第一章 麥肯錫如何定義時間？
◎認識時間的4個屬性
什麼東西最長又最短？
什麼東西最快又最慢？
什麼東西被無視後，會讓我們後悔？
什麼東西失去後，會讓我們一事無成？
什麼東西既能吞下一切微小，又能創造一切偉大？
這些謎題出現在伏爾泰的小說《查第格》中，答案是「時間」。伏爾泰用妙筆生花描述了時間嚴肅、偉大的形象。
許多剛步入職場的人常常有這樣的感覺：總是不停被要求加班，無論是上班時間，或是週末、國定假日，被禁錮在冷清的辦公室裡埋頭苦幹，與親朋好友共度假期成了奢望。甚至，只因為一點耽擱，沒有如期完成任務，即便進行補救，卻還是被罵得體無完膚。類似的情況屢屢發生在職場打拼的你我身上。
上述這些情況發生的原因是什麼呢？因為工作時間不夠嗎？很可能不是。那麼到底是什麼原因呢？我們不妨仔細思考一下。
俗話說：「物以稀為貴」，我們總是會感受到時間的稀有和寶貴。時間既節省不了，更不能儲存起來，它的價值遠遠大於金錢，卻經常被忽視和浪費。基本上，時間具有以下特點：
1. 無法儲存。最長又最短的時間，整體上是無始無終的，由短暫的元素所構成，無法儲存起來使用。你在舉手投足間，就會流失兩秒鐘；在一分鐘之內，你也走不了幾步。為此，德國文學家歌德曾發出「生命苦短，藝術長存」的感慨。一生致力研究蠕蟲的生物學家聶佛梅瓦基也說：「蠕蟲如此之長，而人生卻如此之短暫！」西班牙學者賽凡提斯這樣形容時間：「時間一去不復返，就像那奔騰澎湃的水流一般，毫不流連。」
2. 無法代替。對每個人來說，時間都是不可替代且無法挽回的稀少資源。而且，與其他資源相比，時間是最重要的稀少資源之一。在現代社會中，隨著使用價值的衰退，產品逐漸成為一種區分社會階級的符號。越來越多人為了維持或達到自己嚮往的生活水準，在工作上付出更多的時間，以獲取更多收入。同時，藉由對時間的積累和投資，將其運用到各種愉快的活動中，成為社會透過不同的體驗來實現自我的手段。人們為滿足種種的體驗而付出的成本就是時間。
在現實生活中，感到極度飢渴的人們往往不是對物質感到匱乏，而是對時間深深嚮往。從這裡不難看出時間的無法替代性。也許有人會認為，生命中有各式各樣的資源，獨獨偏重時間有小題大做的嫌疑。但真是如此嗎？
根據「木桶盛水」的原理，真正制約裝水量的是短木板。同樣的道理，決定個人成就的是最短缺的資源，而非富有的資源。當一個人的成就達到一定高度時，會感受到稀少資源的制約，這時候如何補充稀少資源便成為重要關鍵。時間就是一種稀少資源，唯有恰如其分地的管理才能使其發揮最大的能量。生命的本質在於對時間的管理，要努力做時間的主人，而不是做時間的奴隸，當你無法控管時間，對於其他東西也就無從為力，當你以時間奴隸的身份出現，就會被其耗盡。
3. 無法停止。看不見也摸不著的時間，是一種可被人感知的永恆流動，而這種流動不受任何條件所限制。一般情況下，人們會用河流來比擬無法停止的時間，但兩者有著本質上的不同：河流可以因為需要而堵截、儲蓄，但時間會一直順著未來的方向靜靜流淌，誰都無法讓它停留。
時間不僅無法儲蓄、無法替代，而且不可再生。即使用人們嚮往的金錢來形容時間，也只能發出「一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰」的感慨，所以我們必須加倍珍惜時間，並充分利用。在現代企業裡，相較於人才和資金的緊缺，時間才是最珍貴的。畢竟人才和資金都是可以儲存與累積，但時間無法進行儲存。
4. 無法再來一次。俗話說「機不可失，時不再來」，流失的時間無法重來，過去的終將成為過去。無論你如何使用時間，昨天的二十四小時都不會再回來為你所用。當發明家愛迪生被問到：「在這個世界上，你覺得什麼是最寶貴的東西？」他毫不猶豫地回答：「時間。只有無法再來的時間，才是世上最彌足珍貴的東西。」
美國政治家、發明家、資本主義精神代表富蘭克林曾說：「如果你熱愛自己的生命，請不要浪費時間，因為時間是構成生命的主體。」在現實生活中，事業有成的人知道時間的難得與可貴，更懂得珍惜時間，善於利用生命中的分分秒秒。
第三章 麥肯錫如何制定時間計畫？
◎【WBS結構】避免重複和遺漏，將任務逐級分解
工作分解結構（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）是在二十世紀由美國國防部首創，後來大量應用於全世界的專案管理中。其中，「工作」是指具有一定目標、需要克服某些困難、需要付出一定體力或腦力才能完成的事，「分解」是指將此工作層層解構、分離等，而「結構」則是將各類環節以有序的方式進行組織排列。
由此可知，WBS的主要功效就是由專案經理根據最終目標，確立一個可交付成果，並將這個成果層層逐級分離，同時建立一個合理的組織結構。每分解一層，代表任務步驟更進一步被細分。一般情況下，成果要分解到工作細目為止。
麥肯錫常用WBS進行專案管理。運用這個結構，針對很多大型任務進行合理、細緻、明確的規畫，在整個執行過程中，對專案團隊和各項任務進行高效的管理。一般來說，麥肯錫採用以下工作步驟：「明確任務目標→確定任務可交付成果→將完成此目標需要的所有工作都涵蓋在內→將可交付成果進行逐級分解」。
WBS對於專案管理具有以下重要作用：
‧將複雜的專案管理任務進行簡單的規劃和設計，使得整個任務過程顯得簡單明瞭，幫助執行團隊精確地設定任務目標，進行專案管理。
‧將所有工作步驟涵蓋到這個結構中，盡可確保整個任務的所有重要工作不會遺漏。
‧清晰呈現出各個任務之間的聯繫。
‧將任務進行層級分解至細目之後，很容易將每項可交付成果安排給合適的人或團隊，幫助各個執行者之間有效溝通，保證專案的分工、合作及協商。
‧標記出重要任務的執行階段，可以向主管或客戶說明，以便及時了解工作進度。
在實際運用過程中，麥肯錫總結出應用WBS所需的重要原則：在運用WBS之前，首先必須對任務的要求、內容、範圍、要點等，進行細緻的解讀和分析，掌握正確、關鍵的資訊；在運用過程中，需要把握的基本原則就是「複雜事情簡單化」，把大的、複雜的任務分解為小的、易執行的任務；在分解過程中，結合各方面的實際情況，確定執行者的具體管理任務。
在運用WBS的過程中，大多數專案經理經常遇到的困擾是：到底任務該細化到什麼程度才合理呢？
對此，麥肯錫結合實際體驗，給予專案經理以下建議：過於細化的任務對整個專案管理無益，將任務劃分至十個工作日可以完成，是比較可行的方式。
WBS的基本原則是細分工作。細分後的任務清晰明瞭，可以幫助專案經理掌控整個進程、管理分項執行者。許多專案經理以為，使用WBS就是將一個大型專案分解為團隊每個人負責的每件事。對此，麥肯錫認為必要的細分是好的，但如果認為WBS就是將工作細分到每個人要做的每件事，然後專案經理將所有的人和事都記在小本子上，每天到各處驗收，則是錯誤的觀念。
實際上，能否成功運用WBS，人的因素佔了很大一部分。特別是專案經理應該把握正確使用WBS的原則。運用WBS結構細分任務，不是為了讓專案經理在具體的工作進程中掌控結構的每個細節，而是為了防止工作出現重複和遺漏。特別是當某項任務較繁重、團隊成員也較多時，過於細分化會使專案經理整日忙碌，卻根本抓不住工作重點，甚至毀壞整個計畫。
一個過於細化的WBS結構存在以下隱患：
‧強調甚至鼓勵專案經理在整個過程中關注細節而不是整體。在團隊成員普遍自覺性較差、需要督促的情況下，微觀管理很有效。但一般來說，在大部分的專案團隊中，成員都比較認真負責，因此這種過於細化的管理不僅無法發揮作用，反而限制成員的主動和創造性，導致依賴專案經理來把握工作完成品質。
‧當專案經理過於關注團隊成員是否按照計畫完成某項工作，並將其作為評判成員績效的主要標準時，會忽略成員取得的實際可交付成果。因為當專案經理過分注重數量時，就無法兼顧品質。
‧人的精力有限。如果團隊成員需要經常向專案經理彙報較細小的工作，有可能會減少彙報具重要意義和作用的工作。對專案經理來說，每天都要關注和查核大量的細小工作情況，導致關注於整體或重大任務的精力大減。假如出現問題，耽誤的整體進度與成本將導致嚴重後果。
因此，麥肯錫不建議將WBS的任務工作分解得太細。一般來說，將任務劃分至十個工作日來完成比較合理。
實際上，WBS不僅是一個工作分解結構，還能幫助專案管理甚至是專案團隊中的每個人做好時間管理。因此，麥肯錫具體實踐多次WBS之後，不僅深化對基本結構的理解，運用起來也更加廣泛且靈活。
山姆在麥肯錫擔任諮詢顧問時，有過多次使用WBS進行專案管理的經驗。對於這個結構，他的體驗是這樣的：
沒有使用WBS管理專案任務時，我所在的團隊整體工作效率都不高。當專案經理要求我們各自安排任務，結合工作的實際情況，提出一個完成期限時，一般來說，我們會預估一段時間，當然這只是預估，而且很多時候這種預估是借鑑同事們的時間。例如，聽同事說將在兩週內完成他的任務時，我也會估算自己的工作難度，然後回覆說要十天。十天後，當專案經理要我提出工作成果時，可以想像的是，我沒有辦法完成，而同事的情況也跟我差不多。
後來，我們啟用WBS。剛開始大家對這個結構的理解都很膚淺，只是將任務分解成各個階段，再分解成具體步驟，然後細緻地分析與討論每個步驟，包含具體任務、難點及所需時間，再將任務交給合適的人處理。那一次，團隊的工作效率大幅提升了。
後來，多次實踐WBS之後，我從中體會到時間管理的有效性，因此試著運用WBS管理自己的日常生活。我經常想要開始健身，但總是很難找出時間，或是開始幾週後就放棄了。我根據WBS的思路，把健身的想法逐級劃分，確定每天早上跑步十分鐘，晚上快走三十分鐘。由於這個具體活動非常容易估算時間，因此順利安排到每天的行程中。當我持續施行三週之後，健身已成為我的日常習慣。
如同山姆用WBS實現自己的健身願望一樣，麥肯錫建議所有人都應該學習WBS這個工具，並在生活中加以實踐。
◎認識時間的4個屬性
什麼東西最長又最短？
什麼東西最快又最慢？
什麼東西被無視後，會讓我們後悔？
什麼東西失去後，會讓我們一事無成？
什麼東西既能吞下一切微小，又能創造一切偉大？
這些謎題出現在伏爾泰的小說《查第格》中，答案是「時間」。伏爾泰用妙筆生花描述了時間嚴肅、偉大的形象。
許多剛步入職場的人常常有這樣的感覺：總是不停被要求加班，無論是上班時間，或是週末、國定假日，被禁錮在冷清的辦公室裡埋頭苦幹，與親朋好友共度假期成了奢望。甚至，只因為一點耽擱，沒有如期完成任務，即便進行補救，卻還是被罵得體無完膚。類似的情況屢屢發生在職場打拼的你我身上。
上述這些情況發生的原因是什麼呢？因為工作時間不夠嗎？很可能不是。那麼到底是什麼原因呢？我們不妨仔細思考一下。
俗話說：「物以稀為貴」，我們總是會感受到時間的稀有和寶貴。時間既節省不了，更不能儲存起來，它的價值遠遠大於金錢，卻經常被忽視和浪費。基本上，時間具有以下特點：
1. 無法儲存。最長又最短的時間，整體上是無始無終的，由短暫的元素所構成，無法儲存起來使用。你在舉手投足間，就會流失兩秒鐘；在一分鐘之內，你也走不了幾步。為此，德國文學家歌德曾發出「生命苦短，藝術長存」的感慨。一生致力研究蠕蟲的生物學家聶佛梅瓦基也說：「蠕蟲如此之長，而人生卻如此之短暫！」西班牙學者賽凡提斯這樣形容時間：「時間一去不復返，就像那奔騰澎湃的水流一般，毫不流連。」
2. 無法代替。對每個人來說，時間都是不可替代且無法挽回的稀少資源。而且，與其他資源相比，時間是最重要的稀少資源之一。在現代社會中，隨著使用價值的衰退，產品逐漸成為一種區分社會階級的符號。越來越多人為了維持或達到自己嚮往的生活水準，在工作上付出更多的時間，以獲取更多收入。同時，藉由對時間的積累和投資，將其運用到各種愉快的活動中，成為社會透過不同的體驗來實現自我的手段。人們為滿足種種的體驗而付出的成本就是時間。
在現實生活中，感到極度飢渴的人們往往不是對物質感到匱乏，而是對時間深深嚮往。從這裡不難看出時間的無法替代性。也許有人會認為，生命中有各式各樣的資源，獨獨偏重時間有小題大做的嫌疑。但真是如此嗎？
根據「木桶盛水」的原理，真正制約裝水量的是短木板。同樣的道理，決定個人成就的是最短缺的資源，而非富有的資源。當一個人的成就達到一定高度時，會感受到稀少資源的制約，這時候如何補充稀少資源便成為重要關鍵。時間就是一種稀少資源，唯有恰如其分地的管理才能使其發揮最大的能量。生命的本質在於對時間的管理，要努力做時間的主人，而不是做時間的奴隸，當你無法控管時間，對於其他東西也就無從為力，當你以時間奴隸的身份出現，就會被其耗盡。
3. 無法停止。看不見也摸不著的時間，是一種可被人感知的永恆流動，而這種流動不受任何條件所限制。一般情況下，人們會用河流來比擬無法停止的時間，但兩者有著本質上的不同：河流可以因為需要而堵截、儲蓄，但時間會一直順著未來的方向靜靜流淌，誰都無法讓它停留。
時間不僅無法儲蓄、無法替代，而且不可再生。即使用人們嚮往的金錢來形容時間，也只能發出「一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰」的感慨，所以我們必須加倍珍惜時間，並充分利用。在現代企業裡，相較於人才和資金的緊缺，時間才是最珍貴的。畢竟人才和資金都是可以儲存與累積，但時間無法進行儲存。
4. 無法再來一次。俗話說「機不可失，時不再來」，流失的時間無法重來，過去的終將成為過去。無論你如何使用時間，昨天的二十四小時都不會再回來為你所用。當發明家愛迪生被問到：「在這個世界上，你覺得什麼是最寶貴的東西？」他毫不猶豫地回答：「時間。只有無法再來的時間，才是世上最彌足珍貴的東西。」
美國政治家、發明家、資本主義精神代表富蘭克林曾說：「如果你熱愛自己的生命，請不要浪費時間，因為時間是構成生命的主體。」在現實生活中，事業有成的人知道時間的難得與可貴，更懂得珍惜時間，善於利用生命中的分分秒秒。
第三章 麥肯錫如何制定時間計畫？
◎【WBS結構】避免重複和遺漏，將任務逐級分解
工作分解結構（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）是在二十世紀由美國國防部首創，後來大量應用於全世界的專案管理中。其中，「工作」是指具有一定目標、需要克服某些困難、需要付出一定體力或腦力才能完成的事，「分解」是指將此工作層層解構、分離等，而「結構」則是將各類環節以有序的方式進行組織排列。
由此可知，WBS的主要功效就是由專案經理根據最終目標，確立一個可交付成果，並將這個成果層層逐級分離，同時建立一個合理的組織結構。每分解一層，代表任務步驟更進一步被細分。一般情況下，成果要分解到工作細目為止。
麥肯錫常用WBS進行專案管理。運用這個結構，針對很多大型任務進行合理、細緻、明確的規畫，在整個執行過程中，對專案團隊和各項任務進行高效的管理。一般來說，麥肯錫採用以下工作步驟：「明確任務目標→確定任務可交付成果→將完成此目標需要的所有工作都涵蓋在內→將可交付成果進行逐級分解」。
WBS對於專案管理具有以下重要作用：
‧將複雜的專案管理任務進行簡單的規劃和設計，使得整個任務過程顯得簡單明瞭，幫助執行團隊精確地設定任務目標，進行專案管理。
‧將所有工作步驟涵蓋到這個結構中，盡可確保整個任務的所有重要工作不會遺漏。
‧清晰呈現出各個任務之間的聯繫。
‧將任務進行層級分解至細目之後，很容易將每項可交付成果安排給合適的人或團隊，幫助各個執行者之間有效溝通，保證專案的分工、合作及協商。
‧標記出重要任務的執行階段，可以向主管或客戶說明，以便及時了解工作進度。
在實際運用過程中，麥肯錫總結出應用WBS所需的重要原則：在運用WBS之前，首先必須對任務的要求、內容、範圍、要點等，進行細緻的解讀和分析，掌握正確、關鍵的資訊；在運用過程中，需要把握的基本原則就是「複雜事情簡單化」，把大的、複雜的任務分解為小的、易執行的任務；在分解過程中，結合各方面的實際情況，確定執行者的具體管理任務。
在運用WBS的過程中，大多數專案經理經常遇到的困擾是：到底任務該細化到什麼程度才合理呢？
對此，麥肯錫結合實際體驗，給予專案經理以下建議：過於細化的任務對整個專案管理無益，將任務劃分至十個工作日可以完成，是比較可行的方式。
WBS的基本原則是細分工作。細分後的任務清晰明瞭，可以幫助專案經理掌控整個進程、管理分項執行者。許多專案經理以為，使用WBS就是將一個大型專案分解為團隊每個人負責的每件事。對此，麥肯錫認為必要的細分是好的，但如果認為WBS就是將工作細分到每個人要做的每件事，然後專案經理將所有的人和事都記在小本子上，每天到各處驗收，則是錯誤的觀念。
實際上，能否成功運用WBS，人的因素佔了很大一部分。特別是專案經理應該把握正確使用WBS的原則。運用WBS結構細分任務，不是為了讓專案經理在具體的工作進程中掌控結構的每個細節，而是為了防止工作出現重複和遺漏。特別是當某項任務較繁重、團隊成員也較多時，過於細分化會使專案經理整日忙碌，卻根本抓不住工作重點，甚至毀壞整個計畫。
一個過於細化的WBS結構存在以下隱患：
‧強調甚至鼓勵專案經理在整個過程中關注細節而不是整體。在團隊成員普遍自覺性較差、需要督促的情況下，微觀管理很有效。但一般來說，在大部分的專案團隊中，成員都比較認真負責，因此這種過於細化的管理不僅無法發揮作用，反而限制成員的主動和創造性，導致依賴專案經理來把握工作完成品質。
‧當專案經理過於關注團隊成員是否按照計畫完成某項工作，並將其作為評判成員績效的主要標準時，會忽略成員取得的實際可交付成果。因為當專案經理過分注重數量時，就無法兼顧品質。
‧人的精力有限。如果團隊成員需要經常向專案經理彙報較細小的工作，有可能會減少彙報具重要意義和作用的工作。對專案經理來說，每天都要關注和查核大量的細小工作情況，導致關注於整體或重大任務的精力大減。假如出現問題，耽誤的整體進度與成本將導致嚴重後果。
因此，麥肯錫不建議將WBS的任務工作分解得太細。一般來說，將任務劃分至十個工作日來完成比較合理。
實際上，WBS不僅是一個工作分解結構，還能幫助專案管理甚至是專案團隊中的每個人做好時間管理。因此，麥肯錫具體實踐多次WBS之後，不僅深化對基本結構的理解，運用起來也更加廣泛且靈活。
山姆在麥肯錫擔任諮詢顧問時，有過多次使用WBS進行專案管理的經驗。對於這個結構，他的體驗是這樣的：
沒有使用WBS管理專案任務時，我所在的團隊整體工作效率都不高。當專案經理要求我們各自安排任務，結合工作的實際情況，提出一個完成期限時，一般來說，我們會預估一段時間，當然這只是預估，而且很多時候這種預估是借鑑同事們的時間。例如，聽同事說將在兩週內完成他的任務時，我也會估算自己的工作難度，然後回覆說要十天。十天後，當專案經理要我提出工作成果時，可以想像的是，我沒有辦法完成，而同事的情況也跟我差不多。
後來，我們啟用WBS。剛開始大家對這個結構的理解都很膚淺，只是將任務分解成各個階段，再分解成具體步驟，然後細緻地分析與討論每個步驟，包含具體任務、難點及所需時間，再將任務交給合適的人處理。那一次，團隊的工作效率大幅提升了。
後來，多次實踐WBS之後，我從中體會到時間管理的有效性，因此試著運用WBS管理自己的日常生活。我經常想要開始健身，但總是很難找出時間，或是開始幾週後就放棄了。我根據WBS的思路，把健身的想法逐級劃分，確定每天早上跑步十分鐘，晚上快走三十分鐘。由於這個具體活動非常容易估算時間，因此順利安排到每天的行程中。當我持續施行三週之後，健身已成為我的日常習慣。
如同山姆用WBS實現自己的健身願望一樣，麥肯錫建議所有人都應該學習WBS這個工具，並在生活中加以實踐。
