【內容摘錄】
〈著眼遠方描繪願景圖像〉
你能想像自己十年或二十年後的樣子嗎？會是什麼樣的情況呢？
提到職涯規劃一定要談到「願景圖像」。人類因夢想而偉大，但也因為現況與夢想的差距，常常讓我們不敢夢、不敢想。也許有人會覺得，活在當下更重要，但「當下為何而活、為何而努力」在你心中是否有著清晰答案？若對未來沒有想像，久而久之會變成過一天算一天。
就從今天開始，讓自己思考一下這個主題吧！想想十年、二十年後的樣子，再將它描繪出來。願景圖像該如何描繪呢？首先要想想哪些事是你在乎的，是工作、事業、家庭、親人、財富、健康、學習、回饋社會、人際關係、合作夥伴、團隊，或是其他什麼呢？每個人所在乎的不同，只要用自己最容易理解的辭彙寫下來即可。
選定好主題後，接下來的步驟是先思考該主題十年、二十年以後的情景。舉幾個例子讓大家更清楚，例如：健康，那時候的健康是如何呢？在健康檢查報告上不應該出現紅字；例如：財富，那時候的財富又如何呢？應該在銀行有一筆一百萬元的定存和另一棟收租的房子；例如：工作，那時候的工作發展到什麼程度？應該是部門的最高階主管，部屬有十位以上；例如：家庭，應該結婚了，有一個小孩，住在一間二十五坪大的房子裡。圖像不需要太複雜，只要能讓輪廓很清楚，想像這就是即將發生在十年或二十年後的樣子。
腦海中有了圖像後，即可開始用各種色筆描繪，或從圖片中找相近的圖來剪貼，將每個主題的意境呈現出來，最後寫上日期並簽名。最好能拍起來，每隔一段時間就看看它，讓自己更有前進的動力。這對人生會是一件很有意義的事。
記得十幾年前，我參加了羽白國際管理顧問公司的「學習型組織企業內部教練培訓」課程，談到「五項修練」的落實，其中有一個很重要的部分就是「願景領導」。我依然記得自己親手描繪的第一張願景圖，那場景彷彿是昨日，但一晃眼十幾年過了。現在回來看那張圖，雖然沒有百分之百地完成，而且也有部分改變了，但最大的收穫是―那時已經知道自己要往哪裡去。
還有，也別忘了在我們的願景中還有哪些重要的人？我們可以為他們做些什麼？當願景圖像中不只有自己時，一定能讓我們更努力地勇往直前。「今天我們繼續航行，方向西南西。」就如同哥倫布說這句話時那般肯定！
〈我們！深具魔力的關鍵字〉
「我們」是主管在團隊領導時深具魔力的兩個字！「我們」這兩個字有多好用，用以下的案例跟大家分享。
在「主管OJT（On the Job Training）帶領技巧」課程中，曾有學員提到他的主管常用「你」、「你們」、「我」，幾乎沒聽到「我們」這兩個字，當有事件發生時，主管的說法或訓話會讓人覺得他不是同一個團隊，沒有共同承擔的感受。事實即是如此，若將「你」、「你們」、「我」這幾個字轉換成手勢，就如同用手指頭指著別人與自己，是有區隔的，任何人聽到都會不舒服。但若是他說「我們」，聽的人就會有被用手圈起來的感受，同舟共濟、不分你我，主管也有承擔、更有共同努力的意味。主管與部屬溝通時，一舉一動都會受關注；主管所用語言和所說內容，甚至會被放大檢視，需要格外留心。
新人留不留得住，與主管、資深人員如何帶領有重要的關係。曾有位主管在課後跟我說，他因留不住新人而深感困擾，一邊上課的同時連收到兩則line 簡訊，是上班一週的新人表示要離開。這已是近半年來第四位提離職的新人，離職原因是覺得帶領的學姊不照顧。這位學姊的專業度是最沒問題的，但是在她手中已折損不少新人。這位主管百思不得其解，為什麼留不住新人呢？
細究之下發現，學姊在指導新人時都用指責的語氣，而且「你」字還特別加重音，例如：
「不是跟你說過了嗎？你又忘記了。」「你動作太慢了，這樣我接著做的時間壓力很大。」
「你這樣做，會造成我的困擾耶！」
類似字眼不勝枚舉。他們在醫療服務業，人手本來就缺乏，事情也多，且皆有急迫性，新人一開始可能抗壓性比較弱，再加上學姊的幾句話，更加不好受，人就自然留不住了。但礙於資深人員有限，能帶領新人的資深人員也不多，留不住新人更造成了惡性循環，實在令這位主管頭疼不已。
為了協助解決這個困境，我們請該主管先調整三件事：
一、跟資深人員溝通，新人帶領首要任務不是要「教」新人，是留住新人。唯有人留得住，才有機會教。如果不斷地換新人，只是造成更多內耗與負擔，不是團隊樂見的。
二、調整用字遣辭：資深人員在指導時，儘量不要用「你」、「我」這樣的字眼，轉換成「我們」，新人聽起來就不會有壓力。轉換的句子該如何運用呢？範例如下：
「我們可以做些什麼，讓這件事比較不容易忘記。」
「我們要加快速度，否則後續作業就會來不及。」
「我們該如何做，才能讓後續流程更順利？」
三、主管適時的關懷：讓新人感受到被支持，就會有被照顧的感受。無論再忙，每天至少跟新人有些互動，並多說一些鼓勵與讚美的話，比如說：「我們一起努力！一定可以的！」對新人都是很大鼓舞。
「新人離職率」是企業管理的落後指標，它代表的是結果；我們應該往建設性的一面，去看跟「新人離職率」相關的領先指標是什麼？會是鼓勵新人的次數，還是帶領時的用字遣辭調整，抑或是資深人員的教導態度？找到領先指標後，再請資深人員聚焦於行為的改變，相信一定能改善留不住人的窘境。
〈著眼遠方描繪願景圖像〉
你能想像自己十年或二十年後的樣子嗎？會是什麼樣的情況呢？
提到職涯規劃一定要談到「願景圖像」。人類因夢想而偉大，但也因為現況與夢想的差距，常常讓我們不敢夢、不敢想。也許有人會覺得，活在當下更重要，但「當下為何而活、為何而努力」在你心中是否有著清晰答案？若對未來沒有想像，久而久之會變成過一天算一天。
就從今天開始，讓自己思考一下這個主題吧！想想十年、二十年後的樣子，再將它描繪出來。願景圖像該如何描繪呢？首先要想想哪些事是你在乎的，是工作、事業、家庭、親人、財富、健康、學習、回饋社會、人際關係、合作夥伴、團隊，或是其他什麼呢？每個人所在乎的不同，只要用自己最容易理解的辭彙寫下來即可。
選定好主題後，接下來的步驟是先思考該主題十年、二十年以後的情景。舉幾個例子讓大家更清楚，例如：健康，那時候的健康是如何呢？在健康檢查報告上不應該出現紅字；例如：財富，那時候的財富又如何呢？應該在銀行有一筆一百萬元的定存和另一棟收租的房子；例如：工作，那時候的工作發展到什麼程度？應該是部門的最高階主管，部屬有十位以上；例如：家庭，應該結婚了，有一個小孩，住在一間二十五坪大的房子裡。圖像不需要太複雜，只要能讓輪廓很清楚，想像這就是即將發生在十年或二十年後的樣子。
腦海中有了圖像後，即可開始用各種色筆描繪，或從圖片中找相近的圖來剪貼，將每個主題的意境呈現出來，最後寫上日期並簽名。最好能拍起來，每隔一段時間就看看它，讓自己更有前進的動力。這對人生會是一件很有意義的事。
記得十幾年前，我參加了羽白國際管理顧問公司的「學習型組織企業內部教練培訓」課程，談到「五項修練」的落實，其中有一個很重要的部分就是「願景領導」。我依然記得自己親手描繪的第一張願景圖，那場景彷彿是昨日，但一晃眼十幾年過了。現在回來看那張圖，雖然沒有百分之百地完成，而且也有部分改變了，但最大的收穫是―那時已經知道自己要往哪裡去。
還有，也別忘了在我們的願景中還有哪些重要的人？我們可以為他們做些什麼？當願景圖像中不只有自己時，一定能讓我們更努力地勇往直前。「今天我們繼續航行，方向西南西。」就如同哥倫布說這句話時那般肯定！
〈我們！深具魔力的關鍵字〉
「我們」是主管在團隊領導時深具魔力的兩個字！「我們」這兩個字有多好用，用以下的案例跟大家分享。
在「主管OJT（On the Job Training）帶領技巧」課程中，曾有學員提到他的主管常用「你」、「你們」、「我」，幾乎沒聽到「我們」這兩個字，當有事件發生時，主管的說法或訓話會讓人覺得他不是同一個團隊，沒有共同承擔的感受。事實即是如此，若將「你」、「你們」、「我」這幾個字轉換成手勢，就如同用手指頭指著別人與自己，是有區隔的，任何人聽到都會不舒服。但若是他說「我們」，聽的人就會有被用手圈起來的感受，同舟共濟、不分你我，主管也有承擔、更有共同努力的意味。主管與部屬溝通時，一舉一動都會受關注；主管所用語言和所說內容，甚至會被放大檢視，需要格外留心。
新人留不留得住，與主管、資深人員如何帶領有重要的關係。曾有位主管在課後跟我說，他因留不住新人而深感困擾，一邊上課的同時連收到兩則line 簡訊，是上班一週的新人表示要離開。這已是近半年來第四位提離職的新人，離職原因是覺得帶領的學姊不照顧。這位學姊的專業度是最沒問題的，但是在她手中已折損不少新人。這位主管百思不得其解，為什麼留不住新人呢？
細究之下發現，學姊在指導新人時都用指責的語氣，而且「你」字還特別加重音，例如：
「不是跟你說過了嗎？你又忘記了。」「你動作太慢了，這樣我接著做的時間壓力很大。」
「你這樣做，會造成我的困擾耶！」
類似字眼不勝枚舉。他們在醫療服務業，人手本來就缺乏，事情也多，且皆有急迫性，新人一開始可能抗壓性比較弱，再加上學姊的幾句話，更加不好受，人就自然留不住了。但礙於資深人員有限，能帶領新人的資深人員也不多，留不住新人更造成了惡性循環，實在令這位主管頭疼不已。
為了協助解決這個困境，我們請該主管先調整三件事：
一、跟資深人員溝通，新人帶領首要任務不是要「教」新人，是留住新人。唯有人留得住，才有機會教。如果不斷地換新人，只是造成更多內耗與負擔，不是團隊樂見的。
二、調整用字遣辭：資深人員在指導時，儘量不要用「你」、「我」這樣的字眼，轉換成「我們」，新人聽起來就不會有壓力。轉換的句子該如何運用呢？範例如下：
「我們可以做些什麼，讓這件事比較不容易忘記。」
「我們要加快速度，否則後續作業就會來不及。」
「我們該如何做，才能讓後續流程更順利？」
三、主管適時的關懷：讓新人感受到被支持，就會有被照顧的感受。無論再忙，每天至少跟新人有些互動，並多說一些鼓勵與讚美的話，比如說：「我們一起努力！一定可以的！」對新人都是很大鼓舞。
「新人離職率」是企業管理的落後指標，它代表的是結果；我們應該往建設性的一面，去看跟「新人離職率」相關的領先指標是什麼？會是鼓勵新人的次數，還是帶領時的用字遣辭調整，抑或是資深人員的教導態度？找到領先指標後，再請資深人員聚焦於行為的改變，相信一定能改善留不住人的窘境。
