的是，完全迴避這項議題及被這個議題影響的人。
這些情況也牽涉到「情緒感染」（emotional contagion）。就像我們看到別人大笑，即使不知道為何而笑，也會跟著笑，同樣的，如果周圍的人感到焦慮與難過，我們也會有同樣的感受。而這樣的情緒感染，會讓人不安。難怪許多經理人會避開處於痛苦情緒的人。可惜，若是這麼做，這些經理人就不太可能執行流程公平。
我可以理解經理人的感受。幾年前，在某家電信公司進行史上第一次裁員後，我與該公司開始合作。執行長與資深管理團隊希望我與中階主管談談，告訴他們裁員會如何影響留下來的人，以及他們應如何協助直屬部屬「度過難關」。但中階主管覺得遭到背叛且感到擔憂，因此根本無心協助其他人回歸常軌。他們認為我就是問題所在，而且暗指我必須為裁員的決策承擔部分責任。當年巷我在試圖勸說這群憤怒又多疑的人時，完全可以理解，經理人受命要以同情的態度來面對憂傷的人們時，有多麼不自在。這遠比我想像的困難。
該公司的高階主管向我坦承他們刻意避開一般員工，這一部分是出於罪惡感，另一部分是因為他們懷疑自己能否保持冷靜，來執行公平流程。那是本能反應，但是，忽略負面情緒，只會讓他們掙扎得更久。資深經理人若是願意與所有員工接觸，員工就會給予正面回應，組織也能重新感受到明確的目的。
