前言
預見策略轉折點（摘錄）
若干年前，葛洛夫（Andy Grove）在他的經典之作《10倍速時代》（Only the Paranoid Survive）中，介紹策略轉折點（strategic inflection point）的概念。葛洛夫指出，「策略轉折點是指一個企業的基本構成要素即將發生變化的時候。」許多人的確是以這樣的方式體驗到轉折點──就在此刻一切出現不可逆的變化。
然而，探究策略轉折點真正的本質後，就會看見不同的故事。情況類似於海明威的《太陽依舊升起》（The Sun Also Rises）中，小說人物邁克（Mike Campbell）回答自己是如何破產的。「先是漸漸的，」邁克描述，「接著突然發生。」
轉折點指的是商業環境發生變化，大幅改變你的活動中的某個元素，造成原本理所當然的假設，開始搖搖欲墜。某地的某個人看見端倪，但他們的話太常不被當成一回事，而那個充耳不聞的人可能就是你！
本書將協助大家看見策略轉折點帶來的機會，好讓你、你的團隊、你的組織能加以運用。本書主要談三大概念：
●你碰上的引人注目的重大轉折點，其實九成九已經醞釀好長一段時間。
●轉折點可以帶來機會：如果能早點看出來，或更理想的情況是由你親自推動，轉折點將是策略的一大助力。
●你可以運用發現導向的成長腳本（discovery-driven growth playbook）工具，盡量增加機會。
讓我們來看具體的例子。
想像一下，有一個部門僅服務五分之一的潛在顧客。現在再想像，有一個重大改變將造成競爭者不必冒多少險，就能以利潤極高的方式，滿足剩下的需求。想像一下，那個部門的年營收大約是80億美元，而過了轉折點後，營收將是5倍。換句話說，轉折點發威時，競爭者要是夠聰明、富有遠見，身處正確的位置，就能搶占400億左右的營收。
儘管轉折點經常被描繪成既有企業的顛覆破壞者，但摧枯拉朽帶走過時的技術與模型後，實際上創造出龐大的嶄新空間。著名經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter）數十年前就說過，一個部門中的既存者，永遠暴露於「創造性破壞的永恆風暴」，老舊過時的東西被掃地出門，迎來更加誘人的新事物。
聽力障礙的潛在市場
剛才描述的是真實存在的部門，也就是製造、開醫囑與驗配助聽器的事業。如果以協助有需要的民眾取得助聽器的標準來看，這個部門表現得相當不理想。研究人員指出，55歲至74歲能受益於助聽器的成人，80%沒有助聽器。就算有，許多人根本不戴。如果你曾擔心過老人家，試圖勸他們取得聽力的協助（誰不曾有過這種經驗？），你一定很熟悉這一塊的健康照護市場生態有多不便。
首先，助聽器價格不菲。《紐約時報》（New York Times）2017年的報導指出，光一耳的助聽器，價格就介於1,500至2,000美元以上，而美國的聯邦醫療保險（Medicare）不補助助聽器。美國聽損協會（Hearing Loss Association of America）的執行董事凱莉（Barbara Kelley）表示，「我們每天接到的電話，民眾最常抱怨就是『我需要協助，我負擔不起助聽器。』」
然而，錢不是唯一的問題。美國的傳統助聽器事業由「食品藥物管理局」（FDA）管理，而現任者又牢牢把控著技術。聽力師、遊說聯盟，以及屈指可數的幾家製造助聽器的公司（一共6家，很快就會變5家），嚴重限制了聽力患者擁有的選項。現有的助聽器公司堅稱，對所有的患者來講，「黃金標準」才是最好的。如同某位觀察家所言，意思就是說你一定得過五關斬六將，接受一連串的診斷評估後，才能購買助聽器，包括耳鏡與骨導測試、噪音辨識語音測試、真耳測試／語音地圖（real-ear measurement/speech mapping）、聽力復健，以及實地選配助聽器。許多人就算有辦法走完這套流程，他們也感到有夠麻煩。
最後還有社會汙名的問題。民眾不喜歡戴助聽器的原因是擔心「顯老」。儘管證據強烈顯示他們需要聽力協助，要承認這種事很難。傳統型的助聽器通常外型醜陋突兀，有的甚至很吵，反正跟酷沾不上邊就對了。
我在這方面有過第一手的經驗。在某次的家庭聚會上，我問婆婆怎麼會有咻咻咻的怪聲音。我不曉得婆婆終於開始使用助聽器，那個不熟悉的噪音就是助聽器傳來的。我問了那句話後，婆婆一下子拔掉助聽器，塞進抽屜，我們在家的時候，她再也不戴。這對婆婆來講很可惜（我則感到煩惱）：使用助聽器、完整參與自己渴望的對話的好處，還比不上戴助聽器帶來的「尷尬」。要是早知道助聽器普遍有聲音，我會好好閉上我的嘴！
戴不戴助聽器不是小事。約翰霍普金斯醫院（Johns Hopkins）的佛朗克．林（Frank Lin）所做的研究發現，聽力喪失涉及發展中的失智症、社交隔離的風險上升，甚至與跌倒風險增加有關。未矯正的聽力喪失會讓最終的治療更難成功。此外，試圖聽清別人在說什麼，還會增加大腦的認知負荷，這顯然是牽一髮而動全身的社會與健康問題。
一點一滴出現，不是突然產生變化
轉折點出現的時間，有可能出乎意料地長。萊特兄弟在1903年12月17日，在北卡羅來納州的小鷹鎮（Kitty Hawk）附近，創下歷史性的首飛紀錄，在空中停留12秒，但《紐約時報》一直要到三年後，才首度提及兩人的事蹟。事實上，一直要到1908年5月，才有記者認真關注此事，大眾這才知道，載人飛行不是很久、很久以後才會發生的事（曾有專家在1902年提出這樣的預測），這一天實際上已經來臨。從乘客運輸、顧問業、物流，甚至是國防，各行各業很快就會出現翻天覆地的變化。
轉折點會大幅改變運作系統中的競爭動態，帶來指數型的轉變，例如：大10倍、便宜10倍、方便10倍等等。轉折點的來源似乎無所不包，常見的引爆點包括：
●技術變革
●監管制度產生變化
●社會可能性
●人口變化
●新連結（先前孤立的元素產生連結，常見於數位破壞）
●政治變遷
●其他眾多因素
轉折點的威力足以改變組織立足的基本假設。環境或組織周遭出現的變化，有可能帶來全新的創業機會。依舊照著舊有模式或舊假設運作的企業，有可能就此一蹶不振，而且相關效應通常會愈滾愈大，因為制度規範一般滯後於可能發生的事。
舉例來說，觀察一下近年來順利走過轉折點的企業，例如：亞馬遜（Amazon）、安泰（Aetna）、高知特（Cogniz-ant）、Adobe、富士軟片（Fujifilm）、帝斯曼（DSM）、戈爾（Gore）等等，這些公司大都不曾經歷急轉彎式的重大重組，只有太晚才發現環境已經改變的企業才會如此，例如：IBM、A&P、Sears、惠普（Hewlett-Packard）、戴爾（Dell），而在轉折點走錯路的話，整間組織會消失或變得無足輕重，例如：玩具反斗城（Toys “R” Us）、百視達（Blockbuster）、RadioShack。
此外，轉折點的進程並非線性，而是一波又一波間歇地進行，而且實際出現時，轉折點的重要性與可能帶來的影響，即便是理性人士也可能抱持不同看法。
然而，偉大的創業者與創新者，不會讓轉折點被動發生在他們身上，而會連結崛起中的可能性，深化顧客洞察力，探索新型技術，引發改變，懂得讓自己占上風，維持優勢。
轉折點發展4大關鍵階段
轉折點的發展有4個基本階段，包括炒作期（hype）、輕視期（dismissive）、形成期（emergent）、成熟期（maturity），過程近似於技術如何商品化的技術成熟度曲線（Gartner Hype Cycle）。
在最早的或許會出現轉折點的階段，你能做的最有生產力的事，就是辨識可能的重要早期警訊，加以留意。此時還不到下大注的時刻。
接下來，事情持續進展，早期階段進入炒作期。此時權威人士會開始宣稱，全球秩序將全面翻轉，但結果通常是泡沫破掉：在這階段相信炒作說法的人士會大力投資，抱持「搶著分一杯羹」的心態。2013年到2016年的比特幣等區塊鏈貨幣風潮是很好的例子。人人衝向新興的競技場，全希望搶到一小塊他們期望中的龐大成長。
研究此階段的學者稱這種現象為「資本市場短視」（capital market myopia）。沙門（William Sahlman）與史蒂文森（Howard Stevenson）在1987年的著名個案研究中，描述數十家進入者如何一窩蜂投資，進入當時正在崛起的溫徹斯特硬碟（Winchester disk drive）產業。眾家企業都希望分到一小塊龐大的市場。然而，此時參與者做出的決定，從各自的角度來看有道理，但沒考慮到人人都這樣想的時候，所有人都做出相同決定將造成的集體結果。
炒作期有如希臘悲劇，幾乎永遠不會有好下場，有時甚至結局慘烈，帶來生命週期中的輕視期。先前在炒作期旁觀的每一個人，將採取「早就告訴你了」的觀點，幸災樂禍地表示：「不會有那麼一天。」然而，真正的機會通常發生在這個階段。在輕視期，將有幾個最初的進入者在大起大落中活下來，奠定重大成長的基礎，建立可行的商業模式，找出新型的顧客需求並加以滿足，甚至有可能開始獲利。此時該考慮預先持股投資，探索可能出現機會的地方，以更迫切的態度正視轉折點。
輕視期過後通常是相較之下非常靜悄悄、但更「具體」的形成期。在這個階段，一路上持續關注的人士，將清楚看見轉折點將如何改變事情。此時你需要考慮大量的選項，讓自己就定位。不論最終是哪個預設的模型出線，你已經做好萬全的準備。
最後，轉折點會在成熟期完全顯露出來。如今每個人都明確看到這個轉折點將如何改變世界。沒做準備的組織，事業將走下坡。成熟期階段帶來成長機會時，你的組織最好已經蓄勢待發。
過了轉折點後，改變將全面進入日常生活。到了此時，許多人已經完全忘掉發生轉折前的世界。此時的任務是放棄不再有意義的資源，享受成功走過轉折點帶來的成長。
本書架構
本書的第一部分談「看見」正在出現的轉折點，描述組織如何能提出早期的轉折點警訊，動員起來，依據掌握的資訊採取行動。本書的第1章將從葛洛夫所說的「雪會從邊緣融化」出發，介紹迅速回應的組織如何建立快速的橫向資訊流，飛快做出決定，即時回應大環境的挑戰。第2章解釋如何建立自家的早期預警系統，不只看見即將來臨的轉折點，也能決定正確的行動時間，得出關鍵的策略決策。
第3章談策略的組成元素，以及各元素該如何整合進組織的創新目標。此外，本章將介紹階層中的各級人員，如何能在策略的建立與執行過程中提供價值。有鑑於今日的改變步調與速度，策略創造不再只是管理團隊的事，必須動員整個組織，依據共同的未來觀點採取行動。
本書的第二部分探索面對重大轉折點時，組織如何能創造機會。第4章介紹瞄準競技場顧客的機制。當你受限聚焦於產業的傳統邏輯時，通常會看不見那些競技場。競技場的組成元素是顧客在特定的時間與地點「想做的事」，你因此知道如何能成為選項的提供者，協助顧客成功，從中獲取利潤。
第5章談如何消除顧客受到的限制，他們不再需要困在不滿意的體驗中，可以逃離先前的解決方案，全部跑來你這裡。第6章解釋如何提前做好規劃，抓住機會，方法是想出眾多假設，接著快速大量排除不可行的。本章說明你要愛上顧客遭遇的問題，這非常關鍵與重要，不要用同一招應對所有事情。套用「設計思考」的做法，協助站著腿會酸的人們，和單純設計一張椅子，兩者之間的差別是，前者的概念會讓你的想像力，擁有更大更廣的發揮空間。
本書的第三部分提供綜合性的個人管理指南。當環境千變萬化，充滿各種可能的轉折點、一切高度不確定，此時的挑戰通常不是看出轉變即將出現（《財星》〔Fortune〕雜誌早在1996年就大談亞馬遜的可能性！），而是在做好讓組織脫胎換骨的轉型工作。此時會帶來「創新者的兩難」（innovator’s dilemma）：你需要轉型時，轉折點之前可行的制度與流程，有可能反過來成為你最大的障礙。
第7章談組織制度會如何抗拒回應新興轉折點，變革促進者又能運用哪些方法改造組織。此外，本章也會檢視眼看即將失敗或已經跌倒，可以如何讓原本不願意改變的組織為了救亡圖存，終於改弦易轍。第8章主要著重在模糊與不確定的環境中的領導者行為，舉例說明為什麼必須超越指揮控制式的心態，走向非常不同的領導行為。
最後的第9章把組織與制度的轉折點概念，應用在讓個人生活受惠。本章帶大家看社會或大型組織層面的轉折，也會在你的個人生活引發重大的漣漪效應。
有的策略轉折會改變我們生活中的重要層面，也因此擔憂是十分正常的，不過我希望各位一路閱讀時會發現，重大轉折點同時也將帶來令人振奮的大好機會。
出發吧！
預見策略轉折點（摘錄）
若干年前，葛洛夫（Andy Grove）在他的經典之作《10倍速時代》（Only the Paranoid Survive）中，介紹策略轉折點（strategic inflection point）的概念。葛洛夫指出，「策略轉折點是指一個企業的基本構成要素即將發生變化的時候。」許多人的確是以這樣的方式體驗到轉折點──就在此刻一切出現不可逆的變化。
然而，探究策略轉折點真正的本質後，就會看見不同的故事。情況類似於海明威的《太陽依舊升起》（The Sun Also Rises）中，小說人物邁克（Mike Campbell）回答自己是如何破產的。「先是漸漸的，」邁克描述，「接著突然發生。」
轉折點指的是商業環境發生變化，大幅改變你的活動中的某個元素，造成原本理所當然的假設，開始搖搖欲墜。某地的某個人看見端倪，但他們的話太常不被當成一回事，而那個充耳不聞的人可能就是你！
本書將協助大家看見策略轉折點帶來的機會，好讓你、你的團隊、你的組織能加以運用。本書主要談三大概念：
●你碰上的引人注目的重大轉折點，其實九成九已經醞釀好長一段時間。
●轉折點可以帶來機會：如果能早點看出來，或更理想的情況是由你親自推動，轉折點將是策略的一大助力。
●你可以運用發現導向的成長腳本（discovery-driven growth playbook）工具，盡量增加機會。
讓我們來看具體的例子。
想像一下，有一個部門僅服務五分之一的潛在顧客。現在再想像，有一個重大改變將造成競爭者不必冒多少險，就能以利潤極高的方式，滿足剩下的需求。想像一下，那個部門的年營收大約是80億美元，而過了轉折點後，營收將是5倍。換句話說，轉折點發威時，競爭者要是夠聰明、富有遠見，身處正確的位置，就能搶占400億左右的營收。
儘管轉折點經常被描繪成既有企業的顛覆破壞者，但摧枯拉朽帶走過時的技術與模型後，實際上創造出龐大的嶄新空間。著名經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter）數十年前就說過，一個部門中的既存者，永遠暴露於「創造性破壞的永恆風暴」，老舊過時的東西被掃地出門，迎來更加誘人的新事物。
聽力障礙的潛在市場
剛才描述的是真實存在的部門，也就是製造、開醫囑與驗配助聽器的事業。如果以協助有需要的民眾取得助聽器的標準來看，這個部門表現得相當不理想。研究人員指出，55歲至74歲能受益於助聽器的成人，80%沒有助聽器。就算有，許多人根本不戴。如果你曾擔心過老人家，試圖勸他們取得聽力的協助（誰不曾有過這種經驗？），你一定很熟悉這一塊的健康照護市場生態有多不便。
首先，助聽器價格不菲。《紐約時報》（New York Times）2017年的報導指出，光一耳的助聽器，價格就介於1,500至2,000美元以上，而美國的聯邦醫療保險（Medicare）不補助助聽器。美國聽損協會（Hearing Loss Association of America）的執行董事凱莉（Barbara Kelley）表示，「我們每天接到的電話，民眾最常抱怨就是『我需要協助，我負擔不起助聽器。』」
然而，錢不是唯一的問題。美國的傳統助聽器事業由「食品藥物管理局」（FDA）管理，而現任者又牢牢把控著技術。聽力師、遊說聯盟，以及屈指可數的幾家製造助聽器的公司（一共6家，很快就會變5家），嚴重限制了聽力患者擁有的選項。現有的助聽器公司堅稱，對所有的患者來講，「黃金標準」才是最好的。如同某位觀察家所言，意思就是說你一定得過五關斬六將，接受一連串的診斷評估後，才能購買助聽器，包括耳鏡與骨導測試、噪音辨識語音測試、真耳測試／語音地圖（real-ear measurement/speech mapping）、聽力復健，以及實地選配助聽器。許多人就算有辦法走完這套流程，他們也感到有夠麻煩。
最後還有社會汙名的問題。民眾不喜歡戴助聽器的原因是擔心「顯老」。儘管證據強烈顯示他們需要聽力協助，要承認這種事很難。傳統型的助聽器通常外型醜陋突兀，有的甚至很吵，反正跟酷沾不上邊就對了。
我在這方面有過第一手的經驗。在某次的家庭聚會上，我問婆婆怎麼會有咻咻咻的怪聲音。我不曉得婆婆終於開始使用助聽器，那個不熟悉的噪音就是助聽器傳來的。我問了那句話後，婆婆一下子拔掉助聽器，塞進抽屜，我們在家的時候，她再也不戴。這對婆婆來講很可惜（我則感到煩惱）：使用助聽器、完整參與自己渴望的對話的好處，還比不上戴助聽器帶來的「尷尬」。要是早知道助聽器普遍有聲音，我會好好閉上我的嘴！
戴不戴助聽器不是小事。約翰霍普金斯醫院（Johns Hopkins）的佛朗克．林（Frank Lin）所做的研究發現，聽力喪失涉及發展中的失智症、社交隔離的風險上升，甚至與跌倒風險增加有關。未矯正的聽力喪失會讓最終的治療更難成功。此外，試圖聽清別人在說什麼，還會增加大腦的認知負荷，這顯然是牽一髮而動全身的社會與健康問題。
一點一滴出現，不是突然產生變化
轉折點出現的時間，有可能出乎意料地長。萊特兄弟在1903年12月17日，在北卡羅來納州的小鷹鎮（Kitty Hawk）附近，創下歷史性的首飛紀錄，在空中停留12秒，但《紐約時報》一直要到三年後，才首度提及兩人的事蹟。事實上，一直要到1908年5月，才有記者認真關注此事，大眾這才知道，載人飛行不是很久、很久以後才會發生的事（曾有專家在1902年提出這樣的預測），這一天實際上已經來臨。從乘客運輸、顧問業、物流，甚至是國防，各行各業很快就會出現翻天覆地的變化。
轉折點會大幅改變運作系統中的競爭動態，帶來指數型的轉變，例如：大10倍、便宜10倍、方便10倍等等。轉折點的來源似乎無所不包，常見的引爆點包括：
●技術變革
●監管制度產生變化
●社會可能性
●人口變化
●新連結（先前孤立的元素產生連結，常見於數位破壞）
●政治變遷
●其他眾多因素
轉折點的威力足以改變組織立足的基本假設。環境或組織周遭出現的變化，有可能帶來全新的創業機會。依舊照著舊有模式或舊假設運作的企業，有可能就此一蹶不振，而且相關效應通常會愈滾愈大，因為制度規範一般滯後於可能發生的事。
舉例來說，觀察一下近年來順利走過轉折點的企業，例如：亞馬遜（Amazon）、安泰（Aetna）、高知特（Cogniz-ant）、Adobe、富士軟片（Fujifilm）、帝斯曼（DSM）、戈爾（Gore）等等，這些公司大都不曾經歷急轉彎式的重大重組，只有太晚才發現環境已經改變的企業才會如此，例如：IBM、A&P、Sears、惠普（Hewlett-Packard）、戴爾（Dell），而在轉折點走錯路的話，整間組織會消失或變得無足輕重，例如：玩具反斗城（Toys “R” Us）、百視達（Blockbuster）、RadioShack。
此外，轉折點的進程並非線性，而是一波又一波間歇地進行，而且實際出現時，轉折點的重要性與可能帶來的影響，即便是理性人士也可能抱持不同看法。
然而，偉大的創業者與創新者，不會讓轉折點被動發生在他們身上，而會連結崛起中的可能性，深化顧客洞察力，探索新型技術，引發改變，懂得讓自己占上風，維持優勢。
轉折點發展4大關鍵階段
轉折點的發展有4個基本階段，包括炒作期（hype）、輕視期（dismissive）、形成期（emergent）、成熟期（maturity），過程近似於技術如何商品化的技術成熟度曲線（Gartner Hype Cycle）。
在最早的或許會出現轉折點的階段，你能做的最有生產力的事，就是辨識可能的重要早期警訊，加以留意。此時還不到下大注的時刻。
接下來，事情持續進展，早期階段進入炒作期。此時權威人士會開始宣稱，全球秩序將全面翻轉，但結果通常是泡沫破掉：在這階段相信炒作說法的人士會大力投資，抱持「搶著分一杯羹」的心態。2013年到2016年的比特幣等區塊鏈貨幣風潮是很好的例子。人人衝向新興的競技場，全希望搶到一小塊他們期望中的龐大成長。
研究此階段的學者稱這種現象為「資本市場短視」（capital market myopia）。沙門（William Sahlman）與史蒂文森（Howard Stevenson）在1987年的著名個案研究中，描述數十家進入者如何一窩蜂投資，進入當時正在崛起的溫徹斯特硬碟（Winchester disk drive）產業。眾家企業都希望分到一小塊龐大的市場。然而，此時參與者做出的決定，從各自的角度來看有道理，但沒考慮到人人都這樣想的時候，所有人都做出相同決定將造成的集體結果。
炒作期有如希臘悲劇，幾乎永遠不會有好下場，有時甚至結局慘烈，帶來生命週期中的輕視期。先前在炒作期旁觀的每一個人，將採取「早就告訴你了」的觀點，幸災樂禍地表示：「不會有那麼一天。」然而，真正的機會通常發生在這個階段。在輕視期，將有幾個最初的進入者在大起大落中活下來，奠定重大成長的基礎，建立可行的商業模式，找出新型的顧客需求並加以滿足，甚至有可能開始獲利。此時該考慮預先持股投資，探索可能出現機會的地方，以更迫切的態度正視轉折點。
輕視期過後通常是相較之下非常靜悄悄、但更「具體」的形成期。在這個階段，一路上持續關注的人士，將清楚看見轉折點將如何改變事情。此時你需要考慮大量的選項，讓自己就定位。不論最終是哪個預設的模型出線，你已經做好萬全的準備。
最後，轉折點會在成熟期完全顯露出來。如今每個人都明確看到這個轉折點將如何改變世界。沒做準備的組織，事業將走下坡。成熟期階段帶來成長機會時，你的組織最好已經蓄勢待發。
過了轉折點後，改變將全面進入日常生活。到了此時，許多人已經完全忘掉發生轉折前的世界。此時的任務是放棄不再有意義的資源，享受成功走過轉折點帶來的成長。
本書架構
本書的第一部分談「看見」正在出現的轉折點，描述組織如何能提出早期的轉折點警訊，動員起來，依據掌握的資訊採取行動。本書的第1章將從葛洛夫所說的「雪會從邊緣融化」出發，介紹迅速回應的組織如何建立快速的橫向資訊流，飛快做出決定，即時回應大環境的挑戰。第2章解釋如何建立自家的早期預警系統，不只看見即將來臨的轉折點，也能決定正確的行動時間，得出關鍵的策略決策。
第3章談策略的組成元素，以及各元素該如何整合進組織的創新目標。此外，本章將介紹階層中的各級人員，如何能在策略的建立與執行過程中提供價值。有鑑於今日的改變步調與速度，策略創造不再只是管理團隊的事，必須動員整個組織，依據共同的未來觀點採取行動。
本書的第二部分探索面對重大轉折點時，組織如何能創造機會。第4章介紹瞄準競技場顧客的機制。當你受限聚焦於產業的傳統邏輯時，通常會看不見那些競技場。競技場的組成元素是顧客在特定的時間與地點「想做的事」，你因此知道如何能成為選項的提供者，協助顧客成功，從中獲取利潤。
第5章談如何消除顧客受到的限制，他們不再需要困在不滿意的體驗中，可以逃離先前的解決方案，全部跑來你這裡。第6章解釋如何提前做好規劃，抓住機會，方法是想出眾多假設，接著快速大量排除不可行的。本章說明你要愛上顧客遭遇的問題，這非常關鍵與重要，不要用同一招應對所有事情。套用「設計思考」的做法，協助站著腿會酸的人們，和單純設計一張椅子，兩者之間的差別是，前者的概念會讓你的想像力，擁有更大更廣的發揮空間。
本書的第三部分提供綜合性的個人管理指南。當環境千變萬化，充滿各種可能的轉折點、一切高度不確定，此時的挑戰通常不是看出轉變即將出現（《財星》〔Fortune〕雜誌早在1996年就大談亞馬遜的可能性！），而是在做好讓組織脫胎換骨的轉型工作。此時會帶來「創新者的兩難」（innovator’s dilemma）：你需要轉型時，轉折點之前可行的制度與流程，有可能反過來成為你最大的障礙。
第7章談組織制度會如何抗拒回應新興轉折點，變革促進者又能運用哪些方法改造組織。此外，本章也會檢視眼看即將失敗或已經跌倒，可以如何讓原本不願意改變的組織為了救亡圖存，終於改弦易轍。第8章主要著重在模糊與不確定的環境中的領導者行為，舉例說明為什麼必須超越指揮控制式的心態，走向非常不同的領導行為。
最後的第9章把組織與制度的轉折點概念，應用在讓個人生活受惠。本章帶大家看社會或大型組織層面的轉折，也會在你的個人生活引發重大的漣漪效應。
有的策略轉折會改變我們生活中的重要層面，也因此擔憂是十分正常的，不過我希望各位一路閱讀時會發現，重大轉折點同時也將帶來令人振奮的大好機會。
出發吧！
