對話可以分成「過程導向」和「終點導向」
　　我將前因後果派所使用的神經迴路稱為「過程導向共感型」。因為這類人第一秒會注意到的是過程，並透過共感（同理）來推動對話。
　　「發生了這樣以及那樣的事情……」遇到問題時述說這些過程的人，若是在對話時聽到「這樣啊」、「我懂」、「真辛苦」或是「真好」、「太好了」等表現出理解的關鍵字，就能夠順利「重新體驗一次記憶」，進而獲得答案。
　　另外，我將專注當下派稱為「終點導向解決問題型」。因為這類人第一秒會著眼於終點，對話則是為了解決眼前的問題。

　　他們會試圖從對方的話語中，剔除情感與主觀，僅掌握住客觀事實。也就是說，前因後果派放任情感波動所以述說的記憶，對他們來說幾乎都是廢話。所以會忍不住用「講到哪裡去了？」、「結論是？」等話語打斷。
　　專注當下派勤於確認事實（包含：何時、對象、內容、地點、怎麼做、為什麼），並急著找到結論，他們很快就會提出「你這裡也有問題」、「應該這麼做」等建議。可以說是職場對話中的範本。當你想要立刻執行「現在能做的事情」時，沒有比這個更適合的對話模式了，但是這樣卻很難帶來深入體悟或超出預期的創意。
　　因此，當職場裡的成員偏向專注當下派時，想法就會受到限縮，成為「想不出好點子」、「直覺不佳」的團隊。所以，前因後果派與專注當下派都很重要，但遺憾的是，這兩類人在對話時卻經常雞同鴨講，不過，想要和睦相處其實是需要技巧的。

為什麼主管常常無法理解自己？
　　接下來我們繼續探討談話的精髓吧。
　　至今敘述的是用同理去應對他人的理論。我想再提供大家一些其他層面的建議。

○1從結論（目的）開始表達與自己有關的話題
　　與自己有關的話題就要從結論（目的）開始表達。也就是說，「聆聽他人話語時走共感路線，訴說時則走解決問題路線」，這才是成熟的對話模式。
　　如前所述，即使是屬於共感型的人，在老家聽到母親訴說冗長的「前因後果」時同樣會聽不下去。也就是說，就連共感型的人也會希望及早聽見結論。更不用說解決問題型的主管了。因此「放任情緒波動訴說前因後果」的做法，盡量控制在特定場合會比較好。

　　這是好幾年前的事情了。某縣舉辦了專為女性管理階層打造的學術研討會，並邀請我擔任主題演講的講者。現場聚集的都是課長或主任等級的，也就是所謂中間管理階層的女性們。再加上地區特性的影響，很多都是在製造業任職。
　　因此，幾乎所有人都夾在男性主管與男性部屬之間。這些製造業女性管理階層都擁有共同的壓力，在會場大聊平日的鬱悶，充滿了活力。
　　她們聽完我的演講之後，就按領域分成幾個小組做討論。其中一個小組設定了很棒的主題，那就是「為什麼主管無法理解自己」，我前去查看後聽到某位女性訴說著主管無法理解她的苦悶。
　　根據她的說法，她所待的開發團隊接連發生狀況，客戶也屢次變更條件。儘管這些事情並非無法處理，卻遇到窗口各自承接任務後，彼此的任務卻互相衝突導致團隊難以動彈。後來又遇到流行性感冒，不斷有人請病假。既然面對這種情況，她便下定決心「下個月的目標要向下修正以重振團隊」。
　　看起來確實只有這條路可以走，所以我認為是英明的決定。

　　但是她向主管提出這個建議時，主管卻開始三不五時指出她「不好的地方」並加以責備，這讓她愈來愈無話可說，最後都只能乖乖被罵後再離開。
　　聽到這段話的參加者都感到同情，紛紛嘲諷起男性主管。看來大家都有類似的經驗。就在這樣的情況下，她們將麥克風遞給我，問說：「黑川老師，您有什麼看法呢？」
　　我嘆了口氣。我也曾經擔任過製造業的中間管理階層，所以非常明白她們的心情。但是身為研究人員，我必須在這裡說出真相：「很遺憾的，以這件事情來說他並沒有錯，問題百分之百在妳。」

　　這個案例可以說是平日屬於解決問題型的幹練部屬，在遭遇強烈壓力之後，第一秒選擇了有助於提高生存可能性的迴路（＝過程導向共感型）。
　　她有太多事情都不是先提出結論，而是為了使主管產生「共鳴」，夾雜情緒說著冗長的事情經過。但是主管急著要成果，所以擅自從她的話語中找出結論以解決問題。結果在這位女性需要主管共鳴的情況下，對方卻不斷指出問題點。

○2從結論來說，且要說數字
　　也就是說，這位女性管理人員試圖從「先發生這樣的事情，後來又發生那樣的事情，所以真的很難辦」的方式來述說過程，男性主管卻認為第一步目標是「解決事情」，所以才提供「應該這麼做」的建議。接著又對「那樣的事情」採取相同的應對方式。
　　因為沒有在一開始就揭露目標，所以對方不斷嘗試擊球卻又不斷揮空。
　　事實上，問題出在並未把終點（結論、目的）說清楚的部屬身上。男性主管僅是想完成自己的工作而已。對方是位優秀且心思縝密的人。
　　無論發生什麼事情，商務談話都必須從結論開始說。否則會有球從意料之外的地方飛來，導致內心被擊傷。
　　以這個案例來說，就必須開門見山地表示「我預計把下個月的目標向下修正。也會盡快和客戶交涉，並以○○工程彌補。這麼做的原因是……」才行。
　　尤其男性腦對「搞不清楚目的」的談話耐性極低。在男性腦中，他們用在談話的領域只有女性腦的數十分之一而已，所以如果不一開始就說出目的，男性腦甚至可能擅自放棄辨識這些話語。儘管雙方都使用同樣的語言，可以說是真正意義上的「說不通」。

　　不只是男性主管，面對男性同事或部屬的時候，也務必從結論開始述說。最好還可以先說清楚接下來將有幾個重點，例如：「我要談談企畫書的變更項目。這次有三大重點，第一點是……第二點是……」
　　數字對終點導向解決問題型的腦來說，簡直就像樟腦一樣。聽到數字後，他們的神志就會變得清醒。終點導向解決問題型主要使用的是「空間認知」的迴路（測量距離、解析構造的迴路），所以會對數字產生反應。這類人聽到數字之後，因為能夠清楚掌握現在的談話內容屬於整段談話的哪個部分，便能夠專注於對話內容。
　　所以請從結論開始，並盡量搭配數字。不僅在職場上要如此，面對丈夫與兒子的時候也可以多加運用這個方法。如此一來，就能夠確立「幹練妻子」、「理解孩子的母親」這樣的地位。

○3難以啟齒的事情，就搭配吸睛的語句
　　儘管如此，共感型的人終究很難開門見山就說出這麼赤裸的負面結論，不如說這就是他們的貼心之處。
　　別擔心，這裡有個很好的策略。那就是搭配吸引人注意的語句。如果是我在處理前述案例的話，就會如此宣告：「為了提升團隊幹勁與客戶滿意度，我決定下個月的目標要暫時向下修正。」
　　如此一來，主管就會好奇原因，我也能夠輕易說出「因為發生了這類事情」等。
　　在商務場合裡，即使是難以啟齒的提案（＝負面提案），想必也是為了未來的某個展望而做。就算沒有正面展望可以標榜，說一句「為了生存下去」也好。只要說出遠方的大目標，自然就不會那麼難以啟齒了。

○4想法尚未彙整好時，就先請求諒解
　　所有商務談話都必須從結論說起……雖然我前面這麼說了，但如果是在專門提出創意的會議上則不在此限。
　　正因為是尚未彙整的腦中想法，才會藏有新鮮的點子。這類會議中若是不能滔滔不絕說出想法就太可惜了。所以遇到這種情況時，開頭只要加一段「我有個還在醞釀中的想法，但是尚未彙整過，不曉得能否聽我說說呢」即可。
　　否則在行銷會議中，突然說出「我昨天和先生去逛地下商圈，當時想買個蛋糕作為伴手禮，結果……」的話，其他人會想「現在在說什麼？這個人平常講話就很跳躍，根本搞不懂他要表達什麼」，然後就會被當成麻煩人物。如此一來，即使說出了不錯的創意，人們也會認為「只是在廢話中恰巧出現可用之物而已」，根本無助於提升自己的評價。
　　但是一開始就先請求諒解的話，其他人就會認為「這段乍看毫無重點的話語中藏有某些線索」，那麼從中得出的成果當然也屬於自己。