以終為始－別把追求成功的梯子搭錯了牆
我曾問《5分鐘商學院》的學生們一個問題：是什麼讓大家願意付費訂閱課程，更重要的是，願意付出時間，一路跟隨我學習呢？ 是課程的名字取得好，還是因為有雷軍、吳曉波的推薦？
後臺留言中，很多學生說自己之所以會毫不猶豫地訂閱，都是因為被那張體系完整、結構清晰的全年課表吸引。有了課表，他們就能明確地知道，一年認真學下來到底可以收獲什麼，「因為能看到一年之後結束的樣子，所以我願意從今天開始」。
這就是史蒂芬．柯維在《與成功有約》中總結的，從依賴期到獨立期需要養成的第二個習慣—以終為始。
什麼是以終為始？
想像一下，假如你需要建造一幢大樓，你會怎麼開始？ 喊著「兄弟們，跟我上」的口號，幹起來再說？ 這顯然不行。蓋大樓，一定要先設計—主體設計、外牆設計、景觀設計、室內設計；接著，根據設計做出建築施工圖、結構施工圖、設備施工圖等；最後，拿著圖紙施工。
心中一定要有「終」，才知道應該怎麼「始」，這就是以終為始。先通過基於心智的第一次創造，設計出大樓—也就是「終」；然後才能通過基於實際的第二次創造，從「始」出發，建造出大樓。第一次創造的「終」是第二次創造的「始」，這就是以終為始。
怎樣才能養成以終為始的習慣，成為自己的第一次創造者呢？ 要注意三件事。
第一，確定目標。
有這樣一個故事。三隻獵犬追一隻土撥鼠，土撥鼠鑽進了樹洞，樹洞只有一個出口。突然，從樹洞裡鑽出一隻兔子，它飛快地爬上了一棵大樹。可是，兔子在樹枝上沒站穩，掉下來砸暈了正仰頭看的三隻獵犬。最後，兔子逃脫了。
這個故事有什麼問題嗎？
有人說：兔子不會爬樹。有人說：一隻兔子不可能同時砸暈三隻獵犬。這些都是好問題，但是有沒有人注意到：土撥鼠到哪裡去了？
土撥鼠就是目標。很多人面對複雜的環境，常常迷失了自己的目標。
對個人而言，人生的使命是什麼？ 對企業而言，公司的願景是什麼？ 對專案而言，成功的標準是什麼？ 成為第一次創造者，第一步就是要確定自己的目標，然後才能堅定地追尋目標。
第二，堅持原則。
確定目標之後，還需要有一些基本的原則。經常有《5分鐘商學院》的學生給我留言：「劉老師，您講得非常好，但能不能把五分鐘延長到二十分鐘呢？ 我每天跑步二十分鐘，正好聽完。」我知道，如果真的把單次課程時間改成二十分鐘，一定還會有學生給我留言：「我每天一邊刷牙一邊聽，還是改回五分鐘吧！」《5分鐘商學院》有自己的原則，即用最少的時間幫學生掌握最透徹的知識。
王石也是一個很有原則的人。在攀登聖母峰時，他常常一個人坐在帳篷裡，積蓄體力。隊友招呼他出來看美景，他說：「外面的景色很美，但我更想到達山頂。」
第三，做好計畫。
一九一一年，英國的羅伯特．史考特（Robert Scott）和挪威的羅爾德．阿蒙森（Roald Amundsen）展開了一場比拚，較量「誰是第一個到達南極點的人」。最後的結果是阿蒙森勝出。
阿蒙森贏在計畫。首先，他準備了充足的物資—五個人的團隊準備了三噸物資（史考特團隊有十七個人，只準備了一噸物資）。其次，他做了充分的研究—在去南極之前，專門跟因紐特人住了很長一段時間；他選擇用狗來運輸物資，因為狗不容易出汗（史考特團隊用馬拉物資，馬跑起來就開始出汗，結果被凍住了）；不管天氣如何，堅持每天前進三十公里，保持體力（史考特團隊則視天氣而訂，好的時候多走幾公里，差的時候少走一些）。
阿蒙森到達南極點之後，史考特雖然隨後也抵達了，但死在了回程的路上。
如果沒有第一次創造，許多人會拚命埋頭苦幹，到頭來卻發現，追求成功的梯子搭錯了牆。雖然看上去忙碌不已，或者自己內心覺得滿足、享受，但這種享受可能只是「在鐵達尼號上拉開躺椅」，安詳地等待死亡罷了。
電梯測驗－三十秒講清為什麽
一位業務員去客戶公司拜訪業務部王經理，在電梯裡，他碰巧遇到了該公司的張總經理。於是，業務員主動打招呼：「張總好，我是××公司的××，又見面了。」總經理禮貌性地回了一句：「你好，今天你來做什麼啊？ 」這時該怎麼回答？ 直接說「我來找業務部的王經理」嗎？
如果這樣說，結果只能是總經理「哦」了一聲，然後雙方沉默三十秒，等電梯到了，各走各的路。
業務員可能沒意識到，他剛才浪費了這幾個月以來最重要的三十秒。
為什麼？ 因為他接下來要和業務部的王經理溝通兩三個小時，然後王經理會再花三十秒向張總匯報。而剛才就有三十秒直接向張總匯報的機會，他卻把它浪費掉了。
那要怎麼做呢？ 應該充分利用這三十秒，有策略地進行溝通，讓張總聽完後忍不住說：「你剛才說的有點兒意思，我給你十分鐘，來我辦公室坐坐。」
這就是來源於麥肯錫的著名的「電梯測驗」：在搭電梯的三十秒內，清晰準確地向對方講明白自己的觀點。電梯測驗是一種極具價值的溝通訓練，不僅因為對方的時間有限，更重要的是，它也在測試：你是否真的理解自己在做的事情，能想得非常明白，講得極其清楚？ 風險投資機構CTR的羅傑．布瓦斯韋特（Roger Boisvert）說：「在進行商業匯報時，尤其就我本人而言，如果不能通過電梯測試，就不應與任何人討論。」
回到開篇的案例。業務員也許可以說：「張總，我來向業務部王經理匯報我們的一項研究。我們通過數據分析發現，如果按照購買者的七個標籤分類來重組銷售漏斗，六個月之內，銷售業績最多可以提高百分之五十。我們已經把這些標籤更新到CRM（客戶關係管理）系統中了。我把三個用新系統提升銷售轉化率的經驗整理了一下，來向王經理匯報。」你猜，業務員說完這段話，張總有沒有更大的可能性會請他到辦公室詳細談談呢？
有人認為，三十秒的時間太短，所謂「電梯測驗」都是客戶、投資人等「甲方」強人所難的要求。但是，一則好的電視廣告必須只用十五秒，就要使消費者產生強烈的購買欲望。三十秒的時間足夠播放兩則廣告了。
很多人之所以覺得三十秒短，是因為沒有理解這三十秒到底應該溝通什麼。其實就是一個詞： why。一個結構化的溝通，無外乎講三件事：why，what 和how。課程寫作的祕訣在於努力回答「how」的問題，而電梯測驗的祕訣在於用三十秒努力回答「why」的問題：給我一個極其充分的理由，讓我願意再多給你十分鐘，詳細聊聊「what」和「how」。
再來看業務員的回答：「六個月之內銷售業績提高百分之五十」，這是一個大大的why ；「購買新版的CRM系統」是一個小小的what ；「三個用新系統提升銷售轉化率的經驗」只是一帶而過，但如果總經理有十分鐘，可以再聊聊這個how。
再舉個例子。投資人常說：「請用一句話講清楚你的商業模式。」
很多創業者覺得，自己沒日沒夜地幹了那麼多年，豈是一兩句話就能講清楚的？ 別急，試試打出「why」這張王牌—「摩根大通每年購買十幾萬小時的文書律師服務，審核貸款合約；我們的人工智慧律師進化了三年多，擁有和律師一樣的判斷力，並把十幾萬小時的審核時間縮短到幾秒；如果能推廣到全球的銀行，將節省不可估量的費用，我們也必將從中獲得巨大收益。」
「把十幾萬小時的文書律師服務時間縮短到幾秒」，這是一個大大的why ；「人工智慧律師」是一個小小的what ；「進化了三年多」只是一帶而過，但如果投資人有十分鐘，雙方可以接著聊聊這個how。
怎麼練習，才能擁有這種高超的溝通能力呢？ 其實，網路給了我們一個比搭電梯更好的方法—發微博。普通人的語速大約每分鐘一百六十～一百八十個字，主持人大約兩百五十～三百個字，而一條微博通常只有一百四十個字，如果讀出來，差不多正好三十秒。所以，可以經常發微博，用一百四十個字講清楚大why、小what 和一帶而過的how。
六頂思考帽－從對抗性思考到平行思考
假設《民法》把婚姻改為五年合約制，你是贊同還是反對？ 我相信，這個問題一出，很多人立刻就炸開了鍋：贊成的人歡欣雀躍，大呼「早就該這樣了」；更多的人會跳出來，表示「這哪能贊同？ 必須反對！」正反雙方輪番舉證，誓死捍衛自己的觀點。
為什麼會這樣？ 因為人們思考問題的基本方法是先有一個結論，然後再為這個結論辯護。「直覺」先宣布行不行，「理性」再來證明自己的觀點，或者批駁對方的漏洞。
思考方法是極其重要的基本技能。如果思考能力不夠，其他任何能力都要打折。接下來，我將介紹五種非常重要的思考方法，幫助大家訓練大腦。首先從「六頂思考帽」開始。
什麼是六頂思考帽？
英國創新思維、概念思維領域的專家愛德華．德．波諾（Edward de Bono）說，每個人都有六頂不同顏色、代表不同思維方式的「帽子」，分別是：
•代表「訊息」的白帽，充分搜集數據、訊息和所有需要瞭解的情況；
•代表「價值」的黃帽，集中發現價值、好處和利益；
•代表「感覺」的紅帽，讓團隊成員釋放情緒和互相瞭解感受；
•代表「創造」的綠帽，專注於想點子，尋找解決辦法；
•代表「困難」的黑帽，只專注於缺陷，找到問題所在；
•代表「管理思維過程」的藍帽，安排思考順序，分配思考時間。
如果一個人戴著黑色的「困難」帽，他就會覺得合約制婚姻充滿挑戰：孩子怎麼辦？ 夫妻間哪還有信任可言？ 如果戴著黃色的「價值」帽，他反而會覺得應該立刻推行合約制婚姻：讓大量將就的婚姻從此解散吧。
如果戴著紅色的「感覺」帽，他可能會想：我不喜歡這個主意，說不清為什麼，就是不喜歡。
這六種完全不同的思維方式，在一個人的大腦中彼此對抗，在一群人的討論中針鋒相對，結果浪費了大量時間，卻沒有結論。
愛德華說，我們應該訓練一種思考能力——所有人在同一時刻只戴一頂思考帽，充分思考後，再換另一頂帽子。這種從爭論式的「對抗性思維」，走向集思廣益式的「平行思維」的方法，就叫做「六頂思考帽」。
應該怎麼做呢？
比如，關於合約制婚姻的問題，可以試試「藍白黃黑綠紅藍」的思考方法。藍帽主持討論流程，先讓所有人戴上白帽，搜集全球和合約制婚姻相關的訊息；再戴上黃帽，專注地想想這麼做可能帶來的所有好處，哪怕很小；再戴上黑帽，列舉這麼做會帶來的所有問題，以及實施過程中的一切困難；再戴上綠帽，窮盡解決問題、克服困難的方法；再戴上紅帽，基於訊息、價值、困難、創造之上表達情緒，說一說你在感覺上是否贊同合約制婚姻；最後，藍帽總結討論結果。
這樣一來，本來三天三夜也不會有結果的討論，很可能三十分鐘就討論完了。就算最後沒有結論，這個「沒有結論」也會來得更快一些。
「藍白黃黑綠紅藍」的思考方法可以用在很多地方。當然，除了這個組合，六頂思考帽還有很多種戴法。簡單問題，可以戴「藍白綠」；改進流程，可以戴「黑綠」；尋找機會，可以戴「白黃」；保持謹慎，可以戴「白黑」；做出選擇，可以戴「黃黑紅」等。六頂思考帽的組合非常多，以下有幾個基本建議。
第一，白帽先行。通常，我們應該從獲取訊息開始，這會為其他的思考帽奠定可討論的堅實基礎。
第二，黃在黑前。先思考價值，再思考困難，有助於我們產生正向的動機，獲得正能量。
第三，黑後有綠。黑帽讓我們看到問題、困難、風險，而黑後有綠，鼓勵思考者探索是否有解決方案。
其實，六頂思考帽的邏輯和彩色印表機很相似。彩色印表機有青、紅、黃、黑四種顏色，它把每種顏色分四次列印在同一張紙上，最終形成了彩色圖片。所以，我們還可以把六頂思考帽稱為「彩色思考」。
因為使用六頂思考帽，摩根大通將會議時間減少了百分之八十；英國Channel 4（第四頻道）電視臺在兩天內創造出的新點子，比過去六個月裡想出的還要多；全錄公司只用不到一天的時間，就完成了過去需要一週才能完成的工作。
減法策略－靈感就在盒子裡
二〇一六年七月，我帶領二十多位企業家去「創業的國度」以色列遊學，參訪了很多著名的企業，並在有「中東哈佛」之稱的希伯來大學學習了四天，這段經歷讓我深受震撼。
以色列的國土面積比不上一座哈爾濱市，人口數量也不如保定多，但其創新綜合實力卻在全球排名第二，上市公司數量比中、日、韓三國加起來還多。這是個真正的「大眾創業，萬眾創新」的國家。可是，為什麼一個彈丸之地，能有如此大的創新能量？ 如果說創新源自靈感閃現的話，是上帝給了他們更多的靈感嗎？
靈感，確實是創新的源泉。在過去，人們傾向於把靈感神祕化、偶然化，甚至擬人化。但是，以色列創新研究院常務理事阿姆農．列瓦夫（Amnon Levav）不這麼認為。他說：創新可以複製，靈感可以生產。
他與夥伴們一起提出了著名的「系統創新思維」（systematic inventive thinking）。
很多人一提到創新， 就會想到「 跳出框架的思考」（out-of-box thinking）。而系統創新思維認為，創新恰恰源於對思想的制約，而非放任。限定一個框架，然後在框架內尋找答案，遠比漫無目的地發散思維或靜候靈感降臨更有效。
美國創新專家德魯．博依（Drew Boyd）把系統創新思維的理論寫成了一本書Inside the Box。這本書的簡體中文版翻譯為《微創新》，其實不太準確，也許叫「框架內創新」更傳神，因為「靈感就在盒子裡」，不用到外面去瞎找。
有一家叫Vitco 的洗衣精公司想研發創新產品，擴充自己的生產線。可是，創新的靈感從哪裡來呢？ 等著蘋果砸到頭上嗎？ 不，他們不打算把創新交給偶然，而是決定使用系統創新思維五大策略中的「減法策略」，來「生產」靈感。
第一步，列出產品的組成部分。洗衣精的組成部分有三樣：用來去汙的活性成分、香精和增加黏性的黏著液。
第二步，刪除其中一種成分，最好是基礎成分。還有什麼比用來去汙的活性成分更基礎的呢？ 那就減去活性成分吧。
第三步，想像這樣做的結果。洗衣精中只剩香精和黏著液了，這樣的洗衣精能洗乾凈衣物嗎？ 難道這就是減法策略生產出來的靈感？
第四步，明確這種產品的優勢和市場定位。員工們努力不讓「不可能」三個字脫口而出，開始集思廣益。有人想到，活性成分雖然能洗凈衣物，但也會損傷衣物，導致掉色，所以去掉活性成分後，衣服的使用壽命會延長！有的衣服其實並不髒，清洗的目的只是為了讓衣服看上去更新。有這種需求的人，可能會是新產品的目標受眾。可是，按照行業規定，洗衣精必須含有最少劑量的活性成分，怎麼辦？Vitco 的總裁靈機一動：那就不叫洗衣精，新產品叫「衣物清新劑」吧！
至此，Vitco 公司創造了一款就算最狂野的腦力激盪也未必能想出來的創新產品：沒有去汙成分的洗衣精—衣物清新劑。後來，僅寶僑一家公司，每年從衣物清新劑中的獲利就超過十億美元。
手機的創新靈感可以用減法策略嗎？ 比如，手機的組成部分包括：螢幕、鍵盤、電路板和電池。如果把鍵盤減掉會如何？ 摩托羅拉用減法策略，發明了沒有鍵盤的手機Mango，也就是兒童手機，只能接聽，不能撥打。Mango 成為當年最具創意的十二個行銷策略之一。
錄音機的創新靈感可以用減法策略嗎？ 錄音機的組成部分包括：磁帶盒、錄音模組、播音模組和喇叭。井深大（索尼創始人之一）要求索尼公司開發一款減掉錄音模組和喇叭、不能錄音的錄音機。一開始，大家心裡都沒有底，覺得能賣五千臺就不錯了。誰也沒料到，新產品推出兩個月就賣了五萬臺，之後的全球銷量甚至超過了兩億臺。這款劃時代的產品就是Walkman（隨身碟）。
我曾問《5分鐘商學院》的學生們一個問題：是什麼讓大家願意付費訂閱課程，更重要的是，願意付出時間，一路跟隨我學習呢？ 是課程的名字取得好，還是因為有雷軍、吳曉波的推薦？
後臺留言中，很多學生說自己之所以會毫不猶豫地訂閱，都是因為被那張體系完整、結構清晰的全年課表吸引。有了課表，他們就能明確地知道，一年認真學下來到底可以收獲什麼，「因為能看到一年之後結束的樣子，所以我願意從今天開始」。
這就是史蒂芬．柯維在《與成功有約》中總結的，從依賴期到獨立期需要養成的第二個習慣—以終為始。
什麼是以終為始？
想像一下，假如你需要建造一幢大樓，你會怎麼開始？ 喊著「兄弟們，跟我上」的口號，幹起來再說？ 這顯然不行。蓋大樓，一定要先設計—主體設計、外牆設計、景觀設計、室內設計；接著，根據設計做出建築施工圖、結構施工圖、設備施工圖等；最後，拿著圖紙施工。
心中一定要有「終」，才知道應該怎麼「始」，這就是以終為始。先通過基於心智的第一次創造，設計出大樓—也就是「終」；然後才能通過基於實際的第二次創造，從「始」出發，建造出大樓。第一次創造的「終」是第二次創造的「始」，這就是以終為始。
怎樣才能養成以終為始的習慣，成為自己的第一次創造者呢？ 要注意三件事。
第一，確定目標。
有這樣一個故事。三隻獵犬追一隻土撥鼠，土撥鼠鑽進了樹洞，樹洞只有一個出口。突然，從樹洞裡鑽出一隻兔子，它飛快地爬上了一棵大樹。可是，兔子在樹枝上沒站穩，掉下來砸暈了正仰頭看的三隻獵犬。最後，兔子逃脫了。
這個故事有什麼問題嗎？
有人說：兔子不會爬樹。有人說：一隻兔子不可能同時砸暈三隻獵犬。這些都是好問題，但是有沒有人注意到：土撥鼠到哪裡去了？
土撥鼠就是目標。很多人面對複雜的環境，常常迷失了自己的目標。
對個人而言，人生的使命是什麼？ 對企業而言，公司的願景是什麼？ 對專案而言，成功的標準是什麼？ 成為第一次創造者，第一步就是要確定自己的目標，然後才能堅定地追尋目標。
第二，堅持原則。
確定目標之後，還需要有一些基本的原則。經常有《5分鐘商學院》的學生給我留言：「劉老師，您講得非常好，但能不能把五分鐘延長到二十分鐘呢？ 我每天跑步二十分鐘，正好聽完。」我知道，如果真的把單次課程時間改成二十分鐘，一定還會有學生給我留言：「我每天一邊刷牙一邊聽，還是改回五分鐘吧！」《5分鐘商學院》有自己的原則，即用最少的時間幫學生掌握最透徹的知識。
王石也是一個很有原則的人。在攀登聖母峰時，他常常一個人坐在帳篷裡，積蓄體力。隊友招呼他出來看美景，他說：「外面的景色很美，但我更想到達山頂。」
第三，做好計畫。
一九一一年，英國的羅伯特．史考特（Robert Scott）和挪威的羅爾德．阿蒙森（Roald Amundsen）展開了一場比拚，較量「誰是第一個到達南極點的人」。最後的結果是阿蒙森勝出。
阿蒙森贏在計畫。首先，他準備了充足的物資—五個人的團隊準備了三噸物資（史考特團隊有十七個人，只準備了一噸物資）。其次，他做了充分的研究—在去南極之前，專門跟因紐特人住了很長一段時間；他選擇用狗來運輸物資，因為狗不容易出汗（史考特團隊用馬拉物資，馬跑起來就開始出汗，結果被凍住了）；不管天氣如何，堅持每天前進三十公里，保持體力（史考特團隊則視天氣而訂，好的時候多走幾公里，差的時候少走一些）。
阿蒙森到達南極點之後，史考特雖然隨後也抵達了，但死在了回程的路上。
如果沒有第一次創造，許多人會拚命埋頭苦幹，到頭來卻發現，追求成功的梯子搭錯了牆。雖然看上去忙碌不已，或者自己內心覺得滿足、享受，但這種享受可能只是「在鐵達尼號上拉開躺椅」，安詳地等待死亡罷了。
電梯測驗－三十秒講清為什麽
一位業務員去客戶公司拜訪業務部王經理，在電梯裡，他碰巧遇到了該公司的張總經理。於是，業務員主動打招呼：「張總好，我是××公司的××，又見面了。」總經理禮貌性地回了一句：「你好，今天你來做什麼啊？ 」這時該怎麼回答？ 直接說「我來找業務部的王經理」嗎？
如果這樣說，結果只能是總經理「哦」了一聲，然後雙方沉默三十秒，等電梯到了，各走各的路。
業務員可能沒意識到，他剛才浪費了這幾個月以來最重要的三十秒。
為什麼？ 因為他接下來要和業務部的王經理溝通兩三個小時，然後王經理會再花三十秒向張總匯報。而剛才就有三十秒直接向張總匯報的機會，他卻把它浪費掉了。
那要怎麼做呢？ 應該充分利用這三十秒，有策略地進行溝通，讓張總聽完後忍不住說：「你剛才說的有點兒意思，我給你十分鐘，來我辦公室坐坐。」
這就是來源於麥肯錫的著名的「電梯測驗」：在搭電梯的三十秒內，清晰準確地向對方講明白自己的觀點。電梯測驗是一種極具價值的溝通訓練，不僅因為對方的時間有限，更重要的是，它也在測試：你是否真的理解自己在做的事情，能想得非常明白，講得極其清楚？ 風險投資機構CTR的羅傑．布瓦斯韋特（Roger Boisvert）說：「在進行商業匯報時，尤其就我本人而言，如果不能通過電梯測試，就不應與任何人討論。」
回到開篇的案例。業務員也許可以說：「張總，我來向業務部王經理匯報我們的一項研究。我們通過數據分析發現，如果按照購買者的七個標籤分類來重組銷售漏斗，六個月之內，銷售業績最多可以提高百分之五十。我們已經把這些標籤更新到CRM（客戶關係管理）系統中了。我把三個用新系統提升銷售轉化率的經驗整理了一下，來向王經理匯報。」你猜，業務員說完這段話，張總有沒有更大的可能性會請他到辦公室詳細談談呢？
有人認為，三十秒的時間太短，所謂「電梯測驗」都是客戶、投資人等「甲方」強人所難的要求。但是，一則好的電視廣告必須只用十五秒，就要使消費者產生強烈的購買欲望。三十秒的時間足夠播放兩則廣告了。
很多人之所以覺得三十秒短，是因為沒有理解這三十秒到底應該溝通什麼。其實就是一個詞： why。一個結構化的溝通，無外乎講三件事：why，what 和how。課程寫作的祕訣在於努力回答「how」的問題，而電梯測驗的祕訣在於用三十秒努力回答「why」的問題：給我一個極其充分的理由，讓我願意再多給你十分鐘，詳細聊聊「what」和「how」。
再來看業務員的回答：「六個月之內銷售業績提高百分之五十」，這是一個大大的why ；「購買新版的CRM系統」是一個小小的what ；「三個用新系統提升銷售轉化率的經驗」只是一帶而過，但如果總經理有十分鐘，可以再聊聊這個how。
再舉個例子。投資人常說：「請用一句話講清楚你的商業模式。」
很多創業者覺得，自己沒日沒夜地幹了那麼多年，豈是一兩句話就能講清楚的？ 別急，試試打出「why」這張王牌—「摩根大通每年購買十幾萬小時的文書律師服務，審核貸款合約；我們的人工智慧律師進化了三年多，擁有和律師一樣的判斷力，並把十幾萬小時的審核時間縮短到幾秒；如果能推廣到全球的銀行，將節省不可估量的費用，我們也必將從中獲得巨大收益。」
「把十幾萬小時的文書律師服務時間縮短到幾秒」，這是一個大大的why ；「人工智慧律師」是一個小小的what ；「進化了三年多」只是一帶而過，但如果投資人有十分鐘，雙方可以接著聊聊這個how。
怎麼練習，才能擁有這種高超的溝通能力呢？ 其實，網路給了我們一個比搭電梯更好的方法—發微博。普通人的語速大約每分鐘一百六十～一百八十個字，主持人大約兩百五十～三百個字，而一條微博通常只有一百四十個字，如果讀出來，差不多正好三十秒。所以，可以經常發微博，用一百四十個字講清楚大why、小what 和一帶而過的how。
六頂思考帽－從對抗性思考到平行思考
假設《民法》把婚姻改為五年合約制，你是贊同還是反對？ 我相信，這個問題一出，很多人立刻就炸開了鍋：贊成的人歡欣雀躍，大呼「早就該這樣了」；更多的人會跳出來，表示「這哪能贊同？ 必須反對！」正反雙方輪番舉證，誓死捍衛自己的觀點。
為什麼會這樣？ 因為人們思考問題的基本方法是先有一個結論，然後再為這個結論辯護。「直覺」先宣布行不行，「理性」再來證明自己的觀點，或者批駁對方的漏洞。
思考方法是極其重要的基本技能。如果思考能力不夠，其他任何能力都要打折。接下來，我將介紹五種非常重要的思考方法，幫助大家訓練大腦。首先從「六頂思考帽」開始。
什麼是六頂思考帽？
英國創新思維、概念思維領域的專家愛德華．德．波諾（Edward de Bono）說，每個人都有六頂不同顏色、代表不同思維方式的「帽子」，分別是：
•代表「訊息」的白帽，充分搜集數據、訊息和所有需要瞭解的情況；
•代表「價值」的黃帽，集中發現價值、好處和利益；
•代表「感覺」的紅帽，讓團隊成員釋放情緒和互相瞭解感受；
•代表「創造」的綠帽，專注於想點子，尋找解決辦法；
•代表「困難」的黑帽，只專注於缺陷，找到問題所在；
•代表「管理思維過程」的藍帽，安排思考順序，分配思考時間。
如果一個人戴著黑色的「困難」帽，他就會覺得合約制婚姻充滿挑戰：孩子怎麼辦？ 夫妻間哪還有信任可言？ 如果戴著黃色的「價值」帽，他反而會覺得應該立刻推行合約制婚姻：讓大量將就的婚姻從此解散吧。
如果戴著紅色的「感覺」帽，他可能會想：我不喜歡這個主意，說不清為什麼，就是不喜歡。
這六種完全不同的思維方式，在一個人的大腦中彼此對抗，在一群人的討論中針鋒相對，結果浪費了大量時間，卻沒有結論。
愛德華說，我們應該訓練一種思考能力——所有人在同一時刻只戴一頂思考帽，充分思考後，再換另一頂帽子。這種從爭論式的「對抗性思維」，走向集思廣益式的「平行思維」的方法，就叫做「六頂思考帽」。
應該怎麼做呢？
比如，關於合約制婚姻的問題，可以試試「藍白黃黑綠紅藍」的思考方法。藍帽主持討論流程，先讓所有人戴上白帽，搜集全球和合約制婚姻相關的訊息；再戴上黃帽，專注地想想這麼做可能帶來的所有好處，哪怕很小；再戴上黑帽，列舉這麼做會帶來的所有問題，以及實施過程中的一切困難；再戴上綠帽，窮盡解決問題、克服困難的方法；再戴上紅帽，基於訊息、價值、困難、創造之上表達情緒，說一說你在感覺上是否贊同合約制婚姻；最後，藍帽總結討論結果。
這樣一來，本來三天三夜也不會有結果的討論，很可能三十分鐘就討論完了。就算最後沒有結論，這個「沒有結論」也會來得更快一些。
「藍白黃黑綠紅藍」的思考方法可以用在很多地方。當然，除了這個組合，六頂思考帽還有很多種戴法。簡單問題，可以戴「藍白綠」；改進流程，可以戴「黑綠」；尋找機會，可以戴「白黃」；保持謹慎，可以戴「白黑」；做出選擇，可以戴「黃黑紅」等。六頂思考帽的組合非常多，以下有幾個基本建議。
第一，白帽先行。通常，我們應該從獲取訊息開始，這會為其他的思考帽奠定可討論的堅實基礎。
第二，黃在黑前。先思考價值，再思考困難，有助於我們產生正向的動機，獲得正能量。
第三，黑後有綠。黑帽讓我們看到問題、困難、風險，而黑後有綠，鼓勵思考者探索是否有解決方案。
其實，六頂思考帽的邏輯和彩色印表機很相似。彩色印表機有青、紅、黃、黑四種顏色，它把每種顏色分四次列印在同一張紙上，最終形成了彩色圖片。所以，我們還可以把六頂思考帽稱為「彩色思考」。
因為使用六頂思考帽，摩根大通將會議時間減少了百分之八十；英國Channel 4（第四頻道）電視臺在兩天內創造出的新點子，比過去六個月裡想出的還要多；全錄公司只用不到一天的時間，就完成了過去需要一週才能完成的工作。
減法策略－靈感就在盒子裡
二〇一六年七月，我帶領二十多位企業家去「創業的國度」以色列遊學，參訪了很多著名的企業，並在有「中東哈佛」之稱的希伯來大學學習了四天，這段經歷讓我深受震撼。
以色列的國土面積比不上一座哈爾濱市，人口數量也不如保定多，但其創新綜合實力卻在全球排名第二，上市公司數量比中、日、韓三國加起來還多。這是個真正的「大眾創業，萬眾創新」的國家。可是，為什麼一個彈丸之地，能有如此大的創新能量？ 如果說創新源自靈感閃現的話，是上帝給了他們更多的靈感嗎？
靈感，確實是創新的源泉。在過去，人們傾向於把靈感神祕化、偶然化，甚至擬人化。但是，以色列創新研究院常務理事阿姆農．列瓦夫（Amnon Levav）不這麼認為。他說：創新可以複製，靈感可以生產。
他與夥伴們一起提出了著名的「系統創新思維」（systematic inventive thinking）。
很多人一提到創新， 就會想到「 跳出框架的思考」（out-of-box thinking）。而系統創新思維認為，創新恰恰源於對思想的制約，而非放任。限定一個框架，然後在框架內尋找答案，遠比漫無目的地發散思維或靜候靈感降臨更有效。
美國創新專家德魯．博依（Drew Boyd）把系統創新思維的理論寫成了一本書Inside the Box。這本書的簡體中文版翻譯為《微創新》，其實不太準確，也許叫「框架內創新」更傳神，因為「靈感就在盒子裡」，不用到外面去瞎找。
有一家叫Vitco 的洗衣精公司想研發創新產品，擴充自己的生產線。可是，創新的靈感從哪裡來呢？ 等著蘋果砸到頭上嗎？ 不，他們不打算把創新交給偶然，而是決定使用系統創新思維五大策略中的「減法策略」，來「生產」靈感。
第一步，列出產品的組成部分。洗衣精的組成部分有三樣：用來去汙的活性成分、香精和增加黏性的黏著液。
第二步，刪除其中一種成分，最好是基礎成分。還有什麼比用來去汙的活性成分更基礎的呢？ 那就減去活性成分吧。
第三步，想像這樣做的結果。洗衣精中只剩香精和黏著液了，這樣的洗衣精能洗乾凈衣物嗎？ 難道這就是減法策略生產出來的靈感？
第四步，明確這種產品的優勢和市場定位。員工們努力不讓「不可能」三個字脫口而出，開始集思廣益。有人想到，活性成分雖然能洗凈衣物，但也會損傷衣物，導致掉色，所以去掉活性成分後，衣服的使用壽命會延長！有的衣服其實並不髒，清洗的目的只是為了讓衣服看上去更新。有這種需求的人，可能會是新產品的目標受眾。可是，按照行業規定，洗衣精必須含有最少劑量的活性成分，怎麼辦？Vitco 的總裁靈機一動：那就不叫洗衣精，新產品叫「衣物清新劑」吧！
至此，Vitco 公司創造了一款就算最狂野的腦力激盪也未必能想出來的創新產品：沒有去汙成分的洗衣精—衣物清新劑。後來，僅寶僑一家公司，每年從衣物清新劑中的獲利就超過十億美元。
手機的創新靈感可以用減法策略嗎？ 比如，手機的組成部分包括：螢幕、鍵盤、電路板和電池。如果把鍵盤減掉會如何？ 摩托羅拉用減法策略，發明了沒有鍵盤的手機Mango，也就是兒童手機，只能接聽，不能撥打。Mango 成為當年最具創意的十二個行銷策略之一。
錄音機的創新靈感可以用減法策略嗎？ 錄音機的組成部分包括：磁帶盒、錄音模組、播音模組和喇叭。井深大（索尼創始人之一）要求索尼公司開發一款減掉錄音模組和喇叭、不能錄音的錄音機。一開始，大家心裡都沒有底，覺得能賣五千臺就不錯了。誰也沒料到，新產品推出兩個月就賣了五萬臺，之後的全球銷量甚至超過了兩億臺。這款劃時代的產品就是Walkman（隨身碟）。
