【序章】「改變」真的這麼難嗎？
撰寫這本書的無形之中已占據了我們整個職業生涯。此書出版前，審查人的評語是：你將會在本書找到一個已通過徹底試驗、足以使職場上的個人及團體產生明顯改變的全新方法。
本書的觀念和實務，已經有效運用在歐洲的一家國營鐵路公司、一家國際財務金融服務公司、美國最受敬重的科技公司之一，以及全美兒童福利機構的產業領導者、主管及其在美國幾個學區的校長，還有世界領先國際策略諮詢公司的資深合夥人，與美國成長最快的工會。
但這也是一條曲折的道路，而且坦白說，我們原先並未刻意在以下問題上打轉：如何消除人們真正「想做的」與實際「能做的」之間的差距。雖然我們因為解決了這個問題，而深獲世人好評。但二十五年前，我們雖然知道自己當時正在嘗試一個值得探索一輩子的議題，但我們從沒想過要跟美國、歐洲、亞洲和非洲各組織部門的領導者和團隊一起合作。
我們的研究始於心理學，研究方向則是成人的心態和心智複雜度的發展。其中一位成員凱根負責發展新理論，萊希則負責研究方法和評估程序的發展，來測試和精緻化這個理論。一直到1980 年代，我們終於揭露了對全球研究者與實踐家來說非常迷人的發現。
這個發現就是：青春期之後心智成長的可能性。長久以來，「心智就像身體一樣，在青春期之後就不會再成長」的信念廣為流傳，甚至連當時的科學家也這麼認為。但我們卻發現有些成年研究對象能夠發展出一整套日漸複雜靈活、用以理解這個世界的心智型態。
成人雖然很少達到最進階的成長模式，但我們多年來仔細觀察與重新評估相同的人，明確發現人們的心智在成長時，會依循相同的歷程。每個新的心智高原都會逐漸克服前一個心智高原的侷限。進一步的研究更顯示：每一個質的大躍進不僅強化了人類「看見」的能力（進入自己和自己的世界），也使「行動」變得更有效率。
但也有許多人在青春期之後，並未發展出全新的心智系統，即使有進步也不多。由於我們一直是「心」的教育家，所以很想了解一個人要怎麼幫助自己擴增個人心智及其複雜度。這樣的進展只是命運的隨機變化，完全無法控制嗎？還是，人們其實可以藉由他人的幫助而獲得成長？這個想法讓我們在1990 年代更接近我們想做的研究，也引領我們獲得了第二項發現。我們一直從外在研究心智的發展， 試圖描述每種建構「意義」（meaning-making）的結搆，理解心智如何創造了現實，心智發展時，在結構上產生什麼樣的變化。如今我們已能洞悉心智內在的動態，也就是「主導動機」，並發現了一種我們稱之為「變革抗拒」（ Immunity to Change）的現象，在此之前，它是一種被隱藏的動態，主動阻止我們做出改變，因為它想保持一個人原有的意義建構方式。
首先要為讀者介紹變革抗拒的概念，我們在2001 年出版的《說法可以改變作法》（How the Way We Talk Can Change the Way We Work）一書中，提供了一個看似簡單的過程，經過多年的淬鍊，揭露了阻止一個人改變的潛在動機和信念，雖然他們知道自己應該要改變（改變目標可以是「我要在溝通上變得更勇敢」或「減重」）。
這本書給了我們極大的成就感，一如我們透過這個歷程親自指導人們__（現在一年有幾千人）所帶來的滿足感。他們不斷地說：「我從來沒想到會發生這種事！」，以及「我在三小時裡得到的比三年的心理治療還多！」。
其實他們熱烈討論的是他們現在擁有（而且是快速地擁有）的一種新洞察力，同時也知道，在洞察力和採取行動的能力之間，仍存在著一個巨大的鴻溝。雖然我們已經開發了相當強大且實用的工具，但要達到讀者以及我們自己的目標，還有一段很長的路要走。
在《說法可以改變作法》（How the Way We Talk）一書出版後不久，我們跟一個由首席知識主管1 和人力資源主管組成的團體碰面，他們來自全球500 大企業和大型國際非營利組織。隸屬這個聯盟，會預先審查有潛力但仍處於發展階段的新觀點和實務，並給予「發明者」最真誠的評估。當時我們並沒有向他們介紹我們的發現，只是請他們花幾個小時，在我們的指導下自己嘗試這個歷程。
結束之後，他們都有了相同的結論，其中一位首席知識主管總結得最好：「我有一個好消息和一個壞消息。好消息是：我在能力建構和績效改善的領域有二十年經驗了，而你們剛才示範的是我見過最強大的一項學習技術。這就像在螺旋槳飛機的時代構想了噴射引擎，而你們也展示了新飛機確實能起飛離開地面。壞消息是：現在你們已經能讓它在空中運行了，但卻完全不知道飛機的用途是什麼──飛往何方或如何降落。」他說得很對。對有些《說法可以改變作法》的讀者而言，他們一旦升空，就能駕駛自己的飛機抵達想到的目的地。但對大多數人而言，就算理解得再透徹，仍不足以帶來持續性的改變。我們還有很多的工作要做，以及第三個門檻要跨越，而我們前一本書和這本書之間，又隔了七、八年。
最後我們發現，要幫助人們達成具體的改進目標、促成改變，就要幫助他們發展一個新的意義建構系統，並超越現有系統的侷限性。引用我們同事羅納德．海菲茲區分「技術性」和「適應性」挑戰的說法，我們可以說：要改善某些個人目標，尤其是那些明知必需達成卻始終無法達成的目標，就要先讓自己變得更強大，也就是說，我們必需先調適自己，才可能完成目標。
因此，如果我們能夠建立一個成功的「學習平台」，將「診斷」變革抗拒轉移到「克服」變革抗拒，或許就能同時達成以上兩個目標了。我們的診斷歷程能化無形為有形，而研究顯示這正是增加心智複雜度的驅動力。進入和移轉心態的能力，應該是戰勝適應型挑戰的關鍵資產。相反的，個人克服適應型挑戰的急迫性，就像特洛伊木馬，是一種極富吸引力的標的，一旦投入，可能會打開或轉化整個心智領域。
「變革抗拒」呈現了我們過去用直覺追求的成果。你覺得我們的學習平台可以幫你達成特定的改進目標嗎？（例如，「變成更勇敢的溝通者」、「成為一位好的授權主管」）。如果這個問題的答案是肯定的，那它當然是一個有價值的平台。
其實我們一開始還有個更大的抱負，想要回應一個額外的問題，即：
「我們的『學習平台』也能促進心智複雜度的進步嗎？這樣的改變將帶來全新的能力，而不只是達成單一的改善目標。」果真如此，那麼，為了讓自己進步而投資一個適應型方案，得到的報酬會很多，其價值要比達成單一目標多出好幾倍。
你可以檢視本書的案例和客戶的看法，來評估我們的學習平台有多強大。每個人甚至是成年人都可以在重點領域產生顯著的改變，哪怕之前有再多的失敗經驗；即使「成年人」也能持續發展更複雜的心智系統，如同從兒童期轉換到青春期，讓自己變得更敏銳、更負責，並在面對現實時，少以自我為中心。如果你對我們之前的書不熟悉也沒關係，我們並沒有期待每個人都要看過我們寫的書，那些書也不是有效利用本書的先決條件。如果你曾經試著在生活中做出改變，或幫助其他人做出改變，那麼這本書正是寫給你看的。
尤其如果你剛好擔任領導、管理、監督、諮詢、諮商、訓練、教練或教學的角色，或個人的改善、團隊的績效是你最重要的任務，那這本書更是專門為你而寫的。
若你熟悉我們的作品，歡迎再讀我們這本新作！如果你讀過《說法可以改變作法》一書，而且想問：「之前你已經揭露了變革抗拒，幫助我看見我的問題，現在你有發現任何能幫助我解決問題的方法了嗎？」那麼這本書也是為你而寫。
如果你對成人心智發展有興趣，如果你在思索青春期後心理複雜度跳躍性成長的可能性，如果你讀過凱根早先的作品《超越大腦的自我演化》（The Evolving Self or In Over Our Heads），懷疑我們是否學到了任何能支持這個說法的新理論，那你也很適合閱讀本書。
最後，如果你始終知道變革抗拒乃是基於我們探討心態和意義建構系統演化的學理和研究，而且很想知道我們何時會將變革抗拒用到學習型組織的建立或戰勝適應型挑戰上，那麼本書當然也是專屬於你的。
撰寫本書期間，我們同時也在進行別的工作，我們有幸與勇敢慷慨的領導人及其團隊長期共事，他們來自企業、政府和教育單位。他們願意嘗試一種完全不同可改進工作的方式，有個別也有集體的方式，而且是一種有時會感到不舒服和抗拒的方式。
我們合作過的組織相當不同，但他們的領導人，不論是CEO、單位主管或團隊領導者，在遇到我們之前一直認為，要員工完全劃清工作和私人生活領域的界線，是不可能的；而二十一世紀的領導人必需找到更有效的方法結合組織和領導團隊的情感生活。
我們想對這些人表達激賞與欽佩，你將在本書看到他們的故事。他們不只是我們的客戶更是我們的思想合夥人，讓我們更了解該在本書傳達什麼訊息。
多年以來，另一個支持我們學習的源頭是：自從出版了《說法可以改變作法》之後，我們便成為哈佛大學教育學院變革領導團體（Change Leadership Group, CLG）的成員。這個團體最早是在比爾和梅琳達．蓋茨基金會（Bill and Melinda Gates Foundation）的支持下成立的，成立的目的是：為教育行政主管發展一套更有效的「改變領導者」課程、為美國的公立學區帶來顯著的系統性改革。許多改革之所以失敗，是因為改革者不太了解組織動態或心理動態，或對兩者都不了解，因此變革領導團體成立了一個跨領域的團隊，在示範區域工作，深入了解領導人需要什麼，以磨亮他們內在和外在的透視鏡。
我們加入這個團隊是為了帶領心理層面的工作，我們已經將變革抗拒的心態和實務整合成為一門課程，收錄在我們集體創作的《變革領導力：改善學校管理應用指南》（Change Leadership: A Practical Guide to Improving Our Schools）一書中。
但過去幾年，我們和變革領導團體同事以及學區領導夥伴的合作經驗，學到不少。由於長期和組織領導團隊一起研究變革，我們被迫採用組織的觀點，因為他們凡事都用「組織」的角度在思考，我們也因此會用一種較為辨證的方式，來設想社會中心取向及心理中心取向之間的關係。__持個人的發展，現在我們也會問：「個人的發展如何促進團隊的績效，或幫助組織實現目標？」
我們要感謝我們的諮詢顧問，以及本書引用的專案中和我們一起工作的夥伴：蒂莫西．海凡斯（Timothy Havens）博士、馬克．沙爾卡迪（Mark Sarkady）、彼得．多諾萬（Peter Donovan）和他的管理人員。羅伯特．古德曼（Robert Goodman）博士是我們在第7 章提及與製藥團隊工作的夥伴。還要感謝我們的摯友和思想夥伴，他們以不同的方式對這本書有所貢獻：卡倫．阿卡（Karen Aka），瑪麗亞．阿里亞斯（Maria Arias），伊麗莎白．阿姆斯壯（Elizabeth Armstrong）、麥克．貝德（Michael Bader），馬爾萬．比茲里（Marwan Bizri）、康妮．鮑（Connie Bowe）、蘇德．阿萊西（Sue D’Alessio）、赫爾曼．德．波特（Herman De Bode）、彼得．多諾萬（Peter Donovan）、康妮．法內爾（Conning Fannell）、皮埃爾．戈德吉安（Pierre Gurdjian）、榮恩．哈爾彭（Ron Halpern）、提姆．赫凡斯（Tim Havens）、榮恩．海菲茲（Ron Heifetz）、黛博拉．赫辛（Deborah Helsing）、安妮．霍威爾（Annie Howell）、沈遵言（Tsun-yan Hsen）、裘德．卡尼爾（Jude Garnier）、羅伯特．古德曼（Robert Goodman）、貝利．格林貝格（Barry Gruenberg）、珍妮佛．朱萊爾（Jennifer Juhler）、麥克．榮格（Michael Jung）、尼爾．亞寧（Neil Janin）、雅特．金城（Art Kaneshiro）、杰． 考夫曼（Jay Kaufman）、理查德． 李蒙斯（Richard Lemons）、馬蒂． 林斯基（Marty Linsky）、卡蒂． 李文斯頓（Kati Livingston）、艾蜜莉．蘇維恩．米漢（Emily Souvaine Meehan）、比特．梅耶爾（Beat Meyer）、佛蘭克．莫雷蒂（Frank Moretti）、派翠西亞．馬雷爾（Patricia Murrell）、唐納德．諾瓦克（Donald Novak）、米奇．歐伯邁爾（Micky Obermayer）、艾瑞克．瑞特（Eric Rait）、威爾漢姆．拉爾（Wilhelm Rall）、芭芭拉．拉帕波特（Barbara Rapaport）、馬克．薩爾卡地（Mark Sarkady）、哈利．斯彭斯（Harry Spence）、瑪麗．艾倫．斯蒂爾－皮爾斯（Mary Ellen Steele-Pierce）、威拉．湯瑪斯（Willa Thomas）、東尼．華格納（Tony Wagner）、詹姆斯．沃爾什（James Walsh）、蘿拉．沃特金斯（Laura Watkins），以及泰麗．韋蘭德（Terri Weiland）。
更要感謝我們的編輯們，傑夫．肯（Jeff Keh）幾年前提出了寫書的想法，而在寫書之前，柯琳．卡夫坦（Colleen Kaftan）幫助我們重新塑造了全書架構，並修整字句，因為你們兩個人的努力，讓這本書變得更好了。我們在之前的書中，曾感謝過我們的直系親屬們，他們一直是鼓舞我們、給我歡樂與支持的生命泉源。而現在我們想簡短地說些關於我們父母的話。我們碰巧都生長於「家族企業」，一起工作了二十多年，我們幾乎不太重視這一塊共同的生命經驗，但它卻是真實存在的。我們兩個家庭都擁有小型企業，而且我們的雙親四人都曾參與企業的經營。
如今我們的雙親雖然都相當以我們為榮，但他們也不得不承認，他們還是很懷疑書本、理論，以及「管理科學」是否真的對他們的工作有任何實值的幫助。
我們之中的一位父親曾經告訴我們：「我認真地讀了很多你們的書，這些書讓我想起了一個關於漁夫和比賽裁判的故事。」
故事是這樣的：有位比賽裁判受邀和一位漁夫去釣魚，漁夫帶裁判坐上船，然後把船划到湖中央。當裁判開始晃動他的魚竿時，卻驚恐地看見漁夫從釣具箱翻出了炸藥，把炸藥點燃後扔到湖裡。巨大的爆炸激起了四濺的水花，魚兒被迫翻滾到湖面上，而且完整無缺，正等著被檢起。
裁判按捺不住地說：「天哪！你在做什麼？！我可是個裁判，這是違法的！太危險了！這是⋯ .。」就在裁判結結巴巴自言自語之時，漁夫從釣__具箱翻出另一支炸藥，點燃之後，把它交到裁判手中。
「天啊，你在幹什麼？！」裁判一邊說，一邊將引信正在燃燒的炸藥拿得遠遠的，「我不相信這個，你要我做什麼啊？！」
裁判一直大喊大叫，而引信還繼續燃燒著。最後，漁夫看著他說：「你到底是說說而已，還是真的要釣魚？！」
根據那位父親的說法，所有關於管理和領導的說法都像裁判一樣「只是說說而已」，但漁夫卻是在經營他的事業。他似乎是在說：「真正的釣魚可不像諾曼．洛克威爾（Norman Rockwell）２的畫。而這些書就像比賽裁判，如果你生活在一個理想的世界，那麼書上的理論對企業經營獨特的價值觀和想法很好，也很有道理。但真正經營一家企業不太像書中的世界，真實的世界是非常非常混亂的。」
本書的一位編審給了我們最喜歡的回應：「我們已盡可能遠離心理學實驗室了，作者知道真實世界是怎麼運作的。」我們當然不是要否定父母的懷疑，但我們的工作早已帶領我們進入組織生活中最混亂、最真實的一面。
我們並不是想寫本書來取悅辛苦工作的父母，但有趣的是，我們其實做的正是此事。本書中的案例和故事不是諾曼．洛克威爾版的工作和領導，而是找到讓水底之物浮出水面的方法，我們希望會是比炸藥更有效的技術。
羅伯特．凱根／麗莎．萊斯可．拉赫
撰寫這本書的無形之中已占據了我們整個職業生涯。此書出版前，審查人的評語是：你將會在本書找到一個已通過徹底試驗、足以使職場上的個人及團體產生明顯改變的全新方法。
本書的觀念和實務，已經有效運用在歐洲的一家國營鐵路公司、一家國際財務金融服務公司、美國最受敬重的科技公司之一，以及全美兒童福利機構的產業領導者、主管及其在美國幾個學區的校長，還有世界領先國際策略諮詢公司的資深合夥人，與美國成長最快的工會。
但這也是一條曲折的道路，而且坦白說，我們原先並未刻意在以下問題上打轉：如何消除人們真正「想做的」與實際「能做的」之間的差距。雖然我們因為解決了這個問題，而深獲世人好評。但二十五年前，我們雖然知道自己當時正在嘗試一個值得探索一輩子的議題，但我們從沒想過要跟美國、歐洲、亞洲和非洲各組織部門的領導者和團隊一起合作。
我們的研究始於心理學，研究方向則是成人的心態和心智複雜度的發展。其中一位成員凱根負責發展新理論，萊希則負責研究方法和評估程序的發展，來測試和精緻化這個理論。一直到1980 年代，我們終於揭露了對全球研究者與實踐家來說非常迷人的發現。
這個發現就是：青春期之後心智成長的可能性。長久以來，「心智就像身體一樣，在青春期之後就不會再成長」的信念廣為流傳，甚至連當時的科學家也這麼認為。但我們卻發現有些成年研究對象能夠發展出一整套日漸複雜靈活、用以理解這個世界的心智型態。
成人雖然很少達到最進階的成長模式，但我們多年來仔細觀察與重新評估相同的人，明確發現人們的心智在成長時，會依循相同的歷程。每個新的心智高原都會逐漸克服前一個心智高原的侷限。進一步的研究更顯示：每一個質的大躍進不僅強化了人類「看見」的能力（進入自己和自己的世界），也使「行動」變得更有效率。
但也有許多人在青春期之後，並未發展出全新的心智系統，即使有進步也不多。由於我們一直是「心」的教育家，所以很想了解一個人要怎麼幫助自己擴增個人心智及其複雜度。這樣的進展只是命運的隨機變化，完全無法控制嗎？還是，人們其實可以藉由他人的幫助而獲得成長？這個想法讓我們在1990 年代更接近我們想做的研究，也引領我們獲得了第二項發現。我們一直從外在研究心智的發展， 試圖描述每種建構「意義」（meaning-making）的結搆，理解心智如何創造了現實，心智發展時，在結構上產生什麼樣的變化。如今我們已能洞悉心智內在的動態，也就是「主導動機」，並發現了一種我們稱之為「變革抗拒」（ Immunity to Change）的現象，在此之前，它是一種被隱藏的動態，主動阻止我們做出改變，因為它想保持一個人原有的意義建構方式。
首先要為讀者介紹變革抗拒的概念，我們在2001 年出版的《說法可以改變作法》（How the Way We Talk Can Change the Way We Work）一書中，提供了一個看似簡單的過程，經過多年的淬鍊，揭露了阻止一個人改變的潛在動機和信念，雖然他們知道自己應該要改變（改變目標可以是「我要在溝通上變得更勇敢」或「減重」）。
這本書給了我們極大的成就感，一如我們透過這個歷程親自指導人們__（現在一年有幾千人）所帶來的滿足感。他們不斷地說：「我從來沒想到會發生這種事！」，以及「我在三小時裡得到的比三年的心理治療還多！」。
其實他們熱烈討論的是他們現在擁有（而且是快速地擁有）的一種新洞察力，同時也知道，在洞察力和採取行動的能力之間，仍存在著一個巨大的鴻溝。雖然我們已經開發了相當強大且實用的工具，但要達到讀者以及我們自己的目標，還有一段很長的路要走。
在《說法可以改變作法》（How the Way We Talk）一書出版後不久，我們跟一個由首席知識主管1 和人力資源主管組成的團體碰面，他們來自全球500 大企業和大型國際非營利組織。隸屬這個聯盟，會預先審查有潛力但仍處於發展階段的新觀點和實務，並給予「發明者」最真誠的評估。當時我們並沒有向他們介紹我們的發現，只是請他們花幾個小時，在我們的指導下自己嘗試這個歷程。
結束之後，他們都有了相同的結論，其中一位首席知識主管總結得最好：「我有一個好消息和一個壞消息。好消息是：我在能力建構和績效改善的領域有二十年經驗了，而你們剛才示範的是我見過最強大的一項學習技術。這就像在螺旋槳飛機的時代構想了噴射引擎，而你們也展示了新飛機確實能起飛離開地面。壞消息是：現在你們已經能讓它在空中運行了，但卻完全不知道飛機的用途是什麼──飛往何方或如何降落。」他說得很對。對有些《說法可以改變作法》的讀者而言，他們一旦升空，就能駕駛自己的飛機抵達想到的目的地。但對大多數人而言，就算理解得再透徹，仍不足以帶來持續性的改變。我們還有很多的工作要做，以及第三個門檻要跨越，而我們前一本書和這本書之間，又隔了七、八年。
最後我們發現，要幫助人們達成具體的改進目標、促成改變，就要幫助他們發展一個新的意義建構系統，並超越現有系統的侷限性。引用我們同事羅納德．海菲茲區分「技術性」和「適應性」挑戰的說法，我們可以說：要改善某些個人目標，尤其是那些明知必需達成卻始終無法達成的目標，就要先讓自己變得更強大，也就是說，我們必需先調適自己，才可能完成目標。
因此，如果我們能夠建立一個成功的「學習平台」，將「診斷」變革抗拒轉移到「克服」變革抗拒，或許就能同時達成以上兩個目標了。我們的診斷歷程能化無形為有形，而研究顯示這正是增加心智複雜度的驅動力。進入和移轉心態的能力，應該是戰勝適應型挑戰的關鍵資產。相反的，個人克服適應型挑戰的急迫性，就像特洛伊木馬，是一種極富吸引力的標的，一旦投入，可能會打開或轉化整個心智領域。
「變革抗拒」呈現了我們過去用直覺追求的成果。你覺得我們的學習平台可以幫你達成特定的改進目標嗎？（例如，「變成更勇敢的溝通者」、「成為一位好的授權主管」）。如果這個問題的答案是肯定的，那它當然是一個有價值的平台。
其實我們一開始還有個更大的抱負，想要回應一個額外的問題，即：
「我們的『學習平台』也能促進心智複雜度的進步嗎？這樣的改變將帶來全新的能力，而不只是達成單一的改善目標。」果真如此，那麼，為了讓自己進步而投資一個適應型方案，得到的報酬會很多，其價值要比達成單一目標多出好幾倍。
你可以檢視本書的案例和客戶的看法，來評估我們的學習平台有多強大。每個人甚至是成年人都可以在重點領域產生顯著的改變，哪怕之前有再多的失敗經驗；即使「成年人」也能持續發展更複雜的心智系統，如同從兒童期轉換到青春期，讓自己變得更敏銳、更負責，並在面對現實時，少以自我為中心。如果你對我們之前的書不熟悉也沒關係，我們並沒有期待每個人都要看過我們寫的書，那些書也不是有效利用本書的先決條件。如果你曾經試著在生活中做出改變，或幫助其他人做出改變，那麼這本書正是寫給你看的。
尤其如果你剛好擔任領導、管理、監督、諮詢、諮商、訓練、教練或教學的角色，或個人的改善、團隊的績效是你最重要的任務，那這本書更是專門為你而寫的。
若你熟悉我們的作品，歡迎再讀我們這本新作！如果你讀過《說法可以改變作法》一書，而且想問：「之前你已經揭露了變革抗拒，幫助我看見我的問題，現在你有發現任何能幫助我解決問題的方法了嗎？」那麼這本書也是為你而寫。
如果你對成人心智發展有興趣，如果你在思索青春期後心理複雜度跳躍性成長的可能性，如果你讀過凱根早先的作品《超越大腦的自我演化》（The Evolving Self or In Over Our Heads），懷疑我們是否學到了任何能支持這個說法的新理論，那你也很適合閱讀本書。
最後，如果你始終知道變革抗拒乃是基於我們探討心態和意義建構系統演化的學理和研究，而且很想知道我們何時會將變革抗拒用到學習型組織的建立或戰勝適應型挑戰上，那麼本書當然也是專屬於你的。
撰寫本書期間，我們同時也在進行別的工作，我們有幸與勇敢慷慨的領導人及其團隊長期共事，他們來自企業、政府和教育單位。他們願意嘗試一種完全不同可改進工作的方式，有個別也有集體的方式，而且是一種有時會感到不舒服和抗拒的方式。
我們合作過的組織相當不同，但他們的領導人，不論是CEO、單位主管或團隊領導者，在遇到我們之前一直認為，要員工完全劃清工作和私人生活領域的界線，是不可能的；而二十一世紀的領導人必需找到更有效的方法結合組織和領導團隊的情感生活。
我們想對這些人表達激賞與欽佩，你將在本書看到他們的故事。他們不只是我們的客戶更是我們的思想合夥人，讓我們更了解該在本書傳達什麼訊息。
多年以來，另一個支持我們學習的源頭是：自從出版了《說法可以改變作法》之後，我們便成為哈佛大學教育學院變革領導團體（Change Leadership Group, CLG）的成員。這個團體最早是在比爾和梅琳達．蓋茨基金會（Bill and Melinda Gates Foundation）的支持下成立的，成立的目的是：為教育行政主管發展一套更有效的「改變領導者」課程、為美國的公立學區帶來顯著的系統性改革。許多改革之所以失敗，是因為改革者不太了解組織動態或心理動態，或對兩者都不了解，因此變革領導團體成立了一個跨領域的團隊，在示範區域工作，深入了解領導人需要什麼，以磨亮他們內在和外在的透視鏡。
我們加入這個團隊是為了帶領心理層面的工作，我們已經將變革抗拒的心態和實務整合成為一門課程，收錄在我們集體創作的《變革領導力：改善學校管理應用指南》（Change Leadership: A Practical Guide to Improving Our Schools）一書中。
但過去幾年，我們和變革領導團體同事以及學區領導夥伴的合作經驗，學到不少。由於長期和組織領導團隊一起研究變革，我們被迫採用組織的觀點，因為他們凡事都用「組織」的角度在思考，我們也因此會用一種較為辨證的方式，來設想社會中心取向及心理中心取向之間的關係。__持個人的發展，現在我們也會問：「個人的發展如何促進團隊的績效，或幫助組織實現目標？」
我們要感謝我們的諮詢顧問，以及本書引用的專案中和我們一起工作的夥伴：蒂莫西．海凡斯（Timothy Havens）博士、馬克．沙爾卡迪（Mark Sarkady）、彼得．多諾萬（Peter Donovan）和他的管理人員。羅伯特．古德曼（Robert Goodman）博士是我們在第7 章提及與製藥團隊工作的夥伴。還要感謝我們的摯友和思想夥伴，他們以不同的方式對這本書有所貢獻：卡倫．阿卡（Karen Aka），瑪麗亞．阿里亞斯（Maria Arias），伊麗莎白．阿姆斯壯（Elizabeth Armstrong）、麥克．貝德（Michael Bader），馬爾萬．比茲里（Marwan Bizri）、康妮．鮑（Connie Bowe）、蘇德．阿萊西（Sue D’Alessio）、赫爾曼．德．波特（Herman De Bode）、彼得．多諾萬（Peter Donovan）、康妮．法內爾（Conning Fannell）、皮埃爾．戈德吉安（Pierre Gurdjian）、榮恩．哈爾彭（Ron Halpern）、提姆．赫凡斯（Tim Havens）、榮恩．海菲茲（Ron Heifetz）、黛博拉．赫辛（Deborah Helsing）、安妮．霍威爾（Annie Howell）、沈遵言（Tsun-yan Hsen）、裘德．卡尼爾（Jude Garnier）、羅伯特．古德曼（Robert Goodman）、貝利．格林貝格（Barry Gruenberg）、珍妮佛．朱萊爾（Jennifer Juhler）、麥克．榮格（Michael Jung）、尼爾．亞寧（Neil Janin）、雅特．金城（Art Kaneshiro）、杰． 考夫曼（Jay Kaufman）、理查德． 李蒙斯（Richard Lemons）、馬蒂． 林斯基（Marty Linsky）、卡蒂． 李文斯頓（Kati Livingston）、艾蜜莉．蘇維恩．米漢（Emily Souvaine Meehan）、比特．梅耶爾（Beat Meyer）、佛蘭克．莫雷蒂（Frank Moretti）、派翠西亞．馬雷爾（Patricia Murrell）、唐納德．諾瓦克（Donald Novak）、米奇．歐伯邁爾（Micky Obermayer）、艾瑞克．瑞特（Eric Rait）、威爾漢姆．拉爾（Wilhelm Rall）、芭芭拉．拉帕波特（Barbara Rapaport）、馬克．薩爾卡地（Mark Sarkady）、哈利．斯彭斯（Harry Spence）、瑪麗．艾倫．斯蒂爾－皮爾斯（Mary Ellen Steele-Pierce）、威拉．湯瑪斯（Willa Thomas）、東尼．華格納（Tony Wagner）、詹姆斯．沃爾什（James Walsh）、蘿拉．沃特金斯（Laura Watkins），以及泰麗．韋蘭德（Terri Weiland）。
更要感謝我們的編輯們，傑夫．肯（Jeff Keh）幾年前提出了寫書的想法，而在寫書之前，柯琳．卡夫坦（Colleen Kaftan）幫助我們重新塑造了全書架構，並修整字句，因為你們兩個人的努力，讓這本書變得更好了。我們在之前的書中，曾感謝過我們的直系親屬們，他們一直是鼓舞我們、給我歡樂與支持的生命泉源。而現在我們想簡短地說些關於我們父母的話。我們碰巧都生長於「家族企業」，一起工作了二十多年，我們幾乎不太重視這一塊共同的生命經驗，但它卻是真實存在的。我們兩個家庭都擁有小型企業，而且我們的雙親四人都曾參與企業的經營。
如今我們的雙親雖然都相當以我們為榮，但他們也不得不承認，他們還是很懷疑書本、理論，以及「管理科學」是否真的對他們的工作有任何實值的幫助。
我們之中的一位父親曾經告訴我們：「我認真地讀了很多你們的書，這些書讓我想起了一個關於漁夫和比賽裁判的故事。」
故事是這樣的：有位比賽裁判受邀和一位漁夫去釣魚，漁夫帶裁判坐上船，然後把船划到湖中央。當裁判開始晃動他的魚竿時，卻驚恐地看見漁夫從釣具箱翻出了炸藥，把炸藥點燃後扔到湖裡。巨大的爆炸激起了四濺的水花，魚兒被迫翻滾到湖面上，而且完整無缺，正等著被檢起。
裁判按捺不住地說：「天哪！你在做什麼？！我可是個裁判，這是違法的！太危險了！這是⋯ .。」就在裁判結結巴巴自言自語之時，漁夫從釣__具箱翻出另一支炸藥，點燃之後，把它交到裁判手中。
「天啊，你在幹什麼？！」裁判一邊說，一邊將引信正在燃燒的炸藥拿得遠遠的，「我不相信這個，你要我做什麼啊？！」
裁判一直大喊大叫，而引信還繼續燃燒著。最後，漁夫看著他說：「你到底是說說而已，還是真的要釣魚？！」
根據那位父親的說法，所有關於管理和領導的說法都像裁判一樣「只是說說而已」，但漁夫卻是在經營他的事業。他似乎是在說：「真正的釣魚可不像諾曼．洛克威爾（Norman Rockwell）２的畫。而這些書就像比賽裁判，如果你生活在一個理想的世界，那麼書上的理論對企業經營獨特的價值觀和想法很好，也很有道理。但真正經營一家企業不太像書中的世界，真實的世界是非常非常混亂的。」
本書的一位編審給了我們最喜歡的回應：「我們已盡可能遠離心理學實驗室了，作者知道真實世界是怎麼運作的。」我們當然不是要否定父母的懷疑，但我們的工作早已帶領我們進入組織生活中最混亂、最真實的一面。
我們並不是想寫本書來取悅辛苦工作的父母，但有趣的是，我們其實做的正是此事。本書中的案例和故事不是諾曼．洛克威爾版的工作和領導，而是找到讓水底之物浮出水面的方法，我們希望會是比炸藥更有效的技術。
羅伯特．凱根／麗莎．萊斯可．拉赫
