【前言】各位經營者，現在正是「縮短工時」的最佳時機！
這本書的目的是讓各位企業經營者與支持改革的管理層，開始認真思考如何推動 「縮短工時」，並將其作為企業改革的起點。
2017 年以來，「工作方式改革」成為熱門話題，市場上出現了大量的「時短術」，從 精通 Excel、共享行事曆、縮短郵件內容 到各種技巧應有盡有。然而，這些零散的技巧並沒有真正改變企業的運行方式，甚至許多公司推動了改革，卻收效甚微。
這本書不同於市面上的「時短技巧大全」，它更關注 為什麼改革總是失敗？為什麼員工不願配合？為什麼時短無法持續？
透過剖析這些根本問題，我希望能幫助企業找出真正有效的縮時策略。
從電通到企業顧問，縮短工時的實戰經驗
我過去曾在電通工作超過 30 年，並在集團子公司擔任主管，成功縮短工時並提升 獲利率。後來，我回到電通總部，參與 勞動環境改革專案，親眼見證兩年間如何讓加班時間縮減 超過 50%。
獨立創業後，我作為顧問，專門指導企業如何 「從縮時開始」推動組織變革。而這些改革的關鍵，並不是讓員工「更有效率地工作」，而是 讓公司移除強加於員工的低效制度與無謂流程。
縮短工時的 3 大原則：
縮時不是「讓員工減少無謂動作」，而是讓公司停止對員工的時間剝削。
縮時不是「壓縮工時」，而是移除公司內部的繁瑣與浪費。
縮時是公司對員工最好的「款待」，是對人才的真正尊重。
請想想，是否有員工在入職第一天就計畫：「我要努力浪費時間，直到退休！」
當然不會。但企業的運作模式、層層規則與管理文化，卻逐漸教會員工：「要符合公司期待，就要乖乖地接受這些低效流程。」
這些「無謂的規則」不僅拖慢了企業發展，更讓員工在無形中消耗了大量精力，進一步造成 低效率與倦怠。
然後有一天，管理層突然說：「我們要縮短工時，請大家列出自己做的無謂工作，然後想辦法自己優化。」
員工會怎麼想？
「縮短工作時間？減少浪費？說得真輕鬆！」
「到底是哪張嘴說出來的？」
為什麼員工不會輕易接受「縮時改革」？
企業運行多年，員工的工作方式已經「最適化」為符合公司文化與高層期待的樣貌。現在你突然告訴員工：「我們要改革！」這代表他們多年累積的經驗可能變得 一文不值，甚至直接被否定。
對員工而言，這意味著：
「長年來，公司強加的規則，現在要自己推翻？」
「高層只會動嘴，真正的麻煩又要甩給現場員工？」
「這種改革，以前不是試過幾次，然後不了了之？」
這就是為什麼，大多數員工對「時短改革」的唯一反應，就是 「面従腹背」（表面服從，內心抗拒）。
他們知道，這可能只是管理層一時興起的口號。這樣的改革通常有兩種結果：
1️⃣ 幾個月後熱潮退去，一切恢復原狀。
2️⃣ 企業高層將改革責任推給中層管理，而中層管理則用 「拖延」 來應對，直到這場運動自動消失。
沒人會直言反對，因為他們知道：這不是第一次，也不會是最後一次。
那麼，如何真正推動「鬼速縮時」？
這本書不只是關於縮短工時的方法，而是關於 「如何讓縮時變革真正發生」。如果你能掌握 8 大法則，不僅能讓企業縮短工時，還能讓公司 徹底轉型：
CEO 需要用「真實私心」推動改革——真正想改變，就要敢於發聲，直接指導行動，不留模糊空間。
理解現場抗拒的「真實原因」——員工的抵抗不是因為懶惰，而是害怕變革會影響自身價值。
CEO 必須親自說服「影響力人物」——組織中總有一些人影響力巨大，他們的支持是變革成功的關鍵。
先肯定現場的所有工作——不要先裁減流程，而是先理解工作真正的價值，再找出可以精簡的部分。
CEO 必須親自處理所有問題——員工會觀察高層的態度，只有親自承擔責任，才能讓人信服。
不要強調改革的「本質價值」——與其講大道理，不如讓員工親身體驗小型成功，逐步累積變革信心。
用「結果」獲得員工認同——設定清晰的 KPI，讓員工逐步適應新模式，而非一開始就推行大規模變革。
杜絕「內部管理」成為改革阻力——內部管理團隊往往是變革的剎車手，要確保他們不拖慢進度。
這是一場企業進化的革命！
未來，「連縮短工時都做不到的公司」是不酷的。
「連時短都做不到的企業」，將被 人才、市場、資本、甚至整個社會所拋棄。
「鬼速縮時」不只是提升效率，更是企業 蛻變為未來型組織的第一步！
現在，讓我們從電通時短改革的實戰經驗 開始，帶你一步步走向真正的企業變革！
【摘文1】超時工作＝很遜＝吸引不了年輕人
電通之所以會傾全力動員整個公司進行勞動環境改革，最主要的理由就是我在前文所述，因為發生了那起令人震驚的事件。
不過，在專案啟動初期的階段，團隊在進行討論的時候，改革本部察覺到另一個議題。
「超時工作，已經變成是一件很遜的事情了。一家讓人感覺很遜的公司，絕對吸引不了任何人。」
日本的勞動力年齡人口（15∼64歲），在1995年達到高峰8,726萬人，到了2020年已經下降至7,509萬人。預估2040年還會下降至5,978萬人。（資料來源：日本國立社會保障暨人口問題研究所「日本的未來推估人口（2023年推估）」。）
目前越發加劇的勞動力不足的問題，絕非輕易就能獲得解決，顯而易見。
企業拿著大筆履歷挑員工的時代已經過去了，現在是員工挑公司，「如何成為一家讓員工願意選擇的企業」成了最重要的經營課題。
我在電通的新人時期，正好是日本的泡沫經濟期。當時的精力補充飲料廣告的臺詞是「你能24四小時戰鬥嗎？」這句廣告詞非常流行，「長時間全力工作」在當時的社會是一種非常「值得肯定」的形象。也就是所謂的「越忙越好」。
如果你是一位傑出的業務員，你的工作肯定接踵而來，你的工作時間也會因此越來越長，這相當合理。在這樣的時空背景之下，比如「早早參加酒會，感覺很遜」在當時蔚為社會風潮。如果你在晚上七點就參加酒會，別人反而會認為你「很閒＝沒有工作在忙」。因此，不管怎樣都一定要拖到八點半才能到場，而且還要理所當然地遲到（或者到場以後快速喝一喝就離席，回公司繼續工作）。每個業務員們都對這種作風感到非常自傲。
反過來說，如果這些業務員沒有辦法像周圍展現自己「長時間都在工作」、「不管任何時候都全力以赴工作」的形象，那反而才是尷尬。
再加上職場的不成文規定「上司還沒回家，屬下也不能回家」，這可不單單只是字面上的意思那麼簡單。工作上的競爭非常激烈，不只與競業對手之間競爭，就連公司內部的同僚彼此的競爭也非常火熱。因此，若是被傳出「那傢伙得不到可以長時間投入的工作」這類的謠言，那簡直就是升官之路的致命傷。
然而，在年號為令和（2019年5月1日正式啟用）的現代日本，這些過去的價值觀已經有了非常大的改變。
昭和、平成時代（1926年至2019年），優秀的人才會因為害怕被實力與魅力兼具的大企業或業界「淘汰」，而將「長時間投入工作」視為美德並且充滿自信地誇耀。但那主要是因為大家基於「終身僱用制度」而相信「企業」。
換言之，這就像是在「誇耀自己身上的鎖鏈有多麼華麗」並且引以為傲。
但是現在的社會，越是優秀的人才，其生涯規劃已經不再以企業為中心進行考量。他們心中最在意的優先事項，反而是「自己能夠獲得多少成長」。
而資方企業面對這樣的人才時，變成是提供讓對方「成長的機會」，藉此換得對方來自家任職（幾年），主客立場儼然顛倒過來了。
即便是在我應屆畢業那個年代非常受到求職者歡迎的大企業或業界，要是被現代的年輕人認為「那裡得不到成長的機會」的話，那麼年輕人也不會將其視為求職的選項。
如此重大的轉變，到了平成年代的尾聲，卻仍然還是有企業沒跟上、也不願接受這個社會已經與過去截然不同的事實。
「想要成為我們的一份子，就得先從基層訓練開始忍耐！」
將這種過時的「學徒制」口號掛在嘴上，對於公司的超時工作及有如體育系般的軍事化管理深信不疑的企業組織，在現代年輕人的眼中可說是「超不妙（非常負面的意義）」，敬而遠之都來不及呢。
對現在的應屆畢業生來說，要是被同屆同學嘲笑「你怎麼會進了那麼糟糕的公司啊？」「待在那種地方能有什麼發展嗎？」這可是最慘的惡夢。
大家絕對不想變成被優秀人才敬而遠之，甚至不被當成求職選項的企業集團。我認為當時的電通也面臨必須迫切改變超時工作這種「很遜」的工作環境而產生的巨大壓力。
【摘文2】經營者「內心深處的欲望」
DX（數位轉型，Digital Transformation）、ESG（企業永續發展，Environmental, Social, and Governance）、企業宗旨、企業設計等……這些現代流行的企業相關專有名詞，時不時就會出現在經營者的言論之中。
這些專有名詞全部都沒有錯。但問題在於，當一個經營者從口中說出這些名詞時，沒有一個人認為他是真正理解其意義以及可能造成的影響。
更重要的是，經營者是否真心想要改變公司？是否真正理解可能會有大批員工跟不上改變的事實？經營者真的做好「覺悟」了嗎？
再換句話說，這些真的是經營者「發自內心、不惜任何代價也想要實現」的願望嗎？
至少，對於員工來說，他們一點也不認為你這位社長大前輩有做好「真正的覺悟」。他們認為你只不過是一如往常地在「表演」、「求上進」。
至今我見證過好幾次這樣的發展了。社長冠冕堂皇地說著華而不實的「目標」、「宣示」，結果都只是把實踐執行的工作全部丟給基層而已。
然後，要是在過程中遇到什麼大阻礙，這些目標或專案就會不了了之，最後自然消滅。此時，原本被社長指派為專案負責人的幹部或上級們，每個都急著撇清責任，甚至還會說出「其實這個專案從一開始就不存在」這種鬼話。
這令人啼笑皆非的劇碼上演多次以後，員工們自然會認為身為經營者的你──「其實根本不是真心想要改革」。
那麼當你高呼「公司不改變不行了啊」的口號時，他們又怎麼可能會相信你？
身為經營者的你，所說的話絕對不能「像AI寫出來的」那般制式化又空泛。
你必須向員工展現，身為社長、管理者、經營者的「私心」，也就是發自內心的真正訴求。
唯有將這份欲望誠實地傳達給員工，你所想要做的所有改革，才會真正開始。
【摘文3】基層的頭兒是什麼樣的存在？
2001年12月，美國的大型能源企業「安隆」（Enron），因鉅額的會計舞弊及竄改財務報表，最終宣布破產。這就是著名的「安隆醜聞案」。
搜查團隊為了徹底查明竄改財務報表的真相，他們調查了安隆公司內部約150萬封電子郵件。
結果，發現了令人意外的事實。下達竄改財務報表具體指示的人，不是公司老闆，也不是經營層團隊，竟然是一名出身基層的員工。
當然，允許並主導竄改財務報表的責任在於經營團隊毋庸置疑，但──「這件事去問A該怎麼做」，感覺當時在安隆公司內部，就像這樣把「下達具體指示」的權責交給基層的某個特定員工了。
基層的頭兒，就是這樣子的存在。或許我舉的例子太負面了，真是抱歉。我絕對不是說基層的頭兒就是犯罪核心。說是頭兒，但其實大多數看起來都沒有刻板印象中「老大」的樣子。
更別說想像中那種交叉雙臂、穩穩坐在位子上，全身散發出強烈敵對氣場，對老闆說：「老闆，聽說你對我們部門的工作方式有不滿是嗎？」
這種嗆聲事實上根本不可能發生。
大多數的頭兒在職場上其實並不引人注目。他們既不會搶著出風頭，也不需要汲汲營營表現出「我很認真工作」的態度。應該說，他們沒必要這麼做。他們受到基層大家的信賴，不論是誰向他們提問求救，他們絕不會面露不耐。
「這份文件要改成這樣寫，就絕對不會被主管退件。」
「就這樣交出去的一定會被打槍，我建議最好加上那份附件。」
頭兒深知所有業務作業的眉角與隱情。因為有頭兒的存在，才能讓基層每天的工作都能圓滑運作。
想當然，該部門的主管也會非常倚賴頭兒。應該說，明明身為長官卻也要敬頭兒三分。
如果部長就是從該部門內部晉升上來的，自然不用多說；就算是從其他部門調動過來擔任部長，新官上任、初來乍到，肯定也會立馬搞清楚誰才是這裡的頭兒。要是搞不清楚的話，什麼工作都做不了。
頭兒可以說是職場裡最重要的關鍵人物。要實施縮短工時改革，社長一定要把「基層的頭兒」都網羅到自己的陣營才行。
基層的頭兒其實很多都沒有「頭銜」或「官階」。他們不執著於爭取晉升管理職或成為經營高層，他們只是長年在基層奮鬥，對於自己所屬部門的工作比任何人都清楚熟悉。
正因為頭兒是最清楚基層工作的人，他們通常擁有「我才是撐起這個部門的人」這種強烈的自負；他們抱持著這種自負，默默支持著基層的所有同仁，也默默守護著後輩們「出人頭地」。
走「內部晉升」路線而成為社長的經營者，想必年輕時肯定受過頭兒不少照顧吧，應該也是一直努力與頭兒維持好交情。畢竟不受頭兒青睞的話，也不可能爬到現在的地位。
這類型的社長，或許會認為頭兒應該會義氣相挺、大力協助自己提出的縮短工時改革。
這想法實在是太過天真了，若沒有花費心力好好地先與頭兒溝通，那麼頭兒可能反倒成為縮短工時改革最難應付的反對勢力。
【摘文4】作業程序應該「分解」到什麼程度？
以「準備會議用的資料」這項業務工作為例。
這裡的問題設計方式，不是「準備會議用的資料，這項工作需要花費多少時間？」而是「請將『準備會議用的資料』這項工作分解成五個步驟（程序），各步驟需要花費多少時間才能完成？」這樣提問才正確。
每一項工作其實都是由複數個步驟程序所組成，我們的目的是縮短工時，為了達成這個目的，必須確實地縮減每一個流程步驟所需要花費的時間。如果做不到這點，那乾脆廢掉這個工作項目算了。
推行縮短工時改革最重要的一點，就是要逐一檢視每一項工作流程，仔細進行評估哪些環節可以省略、或者縮減所需時數。這在工廠體系進行生產管理時，可說是理所當然該做的事。
經營者以與工廠改革相同的視角來進行辦公室的縮短工時改革，這樣的心態正是能否獲得員工理解的關鍵。這並不局限於製造產業，對於某些沒有設置工廠（生產）部門的企業來說也同樣適用。
（舉例）準備會議用的資料
流程① 依據議題蒐集相關情報資料……2小時
流程② 思考得來的資料並整理歸納……2小時
流程③ 製作約二十頁的投影簡報……3小時
流程④ 向管理職主管預演說明並進行後續調整……1小時
流程⑤ 輸出列印參加會議者約三十人份的紙本資料、上釘書針、事先到會
議室將資料發至各個座位……1小時
※上列步驟時數總計9小時
透過像這樣的方式，根據工作項目的流程步驟，明確地列出所需的時間。
讀到這裡，想必大家都發現了吧，如果把「分解」步驟的工作丟給每位員工自行列出，那肯定會一團亂，每個人分解的程度都不一樣，根本難以蒐集資料並進行分析。因此，我們可以像下列這樣將工作項目加以分類，變成公司內部的作業流程標準化表格。
A類：全公司廣泛通用的工作。例如「準備會議用的資料」、「申請代墊的經費暨請款」。
B類：特定部門內廣泛通用的工作。例如廣告製作部門的「拍攝電視廣告」。
C類：跨部門、由管理職或專業職才能進行的工作。例如「人事考核」。
D類：非通用類型的工作。
A、B、C類由公司集中建立作業流程標準化的表格，分發給員工進行填寫即可。而在製作這份作業流程標準化的表格時，必須要進行徹底的訪問調查。
此時，經營者親自向各部門或各專業職的頭兒展現誠意、慰勞的行動就發揮效果了。
基層都在執行些什麼樣的工作？為了執行這些工作，又必須進行哪些流程？
資方越能夠獲得頭兒們的全面協助，就越能夠設計出讓所有員工都能接受的調查問卷，在填寫時也會更順利。
更重要的是，當基層知道這個調查並不是公司的強硬施策，而是頭兒也有參與問卷設計，如此就會連基層都願意配合協助。
這類型的問卷設計，至少必須花兩個月。絕對不可以縮短這個時程。
然而，也不能花超過兩個月以上的時間在設計問卷。問卷內容若是設計得太過精細，儘管能更詳細了解各工作項目流程，但也會因此過度鑽牛角尖，連員工的一舉一動都變成調查項目了。如此就是本末倒置，不可不慎。
調查的時候，不要將作業流程過度細分，這點相當重要。建議老闆要明確指示改革團隊，兩個月就要完成問卷的問題設計。
這本書的目的是讓各位企業經營者與支持改革的管理層，開始認真思考如何推動 「縮短工時」，並將其作為企業改革的起點。
2017 年以來，「工作方式改革」成為熱門話題，市場上出現了大量的「時短術」，從 精通 Excel、共享行事曆、縮短郵件內容 到各種技巧應有盡有。然而，這些零散的技巧並沒有真正改變企業的運行方式，甚至許多公司推動了改革，卻收效甚微。
這本書不同於市面上的「時短技巧大全」，它更關注 為什麼改革總是失敗？為什麼員工不願配合？為什麼時短無法持續？
透過剖析這些根本問題，我希望能幫助企業找出真正有效的縮時策略。
從電通到企業顧問，縮短工時的實戰經驗
我過去曾在電通工作超過 30 年，並在集團子公司擔任主管，成功縮短工時並提升 獲利率。後來，我回到電通總部，參與 勞動環境改革專案，親眼見證兩年間如何讓加班時間縮減 超過 50%。
獨立創業後，我作為顧問，專門指導企業如何 「從縮時開始」推動組織變革。而這些改革的關鍵，並不是讓員工「更有效率地工作」，而是 讓公司移除強加於員工的低效制度與無謂流程。
縮短工時的 3 大原則：
縮時不是「讓員工減少無謂動作」，而是讓公司停止對員工的時間剝削。
縮時不是「壓縮工時」，而是移除公司內部的繁瑣與浪費。
縮時是公司對員工最好的「款待」，是對人才的真正尊重。
請想想，是否有員工在入職第一天就計畫：「我要努力浪費時間，直到退休！」
當然不會。但企業的運作模式、層層規則與管理文化，卻逐漸教會員工：「要符合公司期待，就要乖乖地接受這些低效流程。」
這些「無謂的規則」不僅拖慢了企業發展，更讓員工在無形中消耗了大量精力，進一步造成 低效率與倦怠。
然後有一天，管理層突然說：「我們要縮短工時，請大家列出自己做的無謂工作，然後想辦法自己優化。」
員工會怎麼想？
「縮短工作時間？減少浪費？說得真輕鬆！」
「到底是哪張嘴說出來的？」
為什麼員工不會輕易接受「縮時改革」？
企業運行多年，員工的工作方式已經「最適化」為符合公司文化與高層期待的樣貌。現在你突然告訴員工：「我們要改革！」這代表他們多年累積的經驗可能變得 一文不值，甚至直接被否定。
對員工而言，這意味著：
「長年來，公司強加的規則，現在要自己推翻？」
「高層只會動嘴，真正的麻煩又要甩給現場員工？」
「這種改革，以前不是試過幾次，然後不了了之？」
這就是為什麼，大多數員工對「時短改革」的唯一反應，就是 「面従腹背」（表面服從，內心抗拒）。
他們知道，這可能只是管理層一時興起的口號。這樣的改革通常有兩種結果：
1️⃣ 幾個月後熱潮退去，一切恢復原狀。
2️⃣ 企業高層將改革責任推給中層管理，而中層管理則用 「拖延」 來應對，直到這場運動自動消失。
沒人會直言反對，因為他們知道：這不是第一次，也不會是最後一次。
那麼，如何真正推動「鬼速縮時」？
這本書不只是關於縮短工時的方法，而是關於 「如何讓縮時變革真正發生」。如果你能掌握 8 大法則，不僅能讓企業縮短工時，還能讓公司 徹底轉型：
CEO 需要用「真實私心」推動改革——真正想改變，就要敢於發聲，直接指導行動，不留模糊空間。
理解現場抗拒的「真實原因」——員工的抵抗不是因為懶惰，而是害怕變革會影響自身價值。
CEO 必須親自說服「影響力人物」——組織中總有一些人影響力巨大，他們的支持是變革成功的關鍵。
先肯定現場的所有工作——不要先裁減流程，而是先理解工作真正的價值，再找出可以精簡的部分。
CEO 必須親自處理所有問題——員工會觀察高層的態度，只有親自承擔責任，才能讓人信服。
不要強調改革的「本質價值」——與其講大道理，不如讓員工親身體驗小型成功，逐步累積變革信心。
用「結果」獲得員工認同——設定清晰的 KPI，讓員工逐步適應新模式，而非一開始就推行大規模變革。
杜絕「內部管理」成為改革阻力——內部管理團隊往往是變革的剎車手，要確保他們不拖慢進度。
這是一場企業進化的革命！
未來，「連縮短工時都做不到的公司」是不酷的。
「連時短都做不到的企業」，將被 人才、市場、資本、甚至整個社會所拋棄。
「鬼速縮時」不只是提升效率，更是企業 蛻變為未來型組織的第一步！
現在，讓我們從電通時短改革的實戰經驗 開始，帶你一步步走向真正的企業變革！
【摘文1】超時工作＝很遜＝吸引不了年輕人
電通之所以會傾全力動員整個公司進行勞動環境改革，最主要的理由就是我在前文所述，因為發生了那起令人震驚的事件。
不過，在專案啟動初期的階段，團隊在進行討論的時候，改革本部察覺到另一個議題。
「超時工作，已經變成是一件很遜的事情了。一家讓人感覺很遜的公司，絕對吸引不了任何人。」
日本的勞動力年齡人口（15∼64歲），在1995年達到高峰8,726萬人，到了2020年已經下降至7,509萬人。預估2040年還會下降至5,978萬人。（資料來源：日本國立社會保障暨人口問題研究所「日本的未來推估人口（2023年推估）」。）
目前越發加劇的勞動力不足的問題，絕非輕易就能獲得解決，顯而易見。
企業拿著大筆履歷挑員工的時代已經過去了，現在是員工挑公司，「如何成為一家讓員工願意選擇的企業」成了最重要的經營課題。
我在電通的新人時期，正好是日本的泡沫經濟期。當時的精力補充飲料廣告的臺詞是「你能24四小時戰鬥嗎？」這句廣告詞非常流行，「長時間全力工作」在當時的社會是一種非常「值得肯定」的形象。也就是所謂的「越忙越好」。
如果你是一位傑出的業務員，你的工作肯定接踵而來，你的工作時間也會因此越來越長，這相當合理。在這樣的時空背景之下，比如「早早參加酒會，感覺很遜」在當時蔚為社會風潮。如果你在晚上七點就參加酒會，別人反而會認為你「很閒＝沒有工作在忙」。因此，不管怎樣都一定要拖到八點半才能到場，而且還要理所當然地遲到（或者到場以後快速喝一喝就離席，回公司繼續工作）。每個業務員們都對這種作風感到非常自傲。
反過來說，如果這些業務員沒有辦法像周圍展現自己「長時間都在工作」、「不管任何時候都全力以赴工作」的形象，那反而才是尷尬。
再加上職場的不成文規定「上司還沒回家，屬下也不能回家」，這可不單單只是字面上的意思那麼簡單。工作上的競爭非常激烈，不只與競業對手之間競爭，就連公司內部的同僚彼此的競爭也非常火熱。因此，若是被傳出「那傢伙得不到可以長時間投入的工作」這類的謠言，那簡直就是升官之路的致命傷。
然而，在年號為令和（2019年5月1日正式啟用）的現代日本，這些過去的價值觀已經有了非常大的改變。
昭和、平成時代（1926年至2019年），優秀的人才會因為害怕被實力與魅力兼具的大企業或業界「淘汰」，而將「長時間投入工作」視為美德並且充滿自信地誇耀。但那主要是因為大家基於「終身僱用制度」而相信「企業」。
換言之，這就像是在「誇耀自己身上的鎖鏈有多麼華麗」並且引以為傲。
但是現在的社會，越是優秀的人才，其生涯規劃已經不再以企業為中心進行考量。他們心中最在意的優先事項，反而是「自己能夠獲得多少成長」。
而資方企業面對這樣的人才時，變成是提供讓對方「成長的機會」，藉此換得對方來自家任職（幾年），主客立場儼然顛倒過來了。
即便是在我應屆畢業那個年代非常受到求職者歡迎的大企業或業界，要是被現代的年輕人認為「那裡得不到成長的機會」的話，那麼年輕人也不會將其視為求職的選項。
如此重大的轉變，到了平成年代的尾聲，卻仍然還是有企業沒跟上、也不願接受這個社會已經與過去截然不同的事實。
「想要成為我們的一份子，就得先從基層訓練開始忍耐！」
將這種過時的「學徒制」口號掛在嘴上，對於公司的超時工作及有如體育系般的軍事化管理深信不疑的企業組織，在現代年輕人的眼中可說是「超不妙（非常負面的意義）」，敬而遠之都來不及呢。
對現在的應屆畢業生來說，要是被同屆同學嘲笑「你怎麼會進了那麼糟糕的公司啊？」「待在那種地方能有什麼發展嗎？」這可是最慘的惡夢。
大家絕對不想變成被優秀人才敬而遠之，甚至不被當成求職選項的企業集團。我認為當時的電通也面臨必須迫切改變超時工作這種「很遜」的工作環境而產生的巨大壓力。
【摘文2】經營者「內心深處的欲望」
DX（數位轉型，Digital Transformation）、ESG（企業永續發展，Environmental, Social, and Governance）、企業宗旨、企業設計等……這些現代流行的企業相關專有名詞，時不時就會出現在經營者的言論之中。
這些專有名詞全部都沒有錯。但問題在於，當一個經營者從口中說出這些名詞時，沒有一個人認為他是真正理解其意義以及可能造成的影響。
更重要的是，經營者是否真心想要改變公司？是否真正理解可能會有大批員工跟不上改變的事實？經營者真的做好「覺悟」了嗎？
再換句話說，這些真的是經營者「發自內心、不惜任何代價也想要實現」的願望嗎？
至少，對於員工來說，他們一點也不認為你這位社長大前輩有做好「真正的覺悟」。他們認為你只不過是一如往常地在「表演」、「求上進」。
至今我見證過好幾次這樣的發展了。社長冠冕堂皇地說著華而不實的「目標」、「宣示」，結果都只是把實踐執行的工作全部丟給基層而已。
然後，要是在過程中遇到什麼大阻礙，這些目標或專案就會不了了之，最後自然消滅。此時，原本被社長指派為專案負責人的幹部或上級們，每個都急著撇清責任，甚至還會說出「其實這個專案從一開始就不存在」這種鬼話。
這令人啼笑皆非的劇碼上演多次以後，員工們自然會認為身為經營者的你──「其實根本不是真心想要改革」。
那麼當你高呼「公司不改變不行了啊」的口號時，他們又怎麼可能會相信你？
身為經營者的你，所說的話絕對不能「像AI寫出來的」那般制式化又空泛。
你必須向員工展現，身為社長、管理者、經營者的「私心」，也就是發自內心的真正訴求。
唯有將這份欲望誠實地傳達給員工，你所想要做的所有改革，才會真正開始。
【摘文3】基層的頭兒是什麼樣的存在？
2001年12月，美國的大型能源企業「安隆」（Enron），因鉅額的會計舞弊及竄改財務報表，最終宣布破產。這就是著名的「安隆醜聞案」。
搜查團隊為了徹底查明竄改財務報表的真相，他們調查了安隆公司內部約150萬封電子郵件。
結果，發現了令人意外的事實。下達竄改財務報表具體指示的人，不是公司老闆，也不是經營層團隊，竟然是一名出身基層的員工。
當然，允許並主導竄改財務報表的責任在於經營團隊毋庸置疑，但──「這件事去問A該怎麼做」，感覺當時在安隆公司內部，就像這樣把「下達具體指示」的權責交給基層的某個特定員工了。
基層的頭兒，就是這樣子的存在。或許我舉的例子太負面了，真是抱歉。我絕對不是說基層的頭兒就是犯罪核心。說是頭兒，但其實大多數看起來都沒有刻板印象中「老大」的樣子。
更別說想像中那種交叉雙臂、穩穩坐在位子上，全身散發出強烈敵對氣場，對老闆說：「老闆，聽說你對我們部門的工作方式有不滿是嗎？」
這種嗆聲事實上根本不可能發生。
大多數的頭兒在職場上其實並不引人注目。他們既不會搶著出風頭，也不需要汲汲營營表現出「我很認真工作」的態度。應該說，他們沒必要這麼做。他們受到基層大家的信賴，不論是誰向他們提問求救，他們絕不會面露不耐。
「這份文件要改成這樣寫，就絕對不會被主管退件。」
「就這樣交出去的一定會被打槍，我建議最好加上那份附件。」
頭兒深知所有業務作業的眉角與隱情。因為有頭兒的存在，才能讓基層每天的工作都能圓滑運作。
想當然，該部門的主管也會非常倚賴頭兒。應該說，明明身為長官卻也要敬頭兒三分。
如果部長就是從該部門內部晉升上來的，自然不用多說；就算是從其他部門調動過來擔任部長，新官上任、初來乍到，肯定也會立馬搞清楚誰才是這裡的頭兒。要是搞不清楚的話，什麼工作都做不了。
頭兒可以說是職場裡最重要的關鍵人物。要實施縮短工時改革，社長一定要把「基層的頭兒」都網羅到自己的陣營才行。
基層的頭兒其實很多都沒有「頭銜」或「官階」。他們不執著於爭取晉升管理職或成為經營高層，他們只是長年在基層奮鬥，對於自己所屬部門的工作比任何人都清楚熟悉。
正因為頭兒是最清楚基層工作的人，他們通常擁有「我才是撐起這個部門的人」這種強烈的自負；他們抱持著這種自負，默默支持著基層的所有同仁，也默默守護著後輩們「出人頭地」。
走「內部晉升」路線而成為社長的經營者，想必年輕時肯定受過頭兒不少照顧吧，應該也是一直努力與頭兒維持好交情。畢竟不受頭兒青睞的話，也不可能爬到現在的地位。
這類型的社長，或許會認為頭兒應該會義氣相挺、大力協助自己提出的縮短工時改革。
這想法實在是太過天真了，若沒有花費心力好好地先與頭兒溝通，那麼頭兒可能反倒成為縮短工時改革最難應付的反對勢力。
【摘文4】作業程序應該「分解」到什麼程度？
以「準備會議用的資料」這項業務工作為例。
這裡的問題設計方式，不是「準備會議用的資料，這項工作需要花費多少時間？」而是「請將『準備會議用的資料』這項工作分解成五個步驟（程序），各步驟需要花費多少時間才能完成？」這樣提問才正確。
每一項工作其實都是由複數個步驟程序所組成，我們的目的是縮短工時，為了達成這個目的，必須確實地縮減每一個流程步驟所需要花費的時間。如果做不到這點，那乾脆廢掉這個工作項目算了。
推行縮短工時改革最重要的一點，就是要逐一檢視每一項工作流程，仔細進行評估哪些環節可以省略、或者縮減所需時數。這在工廠體系進行生產管理時，可說是理所當然該做的事。
經營者以與工廠改革相同的視角來進行辦公室的縮短工時改革，這樣的心態正是能否獲得員工理解的關鍵。這並不局限於製造產業，對於某些沒有設置工廠（生產）部門的企業來說也同樣適用。
（舉例）準備會議用的資料
流程① 依據議題蒐集相關情報資料……2小時
流程② 思考得來的資料並整理歸納……2小時
流程③ 製作約二十頁的投影簡報……3小時
流程④ 向管理職主管預演說明並進行後續調整……1小時
流程⑤ 輸出列印參加會議者約三十人份的紙本資料、上釘書針、事先到會
議室將資料發至各個座位……1小時
※上列步驟時數總計9小時
透過像這樣的方式，根據工作項目的流程步驟，明確地列出所需的時間。
讀到這裡，想必大家都發現了吧，如果把「分解」步驟的工作丟給每位員工自行列出，那肯定會一團亂，每個人分解的程度都不一樣，根本難以蒐集資料並進行分析。因此，我們可以像下列這樣將工作項目加以分類，變成公司內部的作業流程標準化表格。
A類：全公司廣泛通用的工作。例如「準備會議用的資料」、「申請代墊的經費暨請款」。
B類：特定部門內廣泛通用的工作。例如廣告製作部門的「拍攝電視廣告」。
C類：跨部門、由管理職或專業職才能進行的工作。例如「人事考核」。
D類：非通用類型的工作。
A、B、C類由公司集中建立作業流程標準化的表格，分發給員工進行填寫即可。而在製作這份作業流程標準化的表格時，必須要進行徹底的訪問調查。
此時，經營者親自向各部門或各專業職的頭兒展現誠意、慰勞的行動就發揮效果了。
基層都在執行些什麼樣的工作？為了執行這些工作，又必須進行哪些流程？
資方越能夠獲得頭兒們的全面協助，就越能夠設計出讓所有員工都能接受的調查問卷，在填寫時也會更順利。
更重要的是，當基層知道這個調查並不是公司的強硬施策，而是頭兒也有參與問卷設計，如此就會連基層都願意配合協助。
這類型的問卷設計，至少必須花兩個月。絕對不可以縮短這個時程。
然而，也不能花超過兩個月以上的時間在設計問卷。問卷內容若是設計得太過精細，儘管能更詳細了解各工作項目流程，但也會因此過度鑽牛角尖，連員工的一舉一動都變成調查項目了。如此就是本末倒置，不可不慎。
調查的時候，不要將作業流程過度細分，這點相當重要。建議老闆要明確指示改革團隊，兩個月就要完成問卷的問題設計。
