第一章 懂人，才懂領導
第二節 主管的焦慮其實跟你一樣
你以為主管在掌控，其實他也在怕
多數人看主管，都覺得他們「很強」、「很冷靜」、「什麼都知道」。
但真實情況是——多數主管也焦慮，只是他們比較會「藏」。
心理學上有一個現象叫「上位焦慮（Upward Anxiety）」：
當一個人身處權力位置時，他的焦慮會更隱性。
因為權力帶來責任，責任帶來暴露感。主管不是沒有情緒，而是不能亂說。
他們擔心說錯話影響團隊士氣、做錯決定害大家多加班，甚至害怕自己失去權威。
某銀行主管林先生曾說：「當主管最難的地方，是我不能讓員工看到我在怕。」
他第一次帶部門時，每天加班到深夜，表面上看起來在處理報表，其實是在焦慮：「我是不是太軟弱？」、「大家會不會覺得我不夠格？」
那種「外表要穩、內心亂成一團」的狀態，正是上位焦慮的日常。
焦慮的來源：三種你看不見的壓力
要懂主管的焦慮，先要知道他焦慮什麼。多數主管的壓力來自三個方向：上、下、內。
1. 往上——來自上級的期待壓力
主管是「夾心餅乾」中間那層，上面有業績、預算、指標；下面有情緒、合作、效率。
他得同時滿足兩邊，還不能讓任何一邊覺得他偏心。
當上級要報數據、董事會要進度、員工又在請假時，他得裝作「一切盡在掌握」。
但那句「我再想想辦法」背後，其實是：「我也不知道該怎麼辦。」
2. 往下——來自團隊的信任壓力
一個主管最大的恐懼，是失去團隊信任。
心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）在需求理論中提到，「被信任」是高層次的心理需求。
主管害怕被員工覺得不公平、不稱職或太情緒化。
這種壓力讓他們常常在「要不要講真話」之間掙扎——講了怕被誤會，不講又怕被認為冷漠。
焦慮讓人變得緊繃，緊繃讓團隊變得敏感。
所以很多時候，你以為主管「在發脾氣」，其實他只是在「防禦」。
那是一種「我不敢讓人看到我怕」的本能反應。
主管的情緒傳染力
情緒就像病毒，會在人群中擴散。
心理學家西格爾．巴爾薩德（Sigal Barsade）曾在《管理學期刊》（Journal of Applied Psychology）發表研究指出：「主管的情緒會在15分鐘內影響整個團隊的氣氛。」
也就是說，如果主管今天焦慮，全組都會不安；如果主管冷靜，團隊會更穩定。
這不是迷信，而是「情緒傳染（Emotional Contagion）」現象。
人腦的鏡像神經元會自動模仿他人的情緒表達——這是人類的共感機制。
例如：主管眉頭一皺，員工心裡立刻緊張；主管笑著說「沒事」，大家才敢放鬆。
所以當你覺得氣氛怪怪的，很可能不是誰做錯事，而是主管自己正被焦慮吞沒。
這也是為什麼成熟的主管，會刻意建立「情緒儀式」。
像是每週開會前三分鐘先說：「這週我也很累，但我們一起想辦法。」
這句話不只是安撫別人，也是在調節自己的情緒。
焦慮不會消失，但可以被轉化成連結。
下屬怎麼做，能幫主管減壓？
這裡有個反直覺的觀點：
有時候，主管更需要你的理解。
一個懂得「向上共情」的員工，往往能更快被信任。
所謂「向上共情（Upward Empathy）」，是指從主管角度理解他做決策的壓力，而非僅從自己立場出發。
具體做法有三個：
1. 別急著抱怨，先幫他解決一件小事
焦慮的人最需要被「協助」而非「安慰」。當你替他減少一件瑣事，他會更容易冷靜。
2. 回報時，先說進展再講問題
焦慮中的主管聽不進「為什麼不行」，但能接受「我先完成這部分」。
3. 用確認代替猜測
直接問：「你希望我先解決A還是B？」比「我以為你要這樣」更有效。
這些做法看似微小，卻能讓主管的焦慮下降一半。
因為他感覺「有人懂我」，而不是「又一個問題來了」。
好主管的焦慮，是在乎的證明
你可能遇過兩種主管：
一種常焦慮，一種什麼都不在意。
前者雖然會碎碎唸、催進度，但至少代表他在乎。
後者笑笑的、都說「隨便」，卻可能早已放棄。
焦慮，是關心的一種副作用。
有研究指出，那些在工作上最投入、最有責任感的主管，也是最容易焦慮的。
因為他們對結果有期待，也對人有責任。
所以當你看到主管眉頭深鎖，不一定是他在責怪你，也可能是他在責怪自己。
懂得這點，會讓你對他多一分理解，也多一分耐心。
領導的焦慮管理：從「假裝沒事」到「承認有壓力」
領導不是壓抑情緒，而是管理情緒。
心理學中的「情緒重評（Cognitive Reappraisal）」策略指出，如果能用不同角度重新看待壓力，焦慮會轉變成動力。
下次遇到緊迫的專案，不妨換個說法：
從「我不能失敗」變成「這是個挑戰我能力的機會」。
這樣不只是心理暗示，而是神經生理上的調節——研究證實，這樣能降低焦慮荷爾蒙的分泌。
理解焦慮，是領導的起點
要懂主管，也要懂自己。
當你能察覺自己的焦慮，就更能體諒別人的焦慮。
當你學會不急著反應，而是先呼吸、觀察、再行動，你就比昨天的自己更像一個領導者。
焦慮不是敵人，它提醒你「事情重要」。
真正的成長，不是沒有焦慮，而是能與焦慮共處。
領導的成熟，從承認「我也會怕」開始。
一週行動建議
觀察：注意主管何時最容易焦慮（例：會前、報告、突發事件）。
練習：回報時先報進展，再提問題。
緩衝：當氣氛緊張時，試著先說：「我知道這件事大家都壓力大，我想先試試這個方法。」
反思：寫下你自己最近一次焦慮時的反應，和主管有什麼相似。
檢核清單
☐ 這週我有試著觀察主管的焦慮訊號。
☐ 我在回報時有先給「進展」再提問題。
☐ 我沒有把主管的焦慮誤認為「針對我」。
☐ 我試著練習用「同理而非討好」的態度對話。
焦慮讓主管更像人，而不是神
領導者的焦慮，不是缺陷，是人性。
懂得看見主管背後的焦慮，你會發現：他們不是要壓你，而是想撐起整個局面。
當你理解了這份不安，你就比昨天更成熟，也更靠近真正的領導。
第二節 主管的焦慮其實跟你一樣
你以為主管在掌控，其實他也在怕
多數人看主管，都覺得他們「很強」、「很冷靜」、「什麼都知道」。
但真實情況是——多數主管也焦慮，只是他們比較會「藏」。
心理學上有一個現象叫「上位焦慮（Upward Anxiety）」：
當一個人身處權力位置時，他的焦慮會更隱性。
因為權力帶來責任，責任帶來暴露感。主管不是沒有情緒，而是不能亂說。
他們擔心說錯話影響團隊士氣、做錯決定害大家多加班，甚至害怕自己失去權威。
某銀行主管林先生曾說：「當主管最難的地方，是我不能讓員工看到我在怕。」
他第一次帶部門時，每天加班到深夜，表面上看起來在處理報表，其實是在焦慮：「我是不是太軟弱？」、「大家會不會覺得我不夠格？」
那種「外表要穩、內心亂成一團」的狀態，正是上位焦慮的日常。
焦慮的來源：三種你看不見的壓力
要懂主管的焦慮，先要知道他焦慮什麼。多數主管的壓力來自三個方向：上、下、內。
1. 往上——來自上級的期待壓力
主管是「夾心餅乾」中間那層，上面有業績、預算、指標；下面有情緒、合作、效率。
他得同時滿足兩邊，還不能讓任何一邊覺得他偏心。
當上級要報數據、董事會要進度、員工又在請假時，他得裝作「一切盡在掌握」。
但那句「我再想想辦法」背後，其實是：「我也不知道該怎麼辦。」
2. 往下——來自團隊的信任壓力
一個主管最大的恐懼，是失去團隊信任。
心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）在需求理論中提到，「被信任」是高層次的心理需求。
主管害怕被員工覺得不公平、不稱職或太情緒化。
這種壓力讓他們常常在「要不要講真話」之間掙扎——講了怕被誤會，不講又怕被認為冷漠。
焦慮讓人變得緊繃，緊繃讓團隊變得敏感。
所以很多時候，你以為主管「在發脾氣」，其實他只是在「防禦」。
那是一種「我不敢讓人看到我怕」的本能反應。
主管的情緒傳染力
情緒就像病毒，會在人群中擴散。
心理學家西格爾．巴爾薩德（Sigal Barsade）曾在《管理學期刊》（Journal of Applied Psychology）發表研究指出：「主管的情緒會在15分鐘內影響整個團隊的氣氛。」
也就是說，如果主管今天焦慮，全組都會不安；如果主管冷靜，團隊會更穩定。
這不是迷信，而是「情緒傳染（Emotional Contagion）」現象。
人腦的鏡像神經元會自動模仿他人的情緒表達——這是人類的共感機制。
例如：主管眉頭一皺，員工心裡立刻緊張；主管笑著說「沒事」，大家才敢放鬆。
所以當你覺得氣氛怪怪的，很可能不是誰做錯事，而是主管自己正被焦慮吞沒。
這也是為什麼成熟的主管，會刻意建立「情緒儀式」。
像是每週開會前三分鐘先說：「這週我也很累，但我們一起想辦法。」
這句話不只是安撫別人，也是在調節自己的情緒。
焦慮不會消失，但可以被轉化成連結。
下屬怎麼做，能幫主管減壓？
這裡有個反直覺的觀點：
有時候，主管更需要你的理解。
一個懂得「向上共情」的員工，往往能更快被信任。
所謂「向上共情（Upward Empathy）」，是指從主管角度理解他做決策的壓力，而非僅從自己立場出發。
具體做法有三個：
1. 別急著抱怨，先幫他解決一件小事
焦慮的人最需要被「協助」而非「安慰」。當你替他減少一件瑣事，他會更容易冷靜。
2. 回報時，先說進展再講問題
焦慮中的主管聽不進「為什麼不行」，但能接受「我先完成這部分」。
3. 用確認代替猜測
直接問：「你希望我先解決A還是B？」比「我以為你要這樣」更有效。
這些做法看似微小，卻能讓主管的焦慮下降一半。
因為他感覺「有人懂我」，而不是「又一個問題來了」。
好主管的焦慮，是在乎的證明
你可能遇過兩種主管：
一種常焦慮，一種什麼都不在意。
前者雖然會碎碎唸、催進度，但至少代表他在乎。
後者笑笑的、都說「隨便」，卻可能早已放棄。
焦慮，是關心的一種副作用。
有研究指出，那些在工作上最投入、最有責任感的主管，也是最容易焦慮的。
因為他們對結果有期待，也對人有責任。
所以當你看到主管眉頭深鎖，不一定是他在責怪你，也可能是他在責怪自己。
懂得這點，會讓你對他多一分理解，也多一分耐心。
領導的焦慮管理：從「假裝沒事」到「承認有壓力」
領導不是壓抑情緒，而是管理情緒。
心理學中的「情緒重評（Cognitive Reappraisal）」策略指出，如果能用不同角度重新看待壓力，焦慮會轉變成動力。
下次遇到緊迫的專案，不妨換個說法：
從「我不能失敗」變成「這是個挑戰我能力的機會」。
這樣不只是心理暗示，而是神經生理上的調節——研究證實，這樣能降低焦慮荷爾蒙的分泌。
理解焦慮，是領導的起點
要懂主管，也要懂自己。
當你能察覺自己的焦慮，就更能體諒別人的焦慮。
當你學會不急著反應，而是先呼吸、觀察、再行動，你就比昨天的自己更像一個領導者。
焦慮不是敵人，它提醒你「事情重要」。
真正的成長，不是沒有焦慮，而是能與焦慮共處。
領導的成熟，從承認「我也會怕」開始。
一週行動建議
觀察：注意主管何時最容易焦慮（例：會前、報告、突發事件）。
練習：回報時先報進展，再提問題。
緩衝：當氣氛緊張時，試著先說：「我知道這件事大家都壓力大，我想先試試這個方法。」
反思：寫下你自己最近一次焦慮時的反應，和主管有什麼相似。
檢核清單
☐ 這週我有試著觀察主管的焦慮訊號。
☐ 我在回報時有先給「進展」再提問題。
☐ 我沒有把主管的焦慮誤認為「針對我」。
☐ 我試著練習用「同理而非討好」的態度對話。
焦慮讓主管更像人，而不是神
領導者的焦慮，不是缺陷，是人性。
懂得看見主管背後的焦慮，你會發現：他們不是要壓你，而是想撐起整個局面。
當你理解了這份不安，你就比昨天更成熟，也更靠近真正的領導。
