工作說明書──明文界定工作的責任範圍
「那個人請假的話，那個業務就必須暫停」、「工作方式改革後，反而比以前更辛苦」、「培育不出人才」、「找不到人才」，這些問題看似都不一樣，但其實有很多時候，可能是因為公司內缺少工作說明書（Job Description），個人職掌不明確所造成的。我個人認為比起職掌範圍一詞，責任範圍或職務權限等用詞應該更為貼切，因此本書中統一使用「責任範圍」一詞來表示。
亞馬遜內對於各個職位，都明確的界定責任範圍。責任範圍具體上該如何描述，各位可瀏覽亞馬遜的徵才網頁。舉例來說，負責下訂單的部門，其責任範圍便是「製作訂單、下單給交易廠商並與廠商溝通，管理交期」。若責任範圍文字中沒有「開發新廠商」一詞，就不需要負責開發新廠商，這項工作會有其他人負責。經理的責任範圍，和職位更高一階的協理當然不同。亞馬遜內不存在有名無實的頭銜。
亞馬遜追求每一位員工的成長，因此訂立目標時，絕對不會設定和去年同樣的目標。正因為每一位員工都在成長，所以公司才能成長。然而，每位員工是努力於徹底負起自己的責任，絕不會發生超出責任範圍，或是範圍不清、讓員工什麼都得做的情況。亞馬遜的風格是明確訂出目標與責任範圍。但至於如何達成，則交由每個人自行發揮。如此一來，員工才能成長。
部屬沒成長？人才不是培育出來的
曾有某公司的中堅幹部找我商量：「部屬每次都要問我接下來該做什麼，怎麼教都學不會。」
當他們這樣問時，我通常會反問：
「你是否明確告訴部屬，一件事要做到什麼地步，才算完成嗎？」
「你是否試著告訴部屬『我把到這一層級為止的權限委託給你』，並試著落實嗎？」
「你是否會告訴部屬，他接下來想要晉升的職位，需要什麼樣的經驗與能力嗎？」
如果都沒有確定這些事情，或是即使確立了，卻沒有讓部屬知道，那麼很可惜，部屬當然不會成長。其實員工無法成長，很多時候是因為責任範圍不夠明確。
明文界定職位的責任範圍，讓每個階段「看得見」
只要責任範圍明確，主管便可告訴部屬：「現在你的工作是這一項，到什麼時間點為止，必須要做到什麼程度。」只要告知最終目標與完成期限，員工自然會採取行動。
此外，委託權限也很重要。部屬會一直來問接下來要做什麼，是因為他以為需要主管的同意才能行動。因此主管必須要清楚畫出一條界線，告訴同仁：「我希望你執行以下這幾個步驟，每次在進到下一個步驟前，先來向我報告，我們一起確認下一個步驟的執行重點。」
讓每一階段「看得見」是必須的。若部屬不知道該做什麼、該怎麼做才能進到下一個階段，自然找不到努力的方向。
職場上有許多人，從第一線執行業務的角色被拔擢為管理職後，無法順利適應。大多數的企業都是在員工晉升管理職的前幾天，才開始施以管理技能研習。經常有人說越是厲害的選手，晉升管理者之後通常表現越差，不同身分該發揮的功能不同，有許多員工會因此感到迷惘，經常想起自己還是第一線人員時的狀態。
因此，在晉升前給予管理技能研習不是不好，但若能在部屬還是第一線員工時，就不斷的清楚讓他們知道，成為管理職需要具備的能力與經驗，效果應該會更顯著。
如前所述，在亞馬遜，所有職務的責任範圍都有清楚的界定。也就是說，成長的階段是看得見的，員工也都能理解要從經理更進一階到資深經理，必需具備哪些經驗與能力。另外，也有員工認為換到其他新部門，能更活用自己的經驗與能力，因此申請職務調動。
關於培育不出人才的問題，我認為癥結出在主管培育部屬的做法上。若能改變想法、不去培育部屬，而是創造讓部屬可以成長的環境，如此他們自然會成熟茁壯，效果也應該會更好。為了做到這點，最重要的便是明確界定責任範圍。
「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你
我在之前的著作中一定會提到一點：無論是哪一種商業活動，都可以用「Y ＝Y（X）」這個方程式來表示。Y指的是最高層的關鍵目標指標（Key Goal Indicator，簡稱KGI）（例如銷售額），X指的是下層的關鍵績效指標（KPI）（例如左右銷售額的因素）。將文字代入方程式，便是「銷售額＝F（左右銷售額的因素）」。
X包括了客戶數、商品單價、採購成本、人事費用、設備費用及廣告費
用等各種要因，這些全部都會影響到「Y ＝銷售額」。
換句話說，公司為了達成年度銷售額目標Y，必須做到以下兩點：
把銷售目標拆分成，每個工作現場必須達成的數字目標（X）。
所有的職位都必須達成自己的數字目標（X）。
這是一個很單純的流程。無論任何部門和職位，只要是隸屬於這間公司的所有員工，每個人的行動都是Ｘ，所有Ｘ加總起來就是Ｙ，絕不會有人說：「這和我沒關係。」
大家能做到、還是極少人能做到？
看到這裡，通常會出現兩個聲音。
第一個聲音是：「如果訂出來的目標那麼容易達成，大家就不用這麼辛苦了。」這是指，要達成這個目標，只能仰賴奇蹟發生。換句話說，「Ａ、B和C現場雖然無法達成目標，但只有D現場展現了超神奇的目標達成率，因此還是達到了最終的整體目標！」雖然不會經常發生這種有如神助的奇蹟，但還是有些公司會仰賴過去的神奇經驗，希望奇蹟再度出現。而被賦予期待的部門，久而久之也無法承受，人員只會疲於奔命。比起仰賴奇蹟發生，不如去拆解目標，讓所有人一起分攤，大家合力達成目標，這樣不是比較輕鬆、成功的可能性也比較高嗎？
不論哪個部門，KPI只限兩、三個
另外會出現的聲音是：「只有業務跟行銷部門，才需要數字目標吧？人事、總務和會計部門等非生產性部門與後勤部門，應該無法設定數字目標？」這是重大的錯誤認知。在亞馬遜，連人事、總務和會計部門都會設定數字目標。
以人事部為例，「透過人事部積極的斡旋，緩和公司內部的人際關係，讓離職率較目前下降10％」、「關於人事相關的問題，所需回覆時間較目前縮短一天」、「人事部提供的研習，出席率比目前提高20％」，前述這些都是可以設定的數字目標。
我在亞馬遜時，曾向人事部提出要求，希望可以縮短員工耗費在健康檢查的時間。當時和公司簽約的健檢醫院很遠。員工為了健檢，往往要花上將近一天的時間，因此我要求：「在不降低健檢品質的前提下，能否找到近一點的醫院？不能在幾個小時內就完成健檢嗎？」人事部也真的實現了我的期望。當時員工人數有數千人，節省下來的工作時間相當可觀。人事部做了一件很成功的事。
但在建立數字目標時，也必須注意一點：「並非所有工作，都要用數字來表示。」
亞馬遜有一套以數字管理所有行動的「度量」體系。度量就是關鍵績效指標（KPI），選出對達成目標有重要影響的指標，將這個指標化為數值以切實管理。我曾經長期服務的營運部門，進貨數量與出貨數量是重要指標。無論是哪個部門，重要指標只限兩至三個，且依照不同時期、年度或公司成長速度，注重的關鍵指標也會隨之改變。
首先為自己的部門、團隊設定數字目標
當所有工作現場必須達成的目標，都已化為數字之後，公司風氣會煥然一新，以前那些不知為何而做的工作，也會大量減少。當應該前進的方向十分明確時，人們便不會再躊躇，會邁開腳步前進。此外也可以迅速判斷，自己手上的工作有沒有意義，或是現在的做法是否足夠有效率。也會大幅減少「做這種事真的是否有意義」的煩惱。
讀到這裡，心中豁然開朗的經營者或企業幹部，建議盡快著手將銷售目標細分下去，為每個現場部門設定數字目標。也許有人會認為，自己只是中階幹部，無法設定數字目標，但絕非如此。自己所屬的企業必定有每年的銷售目標，可以試著以這個目標為基礎，定出自己的部門、團隊受到期待的功能及必須達成的數字。自己的團隊被期待要達成多少營業額？或是要削減多少成本？左右這些的關鍵指標為何？要達成這些目標，每月、每週需要達到什麼數字？先自行暫定，然後推展到部門或團隊，並告知同仁。
簡單明確、從小處著手的適切目標，會引導人行動。數字絕非枯燥無味的東西，而是會喚起人類潛能的工具。
「那個人請假的話，那個業務就必須暫停」、「工作方式改革後，反而比以前更辛苦」、「培育不出人才」、「找不到人才」，這些問題看似都不一樣，但其實有很多時候，可能是因為公司內缺少工作說明書（Job Description），個人職掌不明確所造成的。我個人認為比起職掌範圍一詞，責任範圍或職務權限等用詞應該更為貼切，因此本書中統一使用「責任範圍」一詞來表示。
亞馬遜內對於各個職位，都明確的界定責任範圍。責任範圍具體上該如何描述，各位可瀏覽亞馬遜的徵才網頁。舉例來說，負責下訂單的部門，其責任範圍便是「製作訂單、下單給交易廠商並與廠商溝通，管理交期」。若責任範圍文字中沒有「開發新廠商」一詞，就不需要負責開發新廠商，這項工作會有其他人負責。經理的責任範圍，和職位更高一階的協理當然不同。亞馬遜內不存在有名無實的頭銜。
亞馬遜追求每一位員工的成長，因此訂立目標時，絕對不會設定和去年同樣的目標。正因為每一位員工都在成長，所以公司才能成長。然而，每位員工是努力於徹底負起自己的責任，絕不會發生超出責任範圍，或是範圍不清、讓員工什麼都得做的情況。亞馬遜的風格是明確訂出目標與責任範圍。但至於如何達成，則交由每個人自行發揮。如此一來，員工才能成長。
部屬沒成長？人才不是培育出來的
曾有某公司的中堅幹部找我商量：「部屬每次都要問我接下來該做什麼，怎麼教都學不會。」
當他們這樣問時，我通常會反問：
「你是否明確告訴部屬，一件事要做到什麼地步，才算完成嗎？」
「你是否試著告訴部屬『我把到這一層級為止的權限委託給你』，並試著落實嗎？」
「你是否會告訴部屬，他接下來想要晉升的職位，需要什麼樣的經驗與能力嗎？」
如果都沒有確定這些事情，或是即使確立了，卻沒有讓部屬知道，那麼很可惜，部屬當然不會成長。其實員工無法成長，很多時候是因為責任範圍不夠明確。
明文界定職位的責任範圍，讓每個階段「看得見」
只要責任範圍明確，主管便可告訴部屬：「現在你的工作是這一項，到什麼時間點為止，必須要做到什麼程度。」只要告知最終目標與完成期限，員工自然會採取行動。
此外，委託權限也很重要。部屬會一直來問接下來要做什麼，是因為他以為需要主管的同意才能行動。因此主管必須要清楚畫出一條界線，告訴同仁：「我希望你執行以下這幾個步驟，每次在進到下一個步驟前，先來向我報告，我們一起確認下一個步驟的執行重點。」
讓每一階段「看得見」是必須的。若部屬不知道該做什麼、該怎麼做才能進到下一個階段，自然找不到努力的方向。
職場上有許多人，從第一線執行業務的角色被拔擢為管理職後，無法順利適應。大多數的企業都是在員工晉升管理職的前幾天，才開始施以管理技能研習。經常有人說越是厲害的選手，晉升管理者之後通常表現越差，不同身分該發揮的功能不同，有許多員工會因此感到迷惘，經常想起自己還是第一線人員時的狀態。
因此，在晉升前給予管理技能研習不是不好，但若能在部屬還是第一線員工時，就不斷的清楚讓他們知道，成為管理職需要具備的能力與經驗，效果應該會更顯著。
如前所述，在亞馬遜，所有職務的責任範圍都有清楚的界定。也就是說，成長的階段是看得見的，員工也都能理解要從經理更進一階到資深經理，必需具備哪些經驗與能力。另外，也有員工認為換到其他新部門，能更活用自己的經驗與能力，因此申請職務調動。
關於培育不出人才的問題，我認為癥結出在主管培育部屬的做法上。若能改變想法、不去培育部屬，而是創造讓部屬可以成長的環境，如此他們自然會成熟茁壯，效果也應該會更好。為了做到這點，最重要的便是明確界定責任範圍。
「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你
我在之前的著作中一定會提到一點：無論是哪一種商業活動，都可以用「Y ＝Y（X）」這個方程式來表示。Y指的是最高層的關鍵目標指標（Key Goal Indicator，簡稱KGI）（例如銷售額），X指的是下層的關鍵績效指標（KPI）（例如左右銷售額的因素）。將文字代入方程式，便是「銷售額＝F（左右銷售額的因素）」。
X包括了客戶數、商品單價、採購成本、人事費用、設備費用及廣告費
用等各種要因，這些全部都會影響到「Y ＝銷售額」。
換句話說，公司為了達成年度銷售額目標Y，必須做到以下兩點：
把銷售目標拆分成，每個工作現場必須達成的數字目標（X）。
所有的職位都必須達成自己的數字目標（X）。
這是一個很單純的流程。無論任何部門和職位，只要是隸屬於這間公司的所有員工，每個人的行動都是Ｘ，所有Ｘ加總起來就是Ｙ，絕不會有人說：「這和我沒關係。」
大家能做到、還是極少人能做到？
看到這裡，通常會出現兩個聲音。
第一個聲音是：「如果訂出來的目標那麼容易達成，大家就不用這麼辛苦了。」這是指，要達成這個目標，只能仰賴奇蹟發生。換句話說，「Ａ、B和C現場雖然無法達成目標，但只有D現場展現了超神奇的目標達成率，因此還是達到了最終的整體目標！」雖然不會經常發生這種有如神助的奇蹟，但還是有些公司會仰賴過去的神奇經驗，希望奇蹟再度出現。而被賦予期待的部門，久而久之也無法承受，人員只會疲於奔命。比起仰賴奇蹟發生，不如去拆解目標，讓所有人一起分攤，大家合力達成目標，這樣不是比較輕鬆、成功的可能性也比較高嗎？
不論哪個部門，KPI只限兩、三個
另外會出現的聲音是：「只有業務跟行銷部門，才需要數字目標吧？人事、總務和會計部門等非生產性部門與後勤部門，應該無法設定數字目標？」這是重大的錯誤認知。在亞馬遜，連人事、總務和會計部門都會設定數字目標。
以人事部為例，「透過人事部積極的斡旋，緩和公司內部的人際關係，讓離職率較目前下降10％」、「關於人事相關的問題，所需回覆時間較目前縮短一天」、「人事部提供的研習，出席率比目前提高20％」，前述這些都是可以設定的數字目標。
我在亞馬遜時，曾向人事部提出要求，希望可以縮短員工耗費在健康檢查的時間。當時和公司簽約的健檢醫院很遠。員工為了健檢，往往要花上將近一天的時間，因此我要求：「在不降低健檢品質的前提下，能否找到近一點的醫院？不能在幾個小時內就完成健檢嗎？」人事部也真的實現了我的期望。當時員工人數有數千人，節省下來的工作時間相當可觀。人事部做了一件很成功的事。
但在建立數字目標時，也必須注意一點：「並非所有工作，都要用數字來表示。」
亞馬遜有一套以數字管理所有行動的「度量」體系。度量就是關鍵績效指標（KPI），選出對達成目標有重要影響的指標，將這個指標化為數值以切實管理。我曾經長期服務的營運部門，進貨數量與出貨數量是重要指標。無論是哪個部門，重要指標只限兩至三個，且依照不同時期、年度或公司成長速度，注重的關鍵指標也會隨之改變。
首先為自己的部門、團隊設定數字目標
當所有工作現場必須達成的目標，都已化為數字之後，公司風氣會煥然一新，以前那些不知為何而做的工作，也會大量減少。當應該前進的方向十分明確時，人們便不會再躊躇，會邁開腳步前進。此外也可以迅速判斷，自己手上的工作有沒有意義，或是現在的做法是否足夠有效率。也會大幅減少「做這種事真的是否有意義」的煩惱。
讀到這裡，心中豁然開朗的經營者或企業幹部，建議盡快著手將銷售目標細分下去，為每個現場部門設定數字目標。也許有人會認為，自己只是中階幹部，無法設定數字目標，但絕非如此。自己所屬的企業必定有每年的銷售目標，可以試著以這個目標為基礎，定出自己的部門、團隊受到期待的功能及必須達成的數字。自己的團隊被期待要達成多少營業額？或是要削減多少成本？左右這些的關鍵指標為何？要達成這些目標，每月、每週需要達到什麼數字？先自行暫定，然後推展到部門或團隊，並告知同仁。
簡單明確、從小處著手的適切目標，會引導人行動。數字絕非枯燥無味的東西，而是會喚起人類潛能的工具。
