＊卸責的六個階段、當責的四個步驟＊
以下從卸責邁向當責的過程，能幫助你看見水平線下的受害者情結，以及水平線上的當責態度之間有何不同。
【水平線下的被害者循環】陷入怪罪遊戲（blame game）的被害者循環（victim cycle）六階段
▲階段一：忽視或否認▲
落入被害循環的典型起點，通常是忽視或否認，也就是人們假裝不知道發生了問題，對影響到他們的問題渾然不知，或選擇完全否認問題的存在。
被害者循環的這個「忽視或否認」的階段算是一種挑戰，馬克吐溫（Mark Twain）曾說：「問題不是你不知道，而是事實並非如此。」假裝不知道或忽視問題，只會讓你落入水平線下，並且減低交出成果的能力。
▲階段二：那不是我的工作▲
捫心自問，我們自己曾說過多少次「那不是我的工作」？這個經常被提起的藉口是個老掉牙的慣用語，做為不採取行動的煙霧彈，或轉移別人的譴責，並且逃避責任。
在這個階段，人們其實明白該做些什麼事，才能取得成果，但同時也明顯欠缺足夠的責任感或參與的欲望。採取這種被害者態度的人們，認為自己將會徒勞無功，個人的犧牲毫無益處，這種思維就是自己的避難所。
「那不是我的工作」是一種永無止境的循環，成為普遍的藉口，意指「別怪我，那不是我的錯。」
▲階段三：怪罪他人▲
這是人們的拿手好戲，十根手指頭全都指向別人，沒有一根指向自己。
不好的結果發生時，自己不願負起責任，卻將歸罪到別人身上；「別怪我」成為避責的口頭禪。把問題丟來丟去、責怪他人，卻無法解決問題。
▲階段四：茫然困惑╱告訴我該怎麼辦▲
被害者循環的這個階段比較微妙，人們用茫然無知來做為推卸責任的藉口。假如他們不了解問題或狀況，當然不能期待他們有何作為。
在經過怪罪與困惑的階段之後，自然會產生這樣的反應：「告訴我你究竟要我做什麼，我照做就是了。」
然而，當員工的責任感加深，組織內的人走到水平線上，公司文化才能從「告訴我該怎麼辦？」轉移到「我打算這麼辦，你看如何？」。
▲階段五：藏住你的狐狸尾巴▲
在這個階段，人們繼續在想像中保護自己。例如：編造故事、虛構情節，萬一出問題時可以除罪卸責。
人們會用幾個方式想辦法藏住「狐狸尾巴」——從書面記錄每一件事，到儲存電子郵件，方便稍後證實自己一清二白。有時候，這種行為無疑有其正當性，例如，你會有些必須保護自己免於受到小人誣陷的時刻，這甚至似乎是必要的行為。但是，無論正當與否，藏住狐狸尾巴的行為對所有相關人等而言，都是浪費時間與資源的舉動。
▲階段六：等等看▲
剛開始，人們暫時留在被害者循環的泥淖之中，等等看情況能不能自行改善。但是在這種氣氛之下，問題只會變得更糟。
即使經過討論的方案，然而大家心存猶豫、決定要等等看，等到大家的情緒都冷靜下來之後，再看看會不會有正確的方案「自動」誕生。
「等等看」，只會成為解決方案的墳墓——因為，一切可能的解決方案，都會遭到怠惰無為的黑洞吞噬。
如果想要脫離被害者循環，你就必須走上當責步驟（steps to accountability），採取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的態度，才能自我提升到水平線上。這四個步驟其實只是常識，然而，這些相當有道理的常識，終將成為使人們踏入水平線上的主要力量。
【水平線上的當責步驟】?茲法則（Oz Principle）的四個當責步驟（steps to accountability ）
▲步驟一：正視現實（See It）▲
認識及承認現實的情況。你會看到，這一步十分困難，因為大多數人很難誠實地自我評價，並承認自己可以為績效付出更多。
▲步驟二：承擔責任（Own It）▲
為你和他人所創造出來的經驗和事實負責。這一步，讓你踏上行動之路。
▲步驟三：解決問題（Solve It）▲
以發現或實現未曾想過的解決方法來改變現狀，當障礙出現時，避免落入水平線下的陷阱。
▲步驟四：著手完成（Do It）▲
做出承諾，鼓起勇氣，去完成你所認定的解決方式，即使這些解決方式非常危險。
＊當責的轉化力量＊
一九六七年，彼得．杜拉克（Peter Drucker）在《杜拉克談高效能的五個習慣》（The Effective Executive）（編按：繁體中文版由遠流出版）一書中，提出一個問題，只要人們不斷提出這個問題，就可以協助引導任何地方的領導者和員工為他們的組織帶來成功：
我要做出什麼貢獻，才能夠大幅影響到我所服務的組織的績效與成果？
四十多年之後，終於，大多數執行長和企業領導者都已經認清創造組織文化的需求，而這個文化就是要創造出強烈的個人責任感，讓他們不斷自問並實踐杜拉克的問題。
吉姆．柯林斯在暢銷書《從A到A+》（Good to Great）中，如此形容卓越的工作環境：
「當你將有紀律的文化和企業倫理結合，就可以得到獲取成果的神奇煉金術。」
我們同意，全心全意地同意，但我們會說，有紀律的文化和企業倫理本身就是一種成果，來自於員工與團隊都能夠隨時自問這個奧茲法則提出的問題：
我還能做些什麼，才能夠在水平線上運作，以取得成果？
人們這麼做的時候，他們就學會了一個祕密，讓他們能夠用更快而且用成本更低的方法取得較佳成果。比起十年前，這點在今日的企業環境裡更是重要。因為績效與期待的門檻逐步升高，要清除這個門檻所需花費的功夫自然也是如此。
這句話值得再說一次—這種負責任的態度，是改善品質、滿足客戶、授權、建立團隊、增強效率、達成目標等努力項目的核心。
看起來簡單嗎？答案既肯定又否定。它是個簡單的訊息，卻需要投入大量的時間和勇氣，才能使得責任感成為組織中不可或缺的一部分。不管你所處的是自己初創的小型企業，還是《財星》五百大（Fortune 500）的管理階層，假如你採取的是逃避的態度，就無法開創更美好的未來。除非你開始花時間，找到讓自己爬到水平線上的勇氣。
陷入被害者循環
第二天早晨，是個陰天，但他們依然啟程，猶如確知自己前進的方向。「如果我們走得夠遠，」桃樂絲說，「相信總能到個什麼地方。」
但日子一天天過去，他們除了深紅色的農田，什麼也沒看見。
稻草人開始嘀咕起來：「一定是迷路了。我們非得趕快找到往翡翠城（Emerald City）的路，否則我就找不到我的腦袋了。」
「我也會找不到我的心，」錫樵夫（Tin Woodsman）說：「我真是等不及要到奧茲國，你得承認這真是一趟漫長的旅程。」
「你知道嗎？」膽小獅（Cowardly Lion）啜泣著說：「我沒有勇氣漫無目的一路走下去。」
然後，桃樂絲也亂了分寸。她坐在草地上，望著同伴，而同伴也坐下來瞧著她。桃樂絲的愛犬托托（Toto）發現，有生以來，他第一次累到懶得去追逐飛過頭頂的蝴蝶，他吐著舌頭、大口喘著氣，望著桃樂絲，好像在問：「我們該怎麼辦？」 —《綠野仙蹤》法蘭克．包姆
＊被害感與責任感之間的分界線＊
想像責任感和被害感之間的一條線，這條線分隔了二種行為方式的你，其中一種能夠不受環境限制達到成果，另一種則會陷入讓你進退不得的被害者循環裡。個人或組織都無法停駐在這條線上，因為各項事件本身就會殘酷地將他們推到水平線下。當人們和組織在許多情況中能夠展現出當責力，而卻在其他處境下做出被害者的行為，那麼就會有些議題和情境會影響到他們，讓他們決定採取水平線上或水平線下的觀點來思考或行動。
如何辨識自己何時落在水平線下？
你一旦陷入被害者循環，便無法脫身而出，除非你承認自己正處於水平線下，而且已經付出代價。你在承認之後，才會正視它，也才能給你站到水平線上所需的視野。通常，你不容易克服被害者循環中的慣性，你需要一個客觀的人給你意見，例如朋友、配偶、或是奇異的案例中，費城那個壓縮機壞了的顧客。無論如何，留意如下的警訊，便能夠大大提升你辨別自己是否陷入被害者循環的能力。
【當責祕技】落入水平線下被害者循環的十八個警訊
‧ 你感到自己為際遇所困。
‧ 你覺得無法控制現況。
‧ 當別人直接或間接告訴你，你可以更努力完成更出色的結果時，卻是一場忠言逆耳。
‧ 你發覺自己在怪罪他人。
‧ 你討論問題時，愈來愈集中在自己做不到的事，而非自己能做的事。
‧ 你無法面對最艱難的議題。
‧ 你發現自己成為某些人取暖的對象，這些人告訴你，別人這回又如何對他不仁不義。
‧ 你發現自己不願提出深入的問題，好了解自己是否有能力當責。
‧ 你認為自己遭受不公平的待遇，而且感到無能為力。
‧ 你不斷發現自己採取防禦的姿態。
‧ 你花許多時間談論自己無法改變的事（例如：老闆、股東、景氣或政府法規）。
‧ 你覺得自己茫然失措，也拿它來做為沒能採取行動的藉口。
‧ 凡是要求你交代自己職責的人、會議或處境，你都加以迴避。
‧ 你發現自己說：
「那不是我的工作。」
「我無能為力。」
「該有人告訴他。」
「我們只能等著瞧。」
「告訴我該怎麼做。」
「如果是我，我會做的不一樣」
‧ 你常浪費時間精力批評老闆或同事。
‧ 你發現自己浪費了寶貴的時間，只為編織一個牽強的故事，好證明自己沒有錯。
‧ 你不斷重複訴說著老掉牙的故事，說整個世界對不起你，又說別人如何占你便宜。
‧ 你對世界感到悲觀。
【案例】攸關人命卻遲未裝設的紅綠燈
地方政府在決定何時該裝設紅綠燈與暫停標誌時，其決定方式總是讓我們覺得驚訝得說不出話來。
我們還記得在南加州有個非常危險的十字路口，視線極端不良，行車速度又快。交通官員卻遲遲不願在這個路口裝設紅綠燈，因為他們追蹤的不是人們對該路口安全問題的抱怨，而是留意車禍發生的數字。在小型車禍發生達到某一個數目時，就裝個暫停標誌意思一下。假如發生幾件重大車禍，無疑地，就會裝設紅綠燈。至於那個十字路口，則因為發生過許多車禍和幾次重大事故，因此現在已經從四向的暫停標誌換成了紅綠燈。
這真是一件令人傷感的事，必須用到疼痛、痛苦、傷害、甚至生命，才能得到合宜的結果。因此我們非常不喜歡反應式，而非主動積極的當責觀點。在事情發生之後，才來調整行為，避免接下來的負面後果，都已經太遲了。
無論有心或是無意，通俗心理學（pop psychology）總是鼓勵現代社會的人們，將自己所有的苦難與問題歸咎生命中的一個或幾個經驗，促成人們對眼前與未來的行為態度及感受，抱持著不需要負責的態度。人們遭遇到惡夢連連、飲食不正常、潔癖、焦慮、自我改善的衝動，身體的疾病，財務問題，以及對他人的不耐煩等問題時，往往會從自己早年發生的某個問題或經驗去尋找原因，這樣的作風已經可以說是稀鬆平常。將一切怪罪到自己過去的身體、情緒或心理上的創傷，藉以解釋自己無法控制飲食，和子女的關係拙劣，感覺孤立或寂寞，彷彿其他現代成人都未曾有過類似問題。
然而，真相是無論你是個真正的被害者，或是偽裝的犧牲者，你都一樣不可能克服過去所受的創傷，除非你能夠為自己的現在與未來當責，讓自己能夠從生命中得到更多收穫。要改變自己對當責的看法，就得從一個比較完善而主動的定義開始。
＊共同當責＊
奧茲法則對當責的定義有個重要的層面，也就是大家一同分享環境與成果之時，當責的效果最好。當責的舊有定義會讓人們去各自分配「個人責任」，而不承認共有責任。然而，事實上，後者往往都是組織行為與現代生活的寫照。當單一個人必須為某些惡果負責，其他的人都會鬆一口氣，這件事情終於和自己「沒有瓜葛、完成切割」。
將責任歸屬推到一個人身上，這可以讓其他人覺得好過些，但是事實依然存在，組織的成果都是來自集體而非個人的活動。因此，當組織表現不佳，這是集體或共同分擔的失敗。對組織內的責任要有完整的認識，就必須先接受「共同當責」的概念。例如，想像有支棒球隊，每一位防守的球員都必須負責照顧一塊場地。沒有清清楚楚的界線來畫分每一個人的區域。有了這樣一些重合的責任地帶，取得佳績（即防守整個球場）就成為團隊努力的目標，其間個人的責任會根據環境改變而有所異動，球員所受的訓練就是要去接球，只要他們接得到，無論有幾個人在球的附近，自己依然義無反顧。
比方說，或許你會看到球被打到左外野偏中間的場地。頃刻之間，游擊手、左外野手與中間手同時跑來接球，沒有人完全知道誰該來接。有時漏接了，因為球員遇到對方時，彼此都以為那是對方的球，大家都等著別人接球—這時，就不確定該由誰來負責。組織內的遊戲在許多方面都是一場「團隊球賽」—每一個人各司其職，每一個人對最後的分數都有貢獻，而共同當責就主導著整場比賽。
【案例】每個人都舉手說：「讓我來！」
有家公司的總裁，說明對他而言共同當責的意義：
「大家同心協力避免漏接；不過，一旦漏接，每一個人都衝向前去撿球。」
他接著說：「不幸地，當人們看到球在二位球員之間落地，有太多人的反應只是說：『那是你的球。』」
在大多數組織中，我們很容易看到一連串成效不良的計畫，有的是人們錯過重要期限，有的是造成意想不到的花費，還有中途放棄，或是未曾留意重要細節。在這些情況發生時，沒有人會跳出來把球撿起來。每一個人都是坐在場邊說：「唉，這回他（她）真的搞砸了。」
這家公司的總裁形容他的員工過去都是如何思考品質。
「我們問到誰該來為品質當責？」他說，得到的答案竟是：「有一個人會舉起手來，其他的每個人都會指著他。」
然後，他形容他們在了解了共同當責之後，大家的思考方式產生了什麼改變。
「今天，我們問到誰是品質的主人時，所有的手都會舉起來。」
以下從卸責邁向當責的過程，能幫助你看見水平線下的受害者情結，以及水平線上的當責態度之間有何不同。
【水平線下的被害者循環】陷入怪罪遊戲（blame game）的被害者循環（victim cycle）六階段
▲階段一：忽視或否認▲
落入被害循環的典型起點，通常是忽視或否認，也就是人們假裝不知道發生了問題，對影響到他們的問題渾然不知，或選擇完全否認問題的存在。
被害者循環的這個「忽視或否認」的階段算是一種挑戰，馬克吐溫（Mark Twain）曾說：「問題不是你不知道，而是事實並非如此。」假裝不知道或忽視問題，只會讓你落入水平線下，並且減低交出成果的能力。
▲階段二：那不是我的工作▲
捫心自問，我們自己曾說過多少次「那不是我的工作」？這個經常被提起的藉口是個老掉牙的慣用語，做為不採取行動的煙霧彈，或轉移別人的譴責，並且逃避責任。
在這個階段，人們其實明白該做些什麼事，才能取得成果，但同時也明顯欠缺足夠的責任感或參與的欲望。採取這種被害者態度的人們，認為自己將會徒勞無功，個人的犧牲毫無益處，這種思維就是自己的避難所。
「那不是我的工作」是一種永無止境的循環，成為普遍的藉口，意指「別怪我，那不是我的錯。」
▲階段三：怪罪他人▲
這是人們的拿手好戲，十根手指頭全都指向別人，沒有一根指向自己。
不好的結果發生時，自己不願負起責任，卻將歸罪到別人身上；「別怪我」成為避責的口頭禪。把問題丟來丟去、責怪他人，卻無法解決問題。
▲階段四：茫然困惑╱告訴我該怎麼辦▲
被害者循環的這個階段比較微妙，人們用茫然無知來做為推卸責任的藉口。假如他們不了解問題或狀況，當然不能期待他們有何作為。
在經過怪罪與困惑的階段之後，自然會產生這樣的反應：「告訴我你究竟要我做什麼，我照做就是了。」
然而，當員工的責任感加深，組織內的人走到水平線上，公司文化才能從「告訴我該怎麼辦？」轉移到「我打算這麼辦，你看如何？」。
▲階段五：藏住你的狐狸尾巴▲
在這個階段，人們繼續在想像中保護自己。例如：編造故事、虛構情節，萬一出問題時可以除罪卸責。
人們會用幾個方式想辦法藏住「狐狸尾巴」——從書面記錄每一件事，到儲存電子郵件，方便稍後證實自己一清二白。有時候，這種行為無疑有其正當性，例如，你會有些必須保護自己免於受到小人誣陷的時刻，這甚至似乎是必要的行為。但是，無論正當與否，藏住狐狸尾巴的行為對所有相關人等而言，都是浪費時間與資源的舉動。
▲階段六：等等看▲
剛開始，人們暫時留在被害者循環的泥淖之中，等等看情況能不能自行改善。但是在這種氣氛之下，問題只會變得更糟。
即使經過討論的方案，然而大家心存猶豫、決定要等等看，等到大家的情緒都冷靜下來之後，再看看會不會有正確的方案「自動」誕生。
「等等看」，只會成為解決方案的墳墓——因為，一切可能的解決方案，都會遭到怠惰無為的黑洞吞噬。
如果想要脫離被害者循環，你就必須走上當責步驟（steps to accountability），採取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的態度，才能自我提升到水平線上。這四個步驟其實只是常識，然而，這些相當有道理的常識，終將成為使人們踏入水平線上的主要力量。
【水平線上的當責步驟】?茲法則（Oz Principle）的四個當責步驟（steps to accountability ）
▲步驟一：正視現實（See It）▲
認識及承認現實的情況。你會看到，這一步十分困難，因為大多數人很難誠實地自我評價，並承認自己可以為績效付出更多。
▲步驟二：承擔責任（Own It）▲
為你和他人所創造出來的經驗和事實負責。這一步，讓你踏上行動之路。
▲步驟三：解決問題（Solve It）▲
以發現或實現未曾想過的解決方法來改變現狀，當障礙出現時，避免落入水平線下的陷阱。
▲步驟四：著手完成（Do It）▲
做出承諾，鼓起勇氣，去完成你所認定的解決方式，即使這些解決方式非常危險。
＊當責的轉化力量＊
一九六七年，彼得．杜拉克（Peter Drucker）在《杜拉克談高效能的五個習慣》（The Effective Executive）（編按：繁體中文版由遠流出版）一書中，提出一個問題，只要人們不斷提出這個問題，就可以協助引導任何地方的領導者和員工為他們的組織帶來成功：
我要做出什麼貢獻，才能夠大幅影響到我所服務的組織的績效與成果？
四十多年之後，終於，大多數執行長和企業領導者都已經認清創造組織文化的需求，而這個文化就是要創造出強烈的個人責任感，讓他們不斷自問並實踐杜拉克的問題。
吉姆．柯林斯在暢銷書《從A到A+》（Good to Great）中，如此形容卓越的工作環境：
「當你將有紀律的文化和企業倫理結合，就可以得到獲取成果的神奇煉金術。」
我們同意，全心全意地同意，但我們會說，有紀律的文化和企業倫理本身就是一種成果，來自於員工與團隊都能夠隨時自問這個奧茲法則提出的問題：
我還能做些什麼，才能夠在水平線上運作，以取得成果？
人們這麼做的時候，他們就學會了一個祕密，讓他們能夠用更快而且用成本更低的方法取得較佳成果。比起十年前，這點在今日的企業環境裡更是重要。因為績效與期待的門檻逐步升高，要清除這個門檻所需花費的功夫自然也是如此。
這句話值得再說一次—這種負責任的態度，是改善品質、滿足客戶、授權、建立團隊、增強效率、達成目標等努力項目的核心。
看起來簡單嗎？答案既肯定又否定。它是個簡單的訊息，卻需要投入大量的時間和勇氣，才能使得責任感成為組織中不可或缺的一部分。不管你所處的是自己初創的小型企業，還是《財星》五百大（Fortune 500）的管理階層，假如你採取的是逃避的態度，就無法開創更美好的未來。除非你開始花時間，找到讓自己爬到水平線上的勇氣。
陷入被害者循環
第二天早晨，是個陰天，但他們依然啟程，猶如確知自己前進的方向。「如果我們走得夠遠，」桃樂絲說，「相信總能到個什麼地方。」
但日子一天天過去，他們除了深紅色的農田，什麼也沒看見。
稻草人開始嘀咕起來：「一定是迷路了。我們非得趕快找到往翡翠城（Emerald City）的路，否則我就找不到我的腦袋了。」
「我也會找不到我的心，」錫樵夫（Tin Woodsman）說：「我真是等不及要到奧茲國，你得承認這真是一趟漫長的旅程。」
「你知道嗎？」膽小獅（Cowardly Lion）啜泣著說：「我沒有勇氣漫無目的一路走下去。」
然後，桃樂絲也亂了分寸。她坐在草地上，望著同伴，而同伴也坐下來瞧著她。桃樂絲的愛犬托托（Toto）發現，有生以來，他第一次累到懶得去追逐飛過頭頂的蝴蝶，他吐著舌頭、大口喘著氣，望著桃樂絲，好像在問：「我們該怎麼辦？」 —《綠野仙蹤》法蘭克．包姆
＊被害感與責任感之間的分界線＊
想像責任感和被害感之間的一條線，這條線分隔了二種行為方式的你，其中一種能夠不受環境限制達到成果，另一種則會陷入讓你進退不得的被害者循環裡。個人或組織都無法停駐在這條線上，因為各項事件本身就會殘酷地將他們推到水平線下。當人們和組織在許多情況中能夠展現出當責力，而卻在其他處境下做出被害者的行為，那麼就會有些議題和情境會影響到他們，讓他們決定採取水平線上或水平線下的觀點來思考或行動。
如何辨識自己何時落在水平線下？
你一旦陷入被害者循環，便無法脫身而出，除非你承認自己正處於水平線下，而且已經付出代價。你在承認之後，才會正視它，也才能給你站到水平線上所需的視野。通常，你不容易克服被害者循環中的慣性，你需要一個客觀的人給你意見，例如朋友、配偶、或是奇異的案例中，費城那個壓縮機壞了的顧客。無論如何，留意如下的警訊，便能夠大大提升你辨別自己是否陷入被害者循環的能力。
【當責祕技】落入水平線下被害者循環的十八個警訊
‧ 你感到自己為際遇所困。
‧ 你覺得無法控制現況。
‧ 當別人直接或間接告訴你，你可以更努力完成更出色的結果時，卻是一場忠言逆耳。
‧ 你發覺自己在怪罪他人。
‧ 你討論問題時，愈來愈集中在自己做不到的事，而非自己能做的事。
‧ 你無法面對最艱難的議題。
‧ 你發現自己成為某些人取暖的對象，這些人告訴你，別人這回又如何對他不仁不義。
‧ 你發現自己不願提出深入的問題，好了解自己是否有能力當責。
‧ 你認為自己遭受不公平的待遇，而且感到無能為力。
‧ 你不斷發現自己採取防禦的姿態。
‧ 你花許多時間談論自己無法改變的事（例如：老闆、股東、景氣或政府法規）。
‧ 你覺得自己茫然失措，也拿它來做為沒能採取行動的藉口。
‧ 凡是要求你交代自己職責的人、會議或處境，你都加以迴避。
‧ 你發現自己說：
「那不是我的工作。」
「我無能為力。」
「該有人告訴他。」
「我們只能等著瞧。」
「告訴我該怎麼做。」
「如果是我，我會做的不一樣」
‧ 你常浪費時間精力批評老闆或同事。
‧ 你發現自己浪費了寶貴的時間，只為編織一個牽強的故事，好證明自己沒有錯。
‧ 你不斷重複訴說著老掉牙的故事，說整個世界對不起你，又說別人如何占你便宜。
‧ 你對世界感到悲觀。
【案例】攸關人命卻遲未裝設的紅綠燈
地方政府在決定何時該裝設紅綠燈與暫停標誌時，其決定方式總是讓我們覺得驚訝得說不出話來。
我們還記得在南加州有個非常危險的十字路口，視線極端不良，行車速度又快。交通官員卻遲遲不願在這個路口裝設紅綠燈，因為他們追蹤的不是人們對該路口安全問題的抱怨，而是留意車禍發生的數字。在小型車禍發生達到某一個數目時，就裝個暫停標誌意思一下。假如發生幾件重大車禍，無疑地，就會裝設紅綠燈。至於那個十字路口，則因為發生過許多車禍和幾次重大事故，因此現在已經從四向的暫停標誌換成了紅綠燈。
這真是一件令人傷感的事，必須用到疼痛、痛苦、傷害、甚至生命，才能得到合宜的結果。因此我們非常不喜歡反應式，而非主動積極的當責觀點。在事情發生之後，才來調整行為，避免接下來的負面後果，都已經太遲了。
無論有心或是無意，通俗心理學（pop psychology）總是鼓勵現代社會的人們，將自己所有的苦難與問題歸咎生命中的一個或幾個經驗，促成人們對眼前與未來的行為態度及感受，抱持著不需要負責的態度。人們遭遇到惡夢連連、飲食不正常、潔癖、焦慮、自我改善的衝動，身體的疾病，財務問題，以及對他人的不耐煩等問題時，往往會從自己早年發生的某個問題或經驗去尋找原因，這樣的作風已經可以說是稀鬆平常。將一切怪罪到自己過去的身體、情緒或心理上的創傷，藉以解釋自己無法控制飲食，和子女的關係拙劣，感覺孤立或寂寞，彷彿其他現代成人都未曾有過類似問題。
然而，真相是無論你是個真正的被害者，或是偽裝的犧牲者，你都一樣不可能克服過去所受的創傷，除非你能夠為自己的現在與未來當責，讓自己能夠從生命中得到更多收穫。要改變自己對當責的看法，就得從一個比較完善而主動的定義開始。
＊共同當責＊
奧茲法則對當責的定義有個重要的層面，也就是大家一同分享環境與成果之時，當責的效果最好。當責的舊有定義會讓人們去各自分配「個人責任」，而不承認共有責任。然而，事實上，後者往往都是組織行為與現代生活的寫照。當單一個人必須為某些惡果負責，其他的人都會鬆一口氣，這件事情終於和自己「沒有瓜葛、完成切割」。
將責任歸屬推到一個人身上，這可以讓其他人覺得好過些，但是事實依然存在，組織的成果都是來自集體而非個人的活動。因此，當組織表現不佳，這是集體或共同分擔的失敗。對組織內的責任要有完整的認識，就必須先接受「共同當責」的概念。例如，想像有支棒球隊，每一位防守的球員都必須負責照顧一塊場地。沒有清清楚楚的界線來畫分每一個人的區域。有了這樣一些重合的責任地帶，取得佳績（即防守整個球場）就成為團隊努力的目標，其間個人的責任會根據環境改變而有所異動，球員所受的訓練就是要去接球，只要他們接得到，無論有幾個人在球的附近，自己依然義無反顧。
比方說，或許你會看到球被打到左外野偏中間的場地。頃刻之間，游擊手、左外野手與中間手同時跑來接球，沒有人完全知道誰該來接。有時漏接了，因為球員遇到對方時，彼此都以為那是對方的球，大家都等著別人接球—這時，就不確定該由誰來負責。組織內的遊戲在許多方面都是一場「團隊球賽」—每一個人各司其職，每一個人對最後的分數都有貢獻，而共同當責就主導著整場比賽。
【案例】每個人都舉手說：「讓我來！」
有家公司的總裁，說明對他而言共同當責的意義：
「大家同心協力避免漏接；不過，一旦漏接，每一個人都衝向前去撿球。」
他接著說：「不幸地，當人們看到球在二位球員之間落地，有太多人的反應只是說：『那是你的球。』」
在大多數組織中，我們很容易看到一連串成效不良的計畫，有的是人們錯過重要期限，有的是造成意想不到的花費，還有中途放棄，或是未曾留意重要細節。在這些情況發生時，沒有人會跳出來把球撿起來。每一個人都是坐在場邊說：「唉，這回他（她）真的搞砸了。」
這家公司的總裁形容他的員工過去都是如何思考品質。
「我們問到誰該來為品質當責？」他說，得到的答案竟是：「有一個人會舉起手來，其他的每個人都會指著他。」
然後，他形容他們在了解了共同當責之後，大家的思考方式產生了什麼改變。
「今天，我們問到誰是品質的主人時，所有的手都會舉起來。」
