序章：把數位與AI 轉化為持續掌握競爭優勢的企業能力
企業領導者在未來的職業生涯裡，都將致力於推動公司的數位轉型。
這句話反映二個基本事實：第一是數位技術恆常變化。過去十年間， 在科技業的新技術（例如：雲端、AI）、新的架構典範〔例如：微型服務、應用程式介面（application programming interface， 後文簡稱API）〕、以新方式建造軟體的匯流驅動〔例如：敏捷、集成開發、資安及營運的方法（development、security and operations，後文簡稱DevSecOps）〕之下，數位已經滲入我們生活的近乎每一個面向。至於生成式人工智慧（generative AI，能產生新內容與想法的AI）、邊緣運算（edge computing）、量子運算（quantum computing）及其他的尖端科技，目前我們甚至還未觸及其皮毛。
只要科技繼續演進，你的企業就必須繼續隨之發展。 因此，「轉型」一詞有點誤導大眾，如同暗示這是一個有終點的一次性計畫，但其實數位轉型是持續提高競爭力的旅程，沒有止境。
第二個基本事實是，數位與AI 轉型相當艱難。在最近麥肯錫針對這一主題的年度調查中，89％的公司已經推行數位轉型，但期望增加的營收只實現了31％，期望節省的總成本只實現了25％。
不幸的是，轉型沒有速成法，你不能只是實行一套系統或技術就完事了。我們從數位領先者身上看出，不存在一個「神奇」的使用案例（use case）可以套用，相反地，必須結合數百種科技驅動的解決方案（包括公司本身專有的、及市面上現成可用的解決方案），才能持續地透過改善來創造優異的顧客及員工體驗，從而降低單位成本、創造價值。為了發展、管理與進化這些解決方案，需要公司徹底地重新布局營運方式。這意味著，讓組織中分布在各單位的數千人齊心協力做不一樣的事。這意味著， 引進新人才來發展加速學習迴路，利用他們的技能並幫助他們成長。科技固然重要，但數位與AI 轉型也高度倚賴發展新的組織能力。
所有公司對這種艱難的奮鬥並不陌生，縱使眾所周知的科技業寵兒也必須不斷地投資、實驗、失敗及調適才得以成功。以亞馬遜的零售事業為例，該公司由商業、科技及作業專家組成的數千支跨部門團隊早已發展出專有軟體，把商家加入平台、存貨補貨、訂價及訂單履行等流程自動化。但是，亞馬遜不是一開始就這樣運作，現在的亞馬遜並非我們所知的那個創業時期的亞馬遜，公司內部透過重新布局，投資於技術和竭盡全公司之力，長期、持續地改善公司來達到徹頭徹尾地數位化。
亞馬遜的成功家喻戶曉，但還有其他老牌大公司在數位與AI 轉型競賽中勝利、同時拉大跟競爭者之間數位差距的好例子。那些成功中帶有辛苦獲得的教訓與啟示，並結合成一個有效的處方，本書就是處方簽，記載了那些克服艱難的故事。
以數位做為競爭優勢源頭
不久之前，老牌公司的高層主管往往選擇延後更新組織的核心系統， 因為他們認為：「系統經過他人的測試與證明後，會變得較便宜、風險較低。」那些主管們會說：「我們想購買標準的套裝軟體⋯⋯，量身打造的系統既昂貴又複雜。」當然，公司靠技術來運行，但技術本身鮮少帶來競爭優勢，因為任何公司都能從供應商那裡買到相同的技術。如果真的有，那也是按時、按預算部署這些系統，並充分利用購買來的功能所產出的優勢。
但現在這一切發生翻天覆地的變化。公司仍然向供應商購買系統來運行自家的事業，但數位技術的興起，以及新的架構典範和軟體開發方式， 使得開發和維護專有應用程式成為可能。伴隨軟體業的成熟與演進，一條軟體供應鏈已經形成，你可以用現成的軟體模組來組裝應用程式，只需在必要之處自行開發新程式即可。這些發展，以及即將到來的新趨勢，例如： 生成式AI，正在大幅降低開發專有應用程式的成本與時間，使得任何一家公司都有可能在這個基礎上競爭。
那麼，有沒有靠著數位化建立競爭優勢，並因此獲得回報的老牌公司例子呢？許多因素都會影響公司的績效，但坦白說，深度數位轉型的成果需要長時間才能夠反映在財務績效上。不過，上面這個疑問仍然重要，因為不少老牌公司付出了可觀財務與動員大規模組織，但成功率卻低到令人懷疑付出的一切努力是否值得。
我們歷年的調查結果清楚地表明，高效能的公司實踐一系列數位行動時，確實顯著地改善公司運作方式。舉例而言，我們最近對超過1，300位企業高階主管進行問卷調查，結果顯示70％的高效能者使用先進分析法來獲得專有的見解；50％的高效能者使用AI 模型來改善決策和自動化決策。
在這個基礎上，我們決定找出數位轉型和優異財務績效有關聯的實證資料。我們挑選銀行業，因為麥肯錫掌握已開發國家市場中80家全球性銀行的獨特標準資料集。再者，銀行業走上數位轉型之路長達5 至10年， 可以提供足夠的時間資料去檢視數位轉型帶來的影響性。
我們的研究涵蓋2018年至2022年這個時間範圍，聚焦於20家數位領先者和20家數位落後者，得出主要三個對比鮮明的洞察：
1.數位領先者的財務績效勝出。數位領先者的有形權益報酬率（ROTE，是銀行業的一項重要財務績效指標）較佳，也改善更多，就連本益比（P/E ratio）也一樣。這段期間，數位領先者的成長高於數位落後者，營業槓桿（operating leverage，息前稅前盈餘除以營收額）較佳。結果就是，數位領先者的總股東報酬率（TSR）成長8.2％，數位落後者只成長4.9％。顯而易見地，數位領先者在財務上獲得更高的回報。
2.競爭優勢來自端到端（end-to-end，指整個商業流程）事業模式轉型。我們檢視銀行事業模式的轉型四項指標，以及數位領先者和數位落後者在這些指標上歷經時日的進展（參見＜圖表I-1 ＞）。第一個指標是銀行在行動應用程式的顧客採用率，雖然數位領先者在這個指標上一直領先數位落後者，但二者都獲得了顯著的進步。乍看之下，這結果可能令人驚訝，但其實不足為奇，一家銀行一推出一種新的行動功能，其他銀行在6至12 個月內就會跟進推出。在銀行業，行動應用程式是入場籌碼，也就是所謂的必備的基本條件，並不會提供競爭差異化，多數銀行都已經建立一支能夠自行開發與改善自家行動應用程式的數位團隊。月內就會跟進推出。在銀行業，行動應用程式是入場籌碼，也就是所謂的必備的基本條件，並不會提供競爭差異化，多數銀行都已經建立一支能夠自行開發與改善自家行動應用程式的數位團隊。
接著，我們來看其他三個指標：數位業務營收額、分行網絡人員數量、接治中心人員數量。這些指標反映實際的營運優敗，數位領先者在這些層面的進步速度快於數位落後者。這些指標的進步比第一項指標更困難，因為執行上需要端到端整個流程的轉型。
在流程的前端，數位領先銀行整合個人化分析法及數位行銷活動，以向(潛在)顧客提供切要的產品與服務。在流程的中間段，數位領先銀行創造全通路體驗，在銷售過程的所有階段，分行與接洽中心的專業人員都有工具與資料去支援顧客，縱使是線上的銷售過程始也是如此。拜信用風險評估的自動化，這些數位領先銀行也能及時審核顧客在流程的末端，數位領先銀行透過使用現代資料架構來設計通暢的數位工作流程，推動顧客自助服務。簡言之，數位領先者的數位轉型不只是推出前端的行動應用程式，也把行銷、銷售、服務及風險管理等相關業務全都數位轉型。
很重要的一點是，當愈來意多顧客從線下轉移到線上處理銀行事務時，數位领先者在重新調整銷售與服務工作上做得更快。這項工作看似簡單容易，其實不然，必須改變整個銀行的獎勵制度與績效管理。在任何產業，這種程度的跨部門調整和校準是數位轉型優勝劣敗的關鍵因素之一。
3.數位領先者建立較佳的企業能力。我們研究數位領先者和落後者的基本實務後，可以看出其中的明顯差異。數位領先者進一步建立優質的數位人才板凳，聚焦於創造一個讓一流工程師能夠苗壯成長的環境。他們採用新的營運模式，匯集來自業務、技術及作業部門的人員組成敏捷小組，致力於持續改善顧客體驗，並透過自動化來降低單位成本。他們也建立現代、分散式技術和雲端資料架構，讓整個組織(而非只有IT)能發展數位與AI解決方案。簡言之，數位領先者投資於建立人才、營運模式術資料等方面的能力，讓整個組織能夠使用這些能力來發展、且持續改善優異的數位體驗。
總結而言，數位領先者的領導團隊更勇於重新想像他們的核心事業，整個團隊更凝聚在破除傳統部門的封閉塔，以實現他們的願景。數位領先者更積極、策略性地投資於建立組織和技術層面的差異化能力，使這些能力成為競爭的優勢源頭。歷經時日，這些能力創造出不斷改善的顧客體驗，驅動單位成本的降低。數位領先者靠著這些努力，重新布局，在競爭中勝出，進而獲得財務回報。
我們發現，在任何產業，不論是B2B、B2C、產品開發、服務事業，上述的過程都說得通。每一個事業都有機會從數位轉型中創造顯著的價值，問題只在於如何做到。
如何做到
許多公司熟悉數位與AI型的基本概念及其價值，然後其中一些公司取得了初期成功，但是數位和AI 轉型的規模和動力足以推動事業改變企業價值，那又是另一回事。
主管欠缺的是如何建立企業能力來實現大規模成效的詳細方法，本書準備解答這個「如何做到」的疑問，為那些準備捲起袖子、致力成功轉型而努力的領導者提供指南。本書檢視科技帶來的獨特課題與機會，例如： 智慧型手機、物聯網、AI〔包括機器學習（machine learning，後文簡稱ML）及深度學習（deep learning）〕）、擴增與虛擬實境、大數據、即時分析、數位分身（digital twins）API、雲端技術等，任何數位與AI 轉型都倚賴結合這些技術來發展數位解決方案。
這本指南與麥肯錫團隊在全球各地幫助客戶推動數位與AI 轉型時使用的指南一致，這是過去五年間在實務中持續發展、完善與學習得出的結果，我們把麥肯錫獲得的啟示轉化為一本證實有效的訣竅。
本書把這些啟示統整分為六部分，每個部分相應於一項企業能力：首先，高層團隊必須在價值觀與計畫上校準與團結；其次，處理如何建立可實踐的能力，好在競爭上創造差異化的數位解決方案；最後，在變革管理上驅動端到端的事業流程，使全組織願意採用公司開發的數位解決方案， 並且採用範圍要擴及整個企業。（參見＜圖表I-2 ＞）
這六個部分的每一個面向皆涵蓋一項必要的企業能力，數位與AI 轉型若不處理這些面向（或缺乏其中任何一項能力），將無法取得成功，這是我們回顧麥肯錫過去十年間為客戶提供服務時獲得的重要發現。在本書最後，我們也收錄三家公司的案例，探討他們如何推動數位與AI 轉型。以下簡述每一個部分將討論的內容：
第一部：研擬轉型路徑圖。這個部分說明如何使領導團隊聚焦和校準一個如北極星般的願景，如何從技術角度重新想像事業。領導團隊把得出的決策轉化成一份詳細的路徑圖，勾勒轉型將帶來的影響，釐清為了推動轉型所需的新能力。我們檢視那些熄火的數位與AI 轉型案例時發現，這些公司遭遇的許多問題可溯源至這個階段犯下的錯誤。
第二部：建立你的人才板凳。你不能把公司提供的數位體驗外包，公司必須有能力發展與演進自己專有的數位解決方案，所以你需要優質的數位人才。老牌公司往往認為自己無法和數位原生代公司競爭人才，其實不然，成功在市場上爭取到優秀人才的公司也不少。本書第二部說明如何研擬一份跟上述數位路徑圖一樣詳盡的人才路徑圖，包括如何建立一個不僅能招募到優秀人才、也能創造讓他們苗壯成長的組織環境。
第三部：採用一個新的營運模式。數位與AI轉型中最複雜的層面大概是發展出以顧客為中心、快速且彈性的營運模式，因為這部分觸及到組織的核心、管理流程及許多團隊的運作方式。本書的第三部會介紹與解釋公司可以參考的各種營運模式，涵蓋數位工廠(digital factor)到產品與平台型組織等，還會教你如何根據現行的組織形式做出選擇。第三部也會探討如何建立與擴展那些左右數位轉型成敗的能力，例如：產品管理、使用者體驗設計。
第四部：加速技術與分散式創新。本書第四部將探討如何建立一個分散式技術環境，使數百、甚至數千支團隊易於取得那些能夠加速發展出數位與AI解決方的種支援與服，內容涵蓋做到高速開發、編程品質及高營運效能所不可或缺的軟體工程實，包括DevSecO和機器習作業(machine learning operations，後文簡稱 MLOps) 。
第五部：到處嵌入資料。本書第五部探討為了把資料架構成有品質、容易且可重複使用，需要做出哪些重要決策。唯有資料滿足這些條件，才能使AI模型揮。們將探討如何展與部署資料產品(資料產品是指以易於使用的格式包裝來供其他應用程式使用的資料)，才能為事業提供最大效益。第五部也會涉及相當棘手的資料治理及組織問題，縱使是最具前景的資料產品，若沒有處理好上述那些問題，最後也可能失敗。
第六部：推動採用及推廣的要領。數位與AI轉型中最令人沮的部分是，縱使有最佳的數位解決方案，也未能產生原本應該產生的效果。在轉型初始，公司通常大力投資於解決方案的開發工作，但在推動使用者採用、推廣落實至全公司時，總是投資不足。因此，第六部會探討這些變革管理的挑戰，聚焦於如何處理導致優異的解決方案未能充分實現其價值的細部技術、流程及人的問題。
第七部：轉型旅程的故事。本書最後深入檢視自由港麥克莫蘭銅金公司（Freeport-McMoRan）、星展銀行（DBS）、樂高集團（LEGO Group）這三家公司，我們認為他們是數位與AI 轉型的領先者。第七部展示這些模範公司如何結合本書闡釋的六個企業能力，從如何建立能力到團隊如何齊心協力創造價值。這些案例凸顯這三家公司的旅程轉折，包括他們如何克服的挑戰、如何成功地拉大跟競爭者之間的差距。
這本指南為這六大要素的結合與運作提供一個整合性觀點，例如：第一部中的數位路徑圖和第六部中的價值追蹤法一致；第二部中的數位人才與第三部中的營運模式設計密切相關。這種整合見解對於數位與AI 轉型的成功很重要，也是撰寫本書的主要動機之一，因為我們發現，許多公司難以建立整體連貫的轉型凝聚力。
數位與AI轉型仍處於Day
如何航行數位世界並取得持久的競爭優勢，這是公司在現今時代面臨的關鍵挑戰。為了推廣數位與I轉型、兌現投資的回報，公司高層必須先就緒並願意對組織「開刀」、重新布局，才能利用技術在競爭中勝出。
數位與AI 轉型是持續演變與改進的行動，也是現代企業的運作方式， 若你接受這一前提，你就會改變自己看待轉型工作的態度。在此，我們借用亞馬遜公司創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）的說法：數位與AI 轉型仍處於Day 1。
