如何跑在前頭，贏到最後？
在領先企業工作的人都是怎麼思考的？那些失敗或已消失的企業內部又是怎麼做錯判斷的？
有許多新創公司和老牌公司都曾嘗試建立偉大的網路事業，但絕大多數都以失敗收場。在網路泡沫破滅後，還能快速成長並發展成為今日領先企業的，是以全新商業模式為核心的公司。
谷歌之所以是谷歌，而雅虎卻已併入美國線上（屬於Verizon），原因之一就是谷歌將主力放在AdWords（擁有強大網路效應的廣告市集），而雅虎則企圖成為一家媒體公司（以規模經濟為基礎的傳統模式）。
一開始谷歌的市場規模被嚴重低估。谷歌剛出現時，許多人認為它只是「又一個搜尋引擎」，而這個市場已由雅虎等公司主導。谷歌只是個小咖。但後來發展卻出乎意料。
雅虎有十年的時間，都以成為領先的線上媒體公司為核心策略，在2005年之前營收都是蓬勃成長，但就在這一年開始停止成長，到了2007年反轉下跌，甚至早於全球經濟衰退來襲。
谷歌的營收在2005年超越雅虎，之後兩家公司走向截然不同的命運。若市場已經沒有增長空間，一切的速度與動能都會在你一頭撞上市場天花板時轟然而止。
藉助創新商業模式的力量，谷歌審時度勢，併購關鍵公司並加以變現，如Android、谷歌地圖與YouTube等，逐步擴大了市場。
再來看一個例子。如今，主宰線上零售業的，不是老牌公司沃爾瑪，而是亞馬遜。亞馬遜實質上發明了電子商務。
亞馬遜很早就充分掌握到網路做為分銷平台的可能，它創立了第一個成功的聯盟行銷計畫「亞馬遜賣家聯盟」。貝佐斯曾說，透過亞馬遜購買的商品，有將近50%是來自第三方賣家。亞馬遜的資本不會因為市集存貨綁住（那是第三方賣家的資本），它的毛利可能較接近eBay的高毛利，而不是沃爾瑪的低毛利。
基準資本的柯勒（Matt Cohler）指出：「亞馬遜的傳統零售業務（向供應商進貨，再賣給顧客）或許只是為了招攬顧客的虧本行銷策略，實質上卻為自己築起了資本密集的護城河。」
同樣的故事，在一波波科技浪潮中一再重演。新科技能夠對未來產生巨大影響，單有技術創新根本不足以成事。
要做生意，從一開始就要設計一個能把事做成的商業模式。此外，一般人都忽略了高毛利的重要，要賣掉低利潤產品，不見得比賣掉高利潤產品容易。因此，你設計的商業模式最好能賺到高毛利。（摘自第二章商業模式創新，實現指數型成長）
雇用正好，而非最好的人！
「為美國而教」創辦人寇普（Wendy Kopp）在「規模大師」播客訪談中，告訴我們：「二十多年前剛起步時，我對組織事務可說全然不屑。但大約過了五年之後，我開始發覺我必須做好管理，否則永遠做不了想做的事！」
隨著公司日漸成長，汰換重要主管有其必要。多數人的技能與經驗讓他們最適合公司發展的某個特定階段，但不是每個人都能與公司同步成長。
創投家羅斯曼觀察到：「人的彈性有限，最初的100人裡，只有少數人進階到1萬人的組織。很難預測誰能升得上去，比我聰明的人也不見得都跟上了組織的成長。」
如果人員無法拓展自己的能力，公司也就無法擴張。
在閃電擴張的早期階段，強調速度與適應力，因此雇用聰明的通才變得極為重要，他們可以不確定環境中完成許多不同的事。但公司成長後，必須轉變為雇用專才，他們不是那麼具有隨時補位的彈性，但對組織規模化至關重要的某個領域極為專精。雇用專才還有個好處，就是讓你得以重新部署能幹的通才去解決最急迫的挑戰。
柯勒是領英最早雇用的員工之一。當時他剛離開麥肯錫，聰明洋溢，想進入新創世界。雇用他時，我明確表示看中他的通才，而他加入公司後就一直在當救火隊，專門解決最迫切問題。
柯勒的第一個任務是帶領徵才工作。他沒學過也沒有相關經驗，但我知道他聰明且衝勁十足，因此仰賴他想出辦法。他在這個職務上表現出色，接著又轉去其他領域滅火。
專才也在領英扮演關鍵角色。領英前人資長瓦朵斯在2013年加入我們。瓦朵斯和柯勒一樣聰明又才華洋溢，但她是在許多大公司擔任過人資的專才。她擁有的專長，不是聰明的通才花幾週就可以「想出辦法」的。
雇用專才是幫助公司規模化的強大工具，但太早找這樣的人進來卻很危險。專才有專精的才能，雖然夠聰明，可以從事專長以外的事，但如果你這樣使用他們，所能創造的價值，遠遠不及他們在專長領域內能創造的價值。
我毫不懷疑瓦朵斯有足夠的聰明才智學會用JavaScript寫程式，但如果要求她從現有職務中撥出時間去上程式設計課，是非常不明智的。
通才就像組織裡的「幹細胞」，能夠隨需要分化成不同種類的細胞。在龐大組織中，你可能需要一小群人可因應需求執行不同功能，不論是探索新產品和技術，或是處理缺乏明確解決方案的問題。
評估可能雇用的人才時要注意：他是否知道自己是專才還是通才，哪個角色表現最出色，又偏好哪個角色。
雇用正好的人，並讓員工得以釐清什麼最適合他們的才能與喜好，想辦的事才能辦到。（摘自第四章管理創新，快速拉拔人才成長）
任由火燒起來，做最重要的事
思前想後，總覺得不是最佳時機？我經常告訴創業家，創立一家公司就像跳下懸崖，然後在下墜的途中組裝飛機。任何新創公司的預設結果都是死亡，你必須快速而果決的行動，避免這個預設結果發生。
你需要注意的問題，永遠超過你的資源所能處理。身邊到處都有地方起火，而你沒有時間一一撲滅。
生存下來的一個方法，是決定讓有些火燃燒，好讓你專心對付如果任它恣意燃燒真的會毀了你的火。創投家安薩內利說：「你對什麼事說『不』，比你對什麼事說『好』更重要。」
當然，你要有本領判斷該讓哪些火繼續燒。
首要考量是急迫性：哪一場火會最快損害或毀滅你？對一家新創公司而言，扼殺成長能力的火幾乎和可能讓你明天就倒閉的火一樣致命。通常你的第一步是決定這個問題能否先不處理，之後再來解決。
托巴科瓦拉加入SurveyMonkey後，第一個考慮滅的火就是網站設計很醜又過時，老實說滿丟臉的。但用戶互動率很高，顧客也很滿意。他於是決定優先對付其他比較緊急的火。
第二個考量因素是效能：哪些火是你現在就有能力撲滅，哪些又是以後比較容易撲滅的？如果火勢緊急，但你現在無法有效的對抗，那也許只能忽略它，期待外部情況會讓它熄滅。如果火勢現在不那麼緊急，但任其延燒會造成更加嚴重的危害，那就該考慮防患於未然，省得將來痛苦。
最後要考慮的因素是相依性：撲滅火勢A會使得撲滅火勢B和C比較容易嗎？這些連帶效應有時非常重要，因為在任何時候燃燒中的火永遠多於你能救的火。
對絕大多數消費型網路新創公司而言，最重要的一把火就是產品分銷。如果分銷管道付之一炬，你的公司就注定失敗。如果你能控制住這把火，就會讓撲滅其他火變得簡單許多。
此外，獲取用戶回饋讓你知道如何改善產品。用戶愈多也讓創造收入變得簡單很多。能夠創造收入，就比較有能力負擔營運規模化所需的基礎設施與人才。
領英以病毒式傳播和獲取可觀的用戶基礎解決了分銷問題，但之後就有人一再提起營收模式的那場火。我知道我們應該忽略那場火，因為缺少營收不會是直接死因。如果找不到獲取關鍵多數的分銷方式，並打造出夠有吸引力的產品，讓這些人成為這項服務的固定用戶，那是否有營收模式就無關緊要了。
我們多數人都願意救火，但只有一小群人明知有一團熊熊烈焰可能很快會截斷所有逃生路線，仍能不因此分心，專注於撲滅一場情勢更緊迫的火。
如果你的夥伴沒辦法放任一些火燒下去，他們會把所有時間都花在滅火，沒有任何餘暇去思考能推進業務的突破性商機了。
─摘自第四章管理創新，快速拉拔人才成長
在領先企業工作的人都是怎麼思考的？那些失敗或已消失的企業內部又是怎麼做錯判斷的？
有許多新創公司和老牌公司都曾嘗試建立偉大的網路事業，但絕大多數都以失敗收場。在網路泡沫破滅後，還能快速成長並發展成為今日領先企業的，是以全新商業模式為核心的公司。
谷歌之所以是谷歌，而雅虎卻已併入美國線上（屬於Verizon），原因之一就是谷歌將主力放在AdWords（擁有強大網路效應的廣告市集），而雅虎則企圖成為一家媒體公司（以規模經濟為基礎的傳統模式）。
一開始谷歌的市場規模被嚴重低估。谷歌剛出現時，許多人認為它只是「又一個搜尋引擎」，而這個市場已由雅虎等公司主導。谷歌只是個小咖。但後來發展卻出乎意料。
雅虎有十年的時間，都以成為領先的線上媒體公司為核心策略，在2005年之前營收都是蓬勃成長，但就在這一年開始停止成長，到了2007年反轉下跌，甚至早於全球經濟衰退來襲。
谷歌的營收在2005年超越雅虎，之後兩家公司走向截然不同的命運。若市場已經沒有增長空間，一切的速度與動能都會在你一頭撞上市場天花板時轟然而止。
藉助創新商業模式的力量，谷歌審時度勢，併購關鍵公司並加以變現，如Android、谷歌地圖與YouTube等，逐步擴大了市場。
再來看一個例子。如今，主宰線上零售業的，不是老牌公司沃爾瑪，而是亞馬遜。亞馬遜實質上發明了電子商務。
亞馬遜很早就充分掌握到網路做為分銷平台的可能，它創立了第一個成功的聯盟行銷計畫「亞馬遜賣家聯盟」。貝佐斯曾說，透過亞馬遜購買的商品，有將近50%是來自第三方賣家。亞馬遜的資本不會因為市集存貨綁住（那是第三方賣家的資本），它的毛利可能較接近eBay的高毛利，而不是沃爾瑪的低毛利。
基準資本的柯勒（Matt Cohler）指出：「亞馬遜的傳統零售業務（向供應商進貨，再賣給顧客）或許只是為了招攬顧客的虧本行銷策略，實質上卻為自己築起了資本密集的護城河。」
同樣的故事，在一波波科技浪潮中一再重演。新科技能夠對未來產生巨大影響，單有技術創新根本不足以成事。
要做生意，從一開始就要設計一個能把事做成的商業模式。此外，一般人都忽略了高毛利的重要，要賣掉低利潤產品，不見得比賣掉高利潤產品容易。因此，你設計的商業模式最好能賺到高毛利。（摘自第二章商業模式創新，實現指數型成長）
雇用正好，而非最好的人！
「為美國而教」創辦人寇普（Wendy Kopp）在「規模大師」播客訪談中，告訴我們：「二十多年前剛起步時，我對組織事務可說全然不屑。但大約過了五年之後，我開始發覺我必須做好管理，否則永遠做不了想做的事！」
隨著公司日漸成長，汰換重要主管有其必要。多數人的技能與經驗讓他們最適合公司發展的某個特定階段，但不是每個人都能與公司同步成長。
創投家羅斯曼觀察到：「人的彈性有限，最初的100人裡，只有少數人進階到1萬人的組織。很難預測誰能升得上去，比我聰明的人也不見得都跟上了組織的成長。」
如果人員無法拓展自己的能力，公司也就無法擴張。
在閃電擴張的早期階段，強調速度與適應力，因此雇用聰明的通才變得極為重要，他們可以不確定環境中完成許多不同的事。但公司成長後，必須轉變為雇用專才，他們不是那麼具有隨時補位的彈性，但對組織規模化至關重要的某個領域極為專精。雇用專才還有個好處，就是讓你得以重新部署能幹的通才去解決最急迫的挑戰。
柯勒是領英最早雇用的員工之一。當時他剛離開麥肯錫，聰明洋溢，想進入新創世界。雇用他時，我明確表示看中他的通才，而他加入公司後就一直在當救火隊，專門解決最迫切問題。
柯勒的第一個任務是帶領徵才工作。他沒學過也沒有相關經驗，但我知道他聰明且衝勁十足，因此仰賴他想出辦法。他在這個職務上表現出色，接著又轉去其他領域滅火。
專才也在領英扮演關鍵角色。領英前人資長瓦朵斯在2013年加入我們。瓦朵斯和柯勒一樣聰明又才華洋溢，但她是在許多大公司擔任過人資的專才。她擁有的專長，不是聰明的通才花幾週就可以「想出辦法」的。
雇用專才是幫助公司規模化的強大工具，但太早找這樣的人進來卻很危險。專才有專精的才能，雖然夠聰明，可以從事專長以外的事，但如果你這樣使用他們，所能創造的價值，遠遠不及他們在專長領域內能創造的價值。
我毫不懷疑瓦朵斯有足夠的聰明才智學會用JavaScript寫程式，但如果要求她從現有職務中撥出時間去上程式設計課，是非常不明智的。
通才就像組織裡的「幹細胞」，能夠隨需要分化成不同種類的細胞。在龐大組織中，你可能需要一小群人可因應需求執行不同功能，不論是探索新產品和技術，或是處理缺乏明確解決方案的問題。
評估可能雇用的人才時要注意：他是否知道自己是專才還是通才，哪個角色表現最出色，又偏好哪個角色。
雇用正好的人，並讓員工得以釐清什麼最適合他們的才能與喜好，想辦的事才能辦到。（摘自第四章管理創新，快速拉拔人才成長）
任由火燒起來，做最重要的事
思前想後，總覺得不是最佳時機？我經常告訴創業家，創立一家公司就像跳下懸崖，然後在下墜的途中組裝飛機。任何新創公司的預設結果都是死亡，你必須快速而果決的行動，避免這個預設結果發生。
你需要注意的問題，永遠超過你的資源所能處理。身邊到處都有地方起火，而你沒有時間一一撲滅。
生存下來的一個方法，是決定讓有些火燃燒，好讓你專心對付如果任它恣意燃燒真的會毀了你的火。創投家安薩內利說：「你對什麼事說『不』，比你對什麼事說『好』更重要。」
當然，你要有本領判斷該讓哪些火繼續燒。
首要考量是急迫性：哪一場火會最快損害或毀滅你？對一家新創公司而言，扼殺成長能力的火幾乎和可能讓你明天就倒閉的火一樣致命。通常你的第一步是決定這個問題能否先不處理，之後再來解決。
托巴科瓦拉加入SurveyMonkey後，第一個考慮滅的火就是網站設計很醜又過時，老實說滿丟臉的。但用戶互動率很高，顧客也很滿意。他於是決定優先對付其他比較緊急的火。
第二個考量因素是效能：哪些火是你現在就有能力撲滅，哪些又是以後比較容易撲滅的？如果火勢緊急，但你現在無法有效的對抗，那也許只能忽略它，期待外部情況會讓它熄滅。如果火勢現在不那麼緊急，但任其延燒會造成更加嚴重的危害，那就該考慮防患於未然，省得將來痛苦。
最後要考慮的因素是相依性：撲滅火勢A會使得撲滅火勢B和C比較容易嗎？這些連帶效應有時非常重要，因為在任何時候燃燒中的火永遠多於你能救的火。
對絕大多數消費型網路新創公司而言，最重要的一把火就是產品分銷。如果分銷管道付之一炬，你的公司就注定失敗。如果你能控制住這把火，就會讓撲滅其他火變得簡單許多。
此外，獲取用戶回饋讓你知道如何改善產品。用戶愈多也讓創造收入變得簡單很多。能夠創造收入，就比較有能力負擔營運規模化所需的基礎設施與人才。
領英以病毒式傳播和獲取可觀的用戶基礎解決了分銷問題，但之後就有人一再提起營收模式的那場火。我知道我們應該忽略那場火，因為缺少營收不會是直接死因。如果找不到獲取關鍵多數的分銷方式，並打造出夠有吸引力的產品，讓這些人成為這項服務的固定用戶，那是否有營收模式就無關緊要了。
我們多數人都願意救火，但只有一小群人明知有一團熊熊烈焰可能很快會截斷所有逃生路線，仍能不因此分心，專注於撲滅一場情勢更緊迫的火。
如果你的夥伴沒辦法放任一些火燒下去，他們會把所有時間都花在滅火，沒有任何餘暇去思考能推進業務的突破性商機了。
─摘自第四章管理創新，快速拉拔人才成長
