從常態到新常態

新冠肺炎疫情是全球企業存亡的威脅，但它也帶來正面效應，幫助領導者以新思維來看待他們的商業模式。我們依賴已久的商業運作，正在尋找新方法來生存、或繁榮發展，有些則面臨破產倒閉。包括你的公司在內的每家企業、組織，都被迫要質疑與重新思考原本的商業模式。我們對本書出版的時機感到興奮，因為我們相信它能幫助你的公司應變COVID-19帶來的改變，在未來幾年面對任何重大威脅和機會時，都能更有活力的因應。

對於生意曾受到、且依舊受到疫情影響的企業主和經理人來說，最重要的問題是：「我現在能做什麼？」面對這個問題，你有幾個選項：1、你可以關門大吉，退出業界；2、你可以把成本砍到維持運作的最低限度，只求多些時日苟延殘喘；3、你可以等待大環境出現轉機，無視於情況可能永遠不會變好，就算變好，未來還會遇到類似危機的事實；或者4、你可以馬上改變公司短期與長期的商業模式。你應該猜到了，本書的重點就是改變你的商業模式。

大家都很清楚，典範轉移正在發生，勢不可逆，我們沒有本錢等待新科技來拯救我們。我們必須同時專注於短期和長期的商業模式創新，這就需要投入今天仍稀缺的資源。投資商業模式創新是如此急迫而且必要，你現在能怎麼做呢？

1
革新商業模式的第一步是深入了解你目前的舊有商業模式，以及它的運作方式。要做到這一點，最好的方法就是利用本書前言介紹的商業模式圖，和你的團隊、商業夥伴或密友一起，詳述你的生意是如何創造、傳遞和獲取價值。別管之前你的生意更新換代過多少次，只要專注於最近、最相關的過去，是什麼讓你現在或之前的生意做得順利？你生產什麼、怎麼生產、為誰服務？回答這些問題最好的方法是在便利貼上塗寫或畫出每項細節或元素，並貼在商業模式圖對應的欄位上。不要省略重要細節，也不要一廂情願。你的任務是將所有元素思考周全，描繪出你的商業模式現在或曾經是什麼樣子。如果你不知道你的商業模式如何創造、傳遞和獲取價值，僅是讓一切自動進行，則此時應該後退一步，好好審視。

2
描繪出你商業模式的全貌之後，在另一張紙、翻頁書寫板或白板上寫出你目前或舊有商業模式的缺點和優點。以前可行、現在卻不可行的是什麼？哪些價值主張沒被成功傳遞、或顧客不買單？哪些關鍵資源未被充分利用，讓你白浪費錢？你在哪方面做得很成功？哪一點讓顧客持續回流？哪一項關鍵資源讓你驕傲？這時你甚至還可以把焦距再拉遠，思考你目前商業模式的文化元素。現在要真正來了解你的元素週期表，這是整體價值創造的核心，並應用它來創造轉型。不要退縮，利用你已經擁有的，不論短期或長期策略轉換的最佳路徑之一，就是善用既有的積累。

3
完成上述整個內省過程，把你的商業模式打破（或至少拆解）之後，你就能創造新方法來觸及你的顧客。對許多企業而言，這可能是進行數位化轉型的完美時機（見本書第三章），這種商業模式策略著重使用數位科技創造與傳遞絕佳的顧客體驗，不受限於實體的價值主張、資源和活動。如果你的公司交易的是實體商品或服務，那科技是促成要素，而非價值主張。這項策略可以運用既有或新科技，促成組織為顧客創造價值與關聯。數位化轉型的核心是思考如何使用數位科技趨動價值創造，同時把價值傳遞給現有和新的目標客層。

BMI是由本書作者群經營的商業模式創新與策略設計顧問公司，過去多以面對面方式進行工作坊。現在我們全面數位化轉型來傳遞我們的價值主張。也就是說，我們也像多數企業一樣，必須完全轉用線上協作工具，包括Microsoft Teams、Zoom和Mural，以往數天工作坊的本質也跟著改變。你也許認為這對我們來說只是權宜之計，事實不然。透過轉變商業模式和不斷完全數位化的運作，我們發現能夠以前所未有的新方式來回應客戶需求。

同樣的，你可能也像許多人一樣，認為現在是企業回饋世界或社區的好時機，我們稱之為利害關係人轉型（見第49頁），這種商業模式策略的目的是確保能同時為所有利害關係人創造價值，包括顧客、員工、合作夥伴、社會和投資人。進行這項轉型的企業要設法積極連接每一位利害關係人，確保他們也能達成目標。

進行利害關係人轉型的企業，通常同時進行數位化轉型，這樣的例子很多，其中之一是裸瓶釀酒廠。裸瓶的市場定位是「舊金山來自群眾的精釀啤酒廠」，有大型的精釀啤酒的試酒間，一直扮演著舊金山伯納爾高地社區中心的角色。疫情迫使社區所有人在家隔離，裸瓶發現它們必須轉型，才能滿足社區的需求。喝啤酒當然是人們的需求之一，但就像多數餐廳或酒吧一樣，裸瓶很早就發現人們來裸瓶不光是為了喝酒，他們還為了社群。裸瓶不等待大家回到實體的社群，而是創造線上社群，由員工提供虛擬精釀啤酒試飲，而且所有人都能免費參加。這種方式不但讓裸瓶能夠回饋社群，還與顧客、員工、合作夥伴和投資人建立新關係。

4
那麼，你的公司如何進行這種轉型呢？創造商務新選擇最直接又可行的方法，就是「震央構思法」（epicenter-based ideation）。震央構思法聚焦現行核心業務和傳遞價值的對象，有效利用既有商業模式孕育未來的構想，可以從清除商業模式中8個欄位開始，只專注於1個欄位。如果你把目前所有元素（或說便利貼）全部放入這個欄位，能創造出什麼？例如，要是你能把公司既有資源用來創造全新的商業模式呢？在疫情期間，許多餐廳了解它們的關鍵資源是大量買進的新鮮食材，就用這項關鍵資源創造新商業模式，餐廳開始販賣超市買不到的品項與可帶回家料理的餐盒。

使用震央構思法時，最好先從聚焦商務的核心開始。對許多企業來說，就是核心價值主張（指產品再加上它的承諾）。專注這一點，如果得移除核心價值主張和顧客之外的大多數元素，則顧客能以什麼樣今天沒有的新方式，體驗你的價值主張呢？

震央構思法的獨特之處在於，只要你清楚掌握過去運作的全貌，就能挖掘出能有效用在未來商業模式中的組成元素。

5
在你和你的團隊提出許多構想之後，再一一評估，用你自己的觀點（和企業文化）為方針，挑出你想做、或至少想嘗試的。事實上，你很可能會發現你寫下的構想中，有些非常適合組成未來業務的較大或分支部分。把這些寫在便利貼或白板上的構想填入新商業模式圖，如此一來，你或能把一個簡單的詞彙或句子發展成完整的商業模式。在過程中，你也能快速釐清你需要什麼才能以新方法創造、傳遞與獲取價值。

一如構想階段，在原型設計階段，即使是簡單的商業模式原型也是以創造一個以上的選擇為目標。當顧客或關鍵合作夥伴回應或不認同你所設計的模式時，擁有多個選項能夠讓你快速改變。

6
手上有了數個商業模式選項後，你會想要設法趕快直接跟顧客測試你最喜歡的幾項。你也許會認為顧客害怕成為你新構想的實驗品，其實不然。如果你對顧客明說你所要做的與原因，他們一定會提供寶貴的意見。而且，顧客會覺得自己是「俱樂部」的一份子，被他們所重視的企業賦能協助發展。你的任務就是多問許多開放型問題，獲取顧客真實的回饋。不要推銷他們不想要的東西，只要提問、然後聆聽。

7
消化顧客的回饋後，持續對商業模式和原型迭代，直到你確定準備好擴大執行（或轉變）。整個過程並不容易，但要知道你不是唯一經歷這陌生過程的企業。如果你有系統地努力創造與測試新選項，就能掌握創新的大好機會。至少，你會得到有助於與既有顧客建立更深厚關係的洞見。

轉型的關鍵如下：人們的基本需求不變，像是與親友保持聯繫、健康和健身等，最多是優先順序改變。無論你傳遞的是什麼，都必須是對顧客與社會重要的，應該滿足他們的立即需求。你的顧客也許因為新冠肺炎而有新需求，像是保持社交距離和手部清潔等，你很可能需要設法滿足這些需求。在價值主張和收益流方面，你需要思考「免費」對你商業模式的意義。在眼前的危機之下，許多企業把某些服務改成免費，來協助社會和社區。這不光是實踐利他主義，免費的服務或產品能創造與顧客更深入的聯繫，有長遠的影響。各種轉型不會互斥，無論你做什麼轉型，顯然都必須加上數位化價值主張，而且要加速進行。有數位化價值主張後，你可以考慮提供與新冠肺炎相關的產品和服務。最後，不要閉門造車，接觸顧客、聆聽與觀察新需求，強化長期合作關係。