Chapter3 形象管理：別輸在不該輸的地方上
一個區域總經理，竟然因為Facebook貼文就錯失升遷契機？
毫不誇張。形象管理絕非專業附屬品，它必須是刻意的，好告訴別人「你是個什麼樣的人」。

雖然我的性格偏向無尾熊，但這不代表我看起來就是內向、低調、躲藏。事實上，從年輕到成為資深經理人，我一直很注意自己的形象經營。
所謂的「形象經營」，指的不是外表好不好看，而是你看起來夠不夠「專業」、「積極」，展現出符合你這個位子的特質。
好的形象，確實有助於爭取到機會。我當總經理時，經常在茶水間遇到一位女同事。她個子小小的，每次都會和我打招呼，說聲：「Davis，早。」我也會點頭致意，雖然沒有多說話，但逐漸留下印象。
後來我輾轉知道，她是部門內的約聘員工。然而，她的態度、談吐應對、給人感受，都非常得體合宜，於是當這個部門有正職缺額時，我就讓她順利補上。
這個故事說的是「在公司中給予別人形象」的重要性。不懂得形象管理，對一個人的職場發展影響太大了。
＊從穿著到社群發文，都顯示「你是誰」
至於我，從還在念書，我就對「穿衣服」這件事感興趣。
第一份工作在惠普，對我也是很好的訓練。當時就連負責裝機、維修的基層工程師，都被公司要求穿西裝、打領帶，這樣才能形塑出工程師的價值，不只是裝修機器而已。見到客戶，彼此能對等溝通，也讓客戶覺得受到尊重。
等到了IBM，正裝文化就更誇張。當時流傳一個笑話：即使在氣溫37度的游泳池畔，只要看到穿著全套藏青色西裝加高檔公事包的上班族，肯定是IBM員工。IBM如此要求，讓即使只是小小的業務代表，見到客戶的總經理也不落下風，提高客戶對IBM的專業認知。
反倒是加入微軟後，穿衣風格跟以往有落差。在微軟，比較講究“smart casual”，我花了好一段時間才適應過來，找到Mix & Match的做法。像是西裝外套和褲裝可以不同色，上半身藍加上下半身灰、身上顏色不多於三種等等。
衣著是形象管理的第一層次，談吐則是第二層。一個人講話的方式、話題、乃至於在這個社群時代，在社群媒體上的發文，都會塑造出「別人眼中怎麼看你」。
我在微軟大中華區擔任副總裁時，就發生一個真實的例子。
大陸轄區很大，當時有8個區域的總經理對我負責。其中有一區總經理因為外派，家人不在身邊。每逢假日，總是看到他在微信更新動態，貼出各種出遊的照片。
起初，大家都羨慕他能到處去玩。不過時間一久，我隱隱感到不對勁，覺得這個人怎麼一天到晚都在玩？
原因是，他不但每一週都貼文，甚至週間下班時，還會張貼前一週沒有分享完的風景與美食照，經常瀏覽這些貼文的我，自然產生了一個印象：他很會玩。
有這種印象的，顯然不只我一個人。當時每一季，我們都要與人資討論各自的接班團隊，我推薦他時，人資卻回覆我：“He is not super committed.”意思就是：「他不夠投入。」人資對他的綜合印象是「非常喜歡玩樂」，卻不是「認真工作」。
我一下醒悟過來，沒錯，我早該提醒他的。過度頻繁在社群中張貼私人出遊的動態，對他的個人形象已經形成「不夠專業」的傷害。

＊你害怕跟主管對談、一起搭電梯嗎？
一旦建立起職場形象，下一個課題就是：怎麼讓老闆在最短時間內，看見你好的一面，讓績效、專業被看到？
我會這麼形容：原則是把握住關鍵時刻。首先，認清你的談話對象：什麼職位、在什麼場景遇到、對方最在意與關心什麼。
跟大家分享一個真實故事，這個故事就是講抓住關鍵時刻的重要性。
在微軟，每年有一次針對全球各分公司的「年中績效評核大會」（Mid-Year Review），通常在1月舉行。這項評核可說是決定了每位區域經理人的生死。我們內部常說，做得好、講得好，拍手鼓勵；做得好、講得不好，繼續加油；做不好、講得很好，再給你一次機會克服市場；做不好、講不好，經理人就會拿到PIP（Performance Improvement Plan，績效改善計畫）。PIP的意思是6個月內再做不好，你就走人。
2009年，我到西雅圖參加全球區域績效評核大會，有一回在走廊上碰到全球營運長凱文．特納（Kevin Turner），我的職級和他隔了幾層，但他認識我。他看到我，顯然很高興，並主動問我：「最近怎麼樣？」
第一次我傻住了，當下只是憑直覺跟他說：「還不錯。」因為當年台灣績效表現很好。然而，講完就沒有下文，於是跟他擦身而過。
隔年同個場合再次遇到特納，這次是在洗手間裡。特納又問：「最近怎麼樣？」我臨時沒反應過來，依然只丟出簡短的回答說：「我們做得很好。」事後回想，我很懊惱沒有把握機會，展現自己的好成績。
到了第三年，我下定決心要改變局面。這一次，我在走廊遇到他，他一樣問候我：「最近怎麼樣？」
我立刻熱情地回答：「我們做得很棒，遠超出預算20％！更好的消息是，上半年所有25項平衡計分卡（Balanced Scorecard）的指標都是綠燈，多謝你的支持。」一講完，15秒就過了。
他怎麼回答？他說：「太棒了！」接著說：「如果你今年沒有上台領獎，我會很失望。」
要知道，特納的KPI是業績加上25項平衡計分卡指標的綠燈百分比，我的答案完全打到他心坎裡。果真，那年我帶領台灣分公司得到全球最佳分公司表現獎，以及25項平衡計分卡指標100％綠燈的全球最佳平衡計分卡表現獎。
台灣分公司同時獲得兩項全球最高榮譽獎項，但顯然這並不是巧合。
一個人除了要會做事，也要能抓住機會表現。我在連續錯過兩年後，下定決心要求自己，隨時都要準備好。
依照不同場景，我甚至準備了至少3個版本的答案。若是在走廊碰到老闆，我可以用15秒講完；若在洗手間，可能用30秒；搭電梯的話，可以聊一分鐘。我訓練自己在這段時間內說出3個要點，如果還有時間，每一點都可以延伸，甚至同樣的重點能延伸講到5分鐘。
這件事很重要，但台灣人普遍做得不好。台灣人認為「關係」很重要，很多東西不用多講，對方就應該理解。然而，在一個龐大的組織內，老闆怎麼可能記得每個人做得怎麼樣、誰最出色？
我所謂「形象管理是刻意的」，意義就在這裡：不是造假、不是偽裝，而是既然知道形象管理很重要，就要在每個關鍵時刻把自己準備好，讓你在需要影響重要人物的時候，能順利發揮影響力。如此，組織中才會慢慢累積出屬於你的貴人，像我們在前面章節所提到的，建立起你的影響力地圖。