第1課 如何拉高客單價，又不會減少銷量？
為何賠錢公司通常敗在低價策略？
當聽到「龍頭企業」一詞時，你的腦海裡會先想到怎樣的公司呢？若是日本企業，應該會聯想到以UNIQLO聞名的迅銷集團（Fast Retailing）、軟銀等，歐美企業則多會想到蘋果、星巴克等。
這些企業擁有驚人的銷售力與商品開發力，其品牌形象也廣受消費者認同，營收和利潤自然遠遠超越同業，業績更是一路長紅。這些企業有一項共通的實踐項目，那就是將數字活用在經營上，並持續進行商務革新。
無論是提升營收或削減成本，在日常的營運過程中，必定會出現許多創造利潤的機會。能夠透過數字掌握將這些機會，便是我所認定的強韌企業。
強而有力的經營模式，必能創造源源不絕的利潤。此種能夠創造出利潤，也就是和營業額息息相關的力量，背後究竟代表著何種意義？
企業提供商品或服務，並且從顧客身上取得相應的費用。在這一連串的過程中，到底隱藏著什麼樣的數字呢？
深入剖析這一點，將是推進強而有力的營運必備的第一項要訣。
在此，讓我們先來看看計算營業額的等式：
營業額＝客單價（Price）× 顧客數（Quantity）
當客單價越高，且顧客人數越多時，營業額自然會隨之提升。但是，我們不能只憑「前期業績表現優秀」、「本期業績僅達成預估業績的九成」等觀點來評斷。
一家體質強健的企業必定懂得分析數字，並解析隱藏在各種數字背後的實際意義。說得更直接一點，就是將數字分解為「P×Q」並進行觀察。這正是強化經營的首要關鍵字。
‧將營業額等數字分解為P×Q。
‧思考其增加、減少或發生各種變動的根本原因。
‧思考該如何提高P×Q。
若要強化經營體質，必須理解和剖析這類數字。本章用於破題的名言，也就是星巴克創辦人霍華‧舒茲指出的：「創新的關鍵並非重新定義商品，而是再次審視和商品之間的關係」，同樣可套用在對數字的理解上：
重新審視營業額等數字和P×Q之間的關係
這正是強化經營體質及邁向企業革新的第一步。
只要認知到P×Q的存在，就等於對經營必備的數字瞭解了一半。
‧P和Q當中存在著何種要素？
‧如何將P和Q運用在經營上？
‧若想提高P和Q，應該採取何種對策？
只要深入理解這些數字，就能夠塑造出強健的經營體質。
接下來，讓我們更進一步探索P和Q的組成要素吧！
案例：日本眼鏡潮牌JINS，用訂價法突顯價值差異
拉高客單價的方法之一是「提升單品單價」，其中的單品單價是指，商品或服務的每一單位價格。
單品單價＝營業額÷銷售數量
若要有效提高單品單價，可以採用日本自古使用至今的「松竹梅」法（日本常用的商品等級區分法，最高等級為松，其次為竹，最後為梅，可見於便當、壽司等各種商品），來區分商品等級。以下三家企業可視為成功實行此方法的代表案例。
‧「QB NET」以提供快速剪髮的連鎖理髮店QB HOUSE而打響名號。
‧「JIN CO., LTD.」銷售JINS品牌眼鏡。
‧「Smiles Co.,Ltd.」以Soup Stock Tokyo拓展湯品專賣店。
這三家企業販售的商品分別是理髮服務、眼鏡和湯品，雖然業種相差甚遠，但都能透過巧妙的價格設定，創造出亮眼的業績。他們之所以採用松竹梅這種價格設定，是因為顧客容易理解，店家也方便向顧客說明。
舉例來說，QB HOUSE的剪髮價格固定為一千日圓，時間則是十分鐘。該企業藉由「若只是要修剪頭髮，十分鐘就綽綽有餘了」這樣的文宣，說服消費者接受其提供的服務。
JINS將眼鏡價格設定在三千九百至九千九百日圓，並分為四種等級。即使顧客有高度數或薄鏡片等特殊需求，價格也只會落在此一區間，於是顧客能安心選購眼鏡。另外，Soup Stock Tokyo也注意到價格設定的重要性，因此只將價格訂為七百八十日圓和九百五十日圓兩種，使得業績突飛猛進。
Smiles的社長遠山正道曾描述價格設定的重要性：
客人光是挑選湯品，就會因為種類過多而不知如何選擇，如果加上價格差異，往往造成其選購上的負擔。所以，我們決定盡量以不造成顧客困擾的形式來提供商品。
也就是說，只要效法這些企業，將價格設定得一目瞭然，就能吸引顧客上門消費。
◎明確設定出價格差異
另一方面，許多公司完全不會在價格設定上下功夫，導致經營上的混亂。
我曾再次造訪一處經常在電視上出現的知名溫泉設施。不曉得是否因為業績不振的緣故，不論是新穎的伴手禮或餐廳裡新增加的菜色，每一樣商品的毛利看起來都很高。相較於品質，價格有些偏高，而且各項商品之間的價格落差也很大，自然很難吸引顧客消費。
就像這間溫泉設施一樣，當商品或服務的販售價格設定出現問題，不僅導致單品單價下滑，也可能造成業績上的壓力，必須特別留意。
造成單品單價下滑的原因，主要有以下三項：
一、相對於商品的實際價值，價格設定得太低或過高。
二、價格區間過於混亂。
三、缺少如同松竹梅般明確的價格差異。
如同第一點指出的，當顧客產生「這樣的東西竟然賣這個價格」的反應時，可能會產生正面效果，也可能出現負面影響。如果價格太便宜，可能引發顧客「這東西真的沒問題嗎」的疑慮，如果太昂貴，則會令顧客反彈：「才不需要買這麼貴的東西！」
第二點「價格區間」也是必須注意的重點。若能將商品的價格區間設定為一種，顧客在選擇時就可以省下不少時間。QB HOUSE便是以這樣的方式獲得成功。但是，也可能被其他顧客詢問：「沒有其他選擇嗎？」相反地，某些顧客可能因為價格區間過多，而不知道如何選擇。至於以低價位為首選的顧客，會希望價格能再降低。由此可見，設定價格確實是困難的經營課題。關於第三點提到的松竹梅，各位想一想鰻魚店就能瞭解。「松」等級的鰻魚飯裡放了兩尾鰻魚，「竹」等級一尾，而「梅」等級則只有半尾。如此一來，顧客可以從有著明確差異的餐點內容，來理解設定價格區間的用意。
但實際上，有時仍會有價格不明確的狀況。例如：漁貨量不佳導致鰻魚的進貨價格提高，店家卻沒有仔細向顧客說明，就逕自將進價反映在售價上，或是減少鰻魚的分量等，這些做法都會導致喪失顧客的信賴，這一點請特別留意。
這三點的共通點在於，對銷售價格的說明模稜兩可。也就是說，賣方有義務站在顧客立場，說明如何決定商品或服務的定價。只要做到這一點，不但能防止單品單價下滑，甚至能讓單品單價向上提升。
案例：樂天市場不降價，但用回饋點數刺激顧客買更多
另一項拉高客單價的策略是「增加購買商品數」。舉凡成批銷售、組合式銷售、加購促銷等都屬於此項。
成批銷售的好處在於，可運用「bulk」的方式將商品成批出清。所謂的「bulk」，是指不論商品優劣，將大量商品混合包裝，藉此將降低不良品庫存。例如，百貨公司常見的福袋便是典型的例子。
有句話說：「庫存就是罪惡」，無法售出的存貨等同於將投入的金錢封印起來，毫無作用可言。藉由成批銷售將庫存轉換成現金，就能夠將回收的資金轉作其他投資，或是用來償還借款。
因此，賣方常容易陷入「盡量減少庫存並增加現金」的思維，然而一旦成批銷售的手法操作不當，將失去消費者的信賴，必須特別注意。一旦失去顧客的信賴，不僅將因此流失客源，甚至連重要常客都可能一併離開。
◎設定具吸引力的加購內容，拉高客單價
想增加購買商品數時，可採用近年流行的優惠策略來進行推銷。比方說，日本樂天市場的集點活動就是很好的例子。
對於前往樂天市場購物的顧客，樂天會依其消費金額回饋相應的點數。過去六個月內集點滿兩次，並獲得兩百點以上，可成為白銀會員，接下來，根據實際購買金額，依序由黃金、白金、鑽石等級向上提升。不同等級的會員可以參加各種不同的優惠特賣等，這正是依照顧客消費數據來提供回饋的銷售手法。其主要特徵在於，讓顧客感受到「只要這個月內再消費一次，就能升級成白銀會員」這樣的吸引力。如此一來，顧客可能會購買自己不是那麼需要的東西，藉此提升自己的會員等級。
這種加購促銷的模式，在我們的日常生活中隨處可見。例如：
‧男士服裝專賣店「第二件半價」。
‧網路購物「滿五千日圓免運費」。
‧伴手禮名店「買兩件現折一○%」。
這類藉由「多買多送」來促銷的手法，可以促使購買商品數和客單價的提升。又例如，在各位平日光顧的便利商店或超級市場的收銀台前，會放置糖果或口香糖等小件商品，這也是誘發顧客加購心理的策略之一。
所謂的毛利，是指用銷售金額扣除進貨成本後所獲得的利潤。當推行加購的商品屬於高毛利的商品，就能創造出更龐大的利潤。但也有商家因為過度重視毛利，造成無法挽回的失誤。
過去，星巴克咖啡曾因致力加購促銷而犯下錯誤。當時，星巴克的門市裡堆滿如小山般的小熊布偶，某次創辦人舒茲來到店裡，指著那些布偶問：「那是什麼東西？」
店長語氣平淡地回答：「這麼做可以提升營收，也能創造出相當大的利潤。」當時，這樣的想法在星巴克各門市蔓延開來，這種狀況非常危險。
所謂的加購促銷，只是順便推銷，不是一味賣出商品就好。因為很多人都會犯這種錯誤，希望各位能謹記在心。
順帶一提，目前「星巴克熊寶寶」在日本一隻約賣兩千日圓，但放在店裡當鎮店之寶的，往往只有少數幾隻而已。
為何賠錢公司通常敗在低價策略？
當聽到「龍頭企業」一詞時，你的腦海裡會先想到怎樣的公司呢？若是日本企業，應該會聯想到以UNIQLO聞名的迅銷集團（Fast Retailing）、軟銀等，歐美企業則多會想到蘋果、星巴克等。
這些企業擁有驚人的銷售力與商品開發力，其品牌形象也廣受消費者認同，營收和利潤自然遠遠超越同業，業績更是一路長紅。這些企業有一項共通的實踐項目，那就是將數字活用在經營上，並持續進行商務革新。
無論是提升營收或削減成本，在日常的營運過程中，必定會出現許多創造利潤的機會。能夠透過數字掌握將這些機會，便是我所認定的強韌企業。
強而有力的經營模式，必能創造源源不絕的利潤。此種能夠創造出利潤，也就是和營業額息息相關的力量，背後究竟代表著何種意義？
企業提供商品或服務，並且從顧客身上取得相應的費用。在這一連串的過程中，到底隱藏著什麼樣的數字呢？
深入剖析這一點，將是推進強而有力的營運必備的第一項要訣。
在此，讓我們先來看看計算營業額的等式：
營業額＝客單價（Price）× 顧客數（Quantity）
當客單價越高，且顧客人數越多時，營業額自然會隨之提升。但是，我們不能只憑「前期業績表現優秀」、「本期業績僅達成預估業績的九成」等觀點來評斷。
一家體質強健的企業必定懂得分析數字，並解析隱藏在各種數字背後的實際意義。說得更直接一點，就是將數字分解為「P×Q」並進行觀察。這正是強化經營的首要關鍵字。
‧將營業額等數字分解為P×Q。
‧思考其增加、減少或發生各種變動的根本原因。
‧思考該如何提高P×Q。
若要強化經營體質，必須理解和剖析這類數字。本章用於破題的名言，也就是星巴克創辦人霍華‧舒茲指出的：「創新的關鍵並非重新定義商品，而是再次審視和商品之間的關係」，同樣可套用在對數字的理解上：
重新審視營業額等數字和P×Q之間的關係
這正是強化經營體質及邁向企業革新的第一步。
只要認知到P×Q的存在，就等於對經營必備的數字瞭解了一半。
‧P和Q當中存在著何種要素？
‧如何將P和Q運用在經營上？
‧若想提高P和Q，應該採取何種對策？
只要深入理解這些數字，就能夠塑造出強健的經營體質。
接下來，讓我們更進一步探索P和Q的組成要素吧！
案例：日本眼鏡潮牌JINS，用訂價法突顯價值差異
拉高客單價的方法之一是「提升單品單價」，其中的單品單價是指，商品或服務的每一單位價格。
單品單價＝營業額÷銷售數量
若要有效提高單品單價，可以採用日本自古使用至今的「松竹梅」法（日本常用的商品等級區分法，最高等級為松，其次為竹，最後為梅，可見於便當、壽司等各種商品），來區分商品等級。以下三家企業可視為成功實行此方法的代表案例。
‧「QB NET」以提供快速剪髮的連鎖理髮店QB HOUSE而打響名號。
‧「JIN CO., LTD.」銷售JINS品牌眼鏡。
‧「Smiles Co.,Ltd.」以Soup Stock Tokyo拓展湯品專賣店。
這三家企業販售的商品分別是理髮服務、眼鏡和湯品，雖然業種相差甚遠，但都能透過巧妙的價格設定，創造出亮眼的業績。他們之所以採用松竹梅這種價格設定，是因為顧客容易理解，店家也方便向顧客說明。
舉例來說，QB HOUSE的剪髮價格固定為一千日圓，時間則是十分鐘。該企業藉由「若只是要修剪頭髮，十分鐘就綽綽有餘了」這樣的文宣，說服消費者接受其提供的服務。
JINS將眼鏡價格設定在三千九百至九千九百日圓，並分為四種等級。即使顧客有高度數或薄鏡片等特殊需求，價格也只會落在此一區間，於是顧客能安心選購眼鏡。另外，Soup Stock Tokyo也注意到價格設定的重要性，因此只將價格訂為七百八十日圓和九百五十日圓兩種，使得業績突飛猛進。
Smiles的社長遠山正道曾描述價格設定的重要性：
客人光是挑選湯品，就會因為種類過多而不知如何選擇，如果加上價格差異，往往造成其選購上的負擔。所以，我們決定盡量以不造成顧客困擾的形式來提供商品。
也就是說，只要效法這些企業，將價格設定得一目瞭然，就能吸引顧客上門消費。
◎明確設定出價格差異
另一方面，許多公司完全不會在價格設定上下功夫，導致經營上的混亂。
我曾再次造訪一處經常在電視上出現的知名溫泉設施。不曉得是否因為業績不振的緣故，不論是新穎的伴手禮或餐廳裡新增加的菜色，每一樣商品的毛利看起來都很高。相較於品質，價格有些偏高，而且各項商品之間的價格落差也很大，自然很難吸引顧客消費。
就像這間溫泉設施一樣，當商品或服務的販售價格設定出現問題，不僅導致單品單價下滑，也可能造成業績上的壓力，必須特別留意。
造成單品單價下滑的原因，主要有以下三項：
一、相對於商品的實際價值，價格設定得太低或過高。
二、價格區間過於混亂。
三、缺少如同松竹梅般明確的價格差異。
如同第一點指出的，當顧客產生「這樣的東西竟然賣這個價格」的反應時，可能會產生正面效果，也可能出現負面影響。如果價格太便宜，可能引發顧客「這東西真的沒問題嗎」的疑慮，如果太昂貴，則會令顧客反彈：「才不需要買這麼貴的東西！」
第二點「價格區間」也是必須注意的重點。若能將商品的價格區間設定為一種，顧客在選擇時就可以省下不少時間。QB HOUSE便是以這樣的方式獲得成功。但是，也可能被其他顧客詢問：「沒有其他選擇嗎？」相反地，某些顧客可能因為價格區間過多，而不知道如何選擇。至於以低價位為首選的顧客，會希望價格能再降低。由此可見，設定價格確實是困難的經營課題。關於第三點提到的松竹梅，各位想一想鰻魚店就能瞭解。「松」等級的鰻魚飯裡放了兩尾鰻魚，「竹」等級一尾，而「梅」等級則只有半尾。如此一來，顧客可以從有著明確差異的餐點內容，來理解設定價格區間的用意。
但實際上，有時仍會有價格不明確的狀況。例如：漁貨量不佳導致鰻魚的進貨價格提高，店家卻沒有仔細向顧客說明，就逕自將進價反映在售價上，或是減少鰻魚的分量等，這些做法都會導致喪失顧客的信賴，這一點請特別留意。
這三點的共通點在於，對銷售價格的說明模稜兩可。也就是說，賣方有義務站在顧客立場，說明如何決定商品或服務的定價。只要做到這一點，不但能防止單品單價下滑，甚至能讓單品單價向上提升。
案例：樂天市場不降價，但用回饋點數刺激顧客買更多
另一項拉高客單價的策略是「增加購買商品數」。舉凡成批銷售、組合式銷售、加購促銷等都屬於此項。
成批銷售的好處在於，可運用「bulk」的方式將商品成批出清。所謂的「bulk」，是指不論商品優劣，將大量商品混合包裝，藉此將降低不良品庫存。例如，百貨公司常見的福袋便是典型的例子。
有句話說：「庫存就是罪惡」，無法售出的存貨等同於將投入的金錢封印起來，毫無作用可言。藉由成批銷售將庫存轉換成現金，就能夠將回收的資金轉作其他投資，或是用來償還借款。
因此，賣方常容易陷入「盡量減少庫存並增加現金」的思維，然而一旦成批銷售的手法操作不當，將失去消費者的信賴，必須特別注意。一旦失去顧客的信賴，不僅將因此流失客源，甚至連重要常客都可能一併離開。
◎設定具吸引力的加購內容，拉高客單價
想增加購買商品數時，可採用近年流行的優惠策略來進行推銷。比方說，日本樂天市場的集點活動就是很好的例子。
對於前往樂天市場購物的顧客，樂天會依其消費金額回饋相應的點數。過去六個月內集點滿兩次，並獲得兩百點以上，可成為白銀會員，接下來，根據實際購買金額，依序由黃金、白金、鑽石等級向上提升。不同等級的會員可以參加各種不同的優惠特賣等，這正是依照顧客消費數據來提供回饋的銷售手法。其主要特徵在於，讓顧客感受到「只要這個月內再消費一次，就能升級成白銀會員」這樣的吸引力。如此一來，顧客可能會購買自己不是那麼需要的東西，藉此提升自己的會員等級。
這種加購促銷的模式，在我們的日常生活中隨處可見。例如：
‧男士服裝專賣店「第二件半價」。
‧網路購物「滿五千日圓免運費」。
‧伴手禮名店「買兩件現折一○%」。
這類藉由「多買多送」來促銷的手法，可以促使購買商品數和客單價的提升。又例如，在各位平日光顧的便利商店或超級市場的收銀台前，會放置糖果或口香糖等小件商品，這也是誘發顧客加購心理的策略之一。
所謂的毛利，是指用銷售金額扣除進貨成本後所獲得的利潤。當推行加購的商品屬於高毛利的商品，就能創造出更龐大的利潤。但也有商家因為過度重視毛利，造成無法挽回的失誤。
過去，星巴克咖啡曾因致力加購促銷而犯下錯誤。當時，星巴克的門市裡堆滿如小山般的小熊布偶，某次創辦人舒茲來到店裡，指著那些布偶問：「那是什麼東西？」
店長語氣平淡地回答：「這麼做可以提升營收，也能創造出相當大的利潤。」當時，這樣的想法在星巴克各門市蔓延開來，這種狀況非常危險。
所謂的加購促銷，只是順便推銷，不是一味賣出商品就好。因為很多人都會犯這種錯誤，希望各位能謹記在心。
順帶一提，目前「星巴克熊寶寶」在日本一隻約賣兩千日圓，但放在店裡當鎮店之寶的，往往只有少數幾隻而已。
