換位傾聽：如何聽別人說，怎樣幫別人聽你說？掌握領導的雙向影響力

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內容簡介

破解領導帶人的迷思，
比起說話技巧，我們更需要雙向聆聽。

不懂傾聽，就無法被傾聽！
成功的領導者不會只是單向下命令，
而要懂得與員工建立有關聯的對話。


理解團隊成員的心聲，是有效溝通的第一步，
根據統計，只有百分之二的人學習過傾聽的方法，
多數人幾乎不懂什麼是好好聽對方說話。

不知道自己聽到什麼，自然無法給出正確的回應。
一般人處理訊息的速度比說話速度快四倍，
很容易對於「自以為」聽到的事，產生不客觀的評價，
加上隨時跳出的電子郵件、會議、多工處理及社群媒體等，
都讓我們的注意力愈來愈分散，無力聆聽別人的話語，
想達到有效對話，已成為公司裡最困難的任務之一。

傾聽部屬的聲音，協助部屬傾聽你，
促進良好的團隊互動與合作。

即使身為領導者，擁有充分的表達空間，卻不見得能發揮影響力，
只要員工感受不到被聽見、被理解，投入程度就會下降。
結合在劇場、聲音研究、領導力發展等領域的豐富經驗，
作者提供各種能擺脫雜音、專注傾聽的實用方法，包括：

・學習傾聽自己
如同飛航安全指示，先照顧自己才能照顧他人，若沒有足夠的餘裕和專注力，就難以有效地傾聽他人。

・保持好奇心，不要預設立場
抱持開放的態度，對說話者的內容真正產生興趣，才能理解對方。

・建立關聯，給予傾聽的理由
確保說話的內容與傾聽者息息相關，讓他們覺得花時間和精力來聽是值得的。

・審慎地插話
插話不只是搶走主導權，利用合作型插話還能展現傾聽與支持他人，如何做到？

・善用沉默的力量
給予說話者充分的時間表達，並在適當的時候保持沉默，讓雙方都有空間思考。

透過在組織中建立傾聽文化，有效運用說話者／傾聽者技巧，
可以激起員工的參與感，讓團隊的每個人都聽到彼此的聲音，
本書有助於掌握溝通的實用訣竅，也是提升領導力的重要關鍵。


【各界好評】
「早就應該針對傾聽展開有意義的談話。心理健康議題逐漸進入主流，家庭生活與職場生活的融合，若非幫助我們更人性化，就是導致關係變得更疏離。下一個真正的領導力難關有可能是傾聽，所以本書至關重要。我喜愛書中的文字和語調──帶來幫助卻不流於說教，切實可行又有扎實的研究與經驗可作為證明。」
──蘇．朗德（Sue Round）博士，BP公司人才、多元與包容部門人資副總

「本書是闡述轉變的著作，帶領我們超越自己對傾聽一事經常抱持的定見，進而跨入人類溝通、建立關係、相互理解的重要領域。本書涵蓋豐富的故事、研究、訣竅，與每個人的私人生活及事業生活息息相關。作者歷練廣闊，涉及劇院到全球商務，因而得以協助我們發揮傾聽的全面力量，帶領我們踏上引人入勝的旅程，探索各種可能性。」
──凱絲．畢曉普（Cath Bishop），《長勝心態》（The Long Win）作者

「在這個要求我們不斷『換位』的世界裡，成為優秀的傾聽者如今確實比以往更加重要。范．胡爾結合理論與實務，自信地把概念落實在生活中，並且提供實用步驟，協助大家實踐概念。無論是一對一的環境，還是在大型組織的背景脈絡下，都能加以應用。教練、老師、領導者、家長、朋友，無論是什麼身分，都能從書中的提醒獲益良多。」
──凱若琳．侯那（Caroline Horner）博士，i教練學院（i-coach academy）

「本書有如日常談話，魅力十足、打動人心，最重要的一點是，實用至極。大家都很清楚，只要把基本的換位應用到思考方式和行為模式上，就能發揮強大力量，但要讓那些換位『堅定不移』，成為自己的一部分，又是另一回事了。作者提出傾聽和被傾聽的真實例子，不僅與你我息息相關，更能引發共鳴。再加上她提出的各種訣竅，讓本書得以達成讀者的期待──未來幾年你仍會反覆翻閱，也會購買此書作為禮物送人。」
──茱蒂絲．巴奇勒（Judith Batchelar OBE），企業責任、永續發展、公共事務總監

「不學習傾聽，就無法以領導者的身分被人聽見。本書教導傾聽與被傾聽的基本原則。任何想精進傾聽技能、做到更有效溝通的管理者，本書堪稱無價之作。」
──克里斯．舒茲－梅蘭德（Chris Schulze-Melander），Eat Real & Proper公司執行長

「本書引人入勝又簡單易懂，通篇盡是建言、例子、實用的『換位』方法，還融合溝通技巧與傾聽才能！珍妮不負我的期望，堪稱溝通大師。」
──凱羅．威許（Carol Welch），歐點影院集團（Odeon Cinemas Group）英國與愛爾蘭地區總經理暨歐洲地區商務總監

「珍妮在書中提出的論點令我詫異不已，不由得會反思自己是不是如自認般優秀的傾聽者。」
──艾倫．羅伯森（Alan Robertson），商業心理學家暨VoicePrint™創辦人

「掌握領導力就是打造追隨者，本書提出一套強大的做法，可以用來了解換位傾聽的重要性與技巧─深入理解、不分層級──藉此建立關係並打造有關聯的對話，這樣一來，領導者就能做到有效參與，並且被『傾聽』。這是精彩的作品。」
──保羅．葛里菲斯（Paul Griffith），霍特國際商學院（Hult International Business School）實務教授

「凡是想在組織裡有所作為的人，本書都是不可或缺的實用指南。領導者要求部屬改進工作方式，往往忽視了這個主題。」
──哈米許．史考特（Hamish Scott），行動管理研究中心（Centre for Management Research in Action）創辦人、商學院教授暨兼職策略總監


「作者跟各種組織的領導者合作後，提出深刻的見解，破解真正的領導者會『發號施令』的迷思，展現了傾聽如何在各方面支持成功的領導者，還提供實用步驟，幫助讀者親身實踐。」
──凱斯．萊斯利（Keith Leslie），撒瑪利亞會主席、《領導的問題》（A Question of Leadership，暫譯）作者、麥肯錫與德勤公司（McKinsey and Deloitte）前任合夥人

作者

出色溝通術的作家、講者、教師、引導師，她鼓勵商界領袖與員工建立連結並激勵員工。珍妮開設一對一對談與互動團體的線上課程，提供有挑戰性與建設性的意見回饋，並提出實際作法，促成具影響力的變革，塑造包容又懂得傾聽的組織文化。
她是受過皇家戲劇藝術學院正統訓練的演員，也是獲得聲音研究碩士學位的聲樂教師，並於愛丁堡大學研究表現心理學，在英國撒瑪利亞會擔任傾聽志工多年，她把這些經驗彙整成本書。
聯絡方式：Janie@listeningshift.com或Janie@voicepresence.co.uk

譯者

臺灣人，譯作五十餘冊，譯有《好人總是自以為是》、《成大事者，懂記仇》、《為什麼聰明人會做蠢事》、《為何時間不等人》、《陰屍路的黑暗療癒》、《叢林之書》、《格雷的畫像》等。
工作聯絡信箱：joyce.yao@gmail.com

目錄

推薦序

Part One：換位傾聽至關重要──傾聽的基礎與層次

1 開始換位傾聽
為什麼我要寫這本書？
為何要換位傾聽？──商業案例：迎來公司最大的成功
你會在這本書裡找到什麼？
換位傾聽為什麼如此重要？──傾聽的環境
傾聽者：醫生

2 輪班工作
在組織裡落實傾聽的五種方式
如何主持傾聽會議？
說話者／傾聽者的技巧
幫助我們傾聽：衝突解決專家

3 我要做到換位傾聽──掌握自身的影響力
學習傾聽自己
正念，人人皆有
傾聽者：正念教練
為什麼同理心有助幫助？
傾聽者：撒瑪利亞會
如何傾聽？
傾聽者：驗屍官
確立自己的用意
傾聽者：即興表演者

Part Two：改變方法──幫助傾聽者聽進你說的話
4 換位傾聽具有意義──關聯的重要性
三種做法，讓溝通內容跟傾聽者息息相關

5 換位傾聽很困難──呈現辛苦之處
分享故事的價值
如何訴說自己的故事
幫助我們傾聽：記者

6 你可以做到換位傾聽──幫助別人傾聽時，技巧十分重要
換位傾聽必須架構分明
編排談話結構
幫助我們傾聽：政治文膽
樂音的影響力
幫助我們傾聽：聲音教練
聲音的力度變化
語言編排
幫助我們傾聽：編舞家／總監

7 轉變發生──如何照顧身為溝通者的自己
用心傾聽的注意事項
善待他人

誌謝
參考資料

序／導讀

推薦序

當你往火車窗外望去，近處的樹木飛快遠去、模糊不清；中距離的田野則緩緩滑過；遠處的丘陵好似完全沒有移動。同樣地，在公眾生活中：報紙標題飛快地一閃而過，政治變化緩慢移動，而自然世界彷彿完全沒有移動，或者說曾經是這樣⋯⋯但後來氣候危機開始扭曲及加快環境變化。如今，當我們往火車窗外望去，只見遠處的丘陵逐漸加快速度、換檔、趕上我們乘坐的火車。

當年，我被任命為全球調適委員會（Global Commission on Adaptation）英國委員，不久後就被引薦給珍妮．范．胡爾。全球調適委員會的共同主席有潘基文、喬治艾娃（Kristalina Georgieva）、比爾．蓋茲（Bill Gates）。委員會設立宗旨是提高政治能見度，讓大家更意識到人類必須做好準備、應對氣候衝擊，比如過多的水、太少的水、太熱、太冷、野火等。對我而言，這是一大良機，可以在全球舞台上展現我在英國環保署的署長工作，並讓大眾關注以下這個日益增強的證據：全球各地的人們，無論所得水準高低，都已經受到氣候變遷的影響。我需要更努力做好溝通者的角色，經歷自身的轉變，而珍妮提供了她的協助。

我倆開始合作後，便清楚認知到從傾聽做起有多麼重要，而珍妮撰寫的這本精彩著作，關注的重點正是傾聽。她揭示了沒有人教我們怎麼傾聽，我們必須先處理這個問題，才能真正相互交流。對於挑戰自我、善於傾聽，我們必須更大膽行事。我們的溝通方式必須幫助別人傾聽我們。在傳達難以接受的訊息時，這點顯得特別重要，我們必須設法幫助人們投入其中。

珍妮在《換位傾聽》一書中闡述的實用步驟已為我帶來幫助，衷心希望這些步驟對你同樣有所助益，並能成為你反覆探究的資料。珍妮不只慷慨分享她的深刻見解，還強調重視他人、善待他人，所以與其提前透露內容，我選擇引述珍．奧斯汀（Jane Austen）的一句話。對我來說，這句話刻劃出珍妮的建言本質所在：「艾瑪覺得如今最能展現自己善待他人的態度，便是傾聽。」
──艾瑪．霍華德．博伊德（Emma Howard Boyd），英國環保署署長

試閱

1 開始換位傾聽（節錄）

為何要換位傾聽？
領導者為組織帶來的最大價值，就是他們營造的環境能讓人員發揮最佳狀態。
公司需要的領導者要能建立贏家團隊，戰勝競爭對手；領導者要能展現工作能力和正直的態度；領導者要找出大家相信的共同目標；領導者要能不屈不撓工作，營造讓大家覺得被包容尊重的文化；領導者會被以下的問題推動：「我如何讓你獲得更大的成功？」
換句話說，公司需要情緒智商高的領導者，要有競爭心態，同樣要有關懷心。
近期的事件促進了職場和工作方式的轉換──辦公室工作和遠端工作混合在一起，召喚著大家，也挑戰著大家。隨著科技的進步，很多工作被取代，我們彼此建立關係時也越發仰賴虛擬平台，領導者務必要有能力與同事建立關係，並理解同事的觀點、期望、恐懼，這一點再怎麼強調都不為過。
領導者必須培養傑出的溝通技能，將溝通技能列為優先要務，同時持續提升。能夠提出正確問題及深刻傾聽對方的回答，並不是一種「可有可無」的心態，而是唯一的成功之道。
馬庫司．巴金漢（Marcus Buckingham）在其著作《首先，打破成規》（First, Break All the Rules）中表示：「大家是離開經理，不是離開公司。」無法幫助部屬覺得自己受到重視、被感謝和理解（也就是被看見、被聽到），公司文化就會受到負面影響，也會波及公司的成長與聲譽。

人人都需要良好的傾聽
你的傾聽品質會影響到對方的說話品質⋯⋯反之亦然。
換句話說，只要你用心傾聽，就會幫助對方獲得成功；只要你善於表達，便可確保傾聽者能夠用心傾聽。無論你是遠端傾聽，還是跟對方面對面、共處一室，傾聽都是成功溝通的指導原則。
良好的傾聽，會降低恐懼感和改變的阻力，也會大幅減少流言蜚語和不確定情況的傳播，使領導力更為人性化，讓大家在共通的價值觀和理解下建立關係。用心傾聽就能促進信任的環境，增進團隊合作，凝聚團隊進而建立社群感。
只要用心傾聽，客戶就會來到你的門前，留在你的身邊。
用心傾聽，不是附和，不是建議，更不是共謀。不是等著開口說話，不是消磨時間，更不是在規畫機會。不是點頭稱是，不是發出認同的聲音，更不是留意相同的肢體語言。
用心傾聽是一門技藝、技能、練習及投入。要做到用心傾聽，需要做好準備、自我覺察、自我控制。要做到用心傾聽，需要好奇心、耐心、慷慨、對理解的渴望⋯⋯如此一來，傾聽會成為一份禮物、報答及獎勵。
在傾聽型的公司文化，每個人會傾聽他人並被他人傾聽，使公司獲得更大的成功，誰不想那樣呢？

你會在這本書裡找到什麼？
在Part 1，我們把傾聽想成一種籠統的概念，探討傾聽為什麼在職場上、在家中、在社會上如此重要，並且思考自己對於傾聽為何不如講授或習得的技能般重視。
第2章：輪班工作──探討哪些可能的途徑，可以用來實踐整個組織的傾聽計畫，讓員工和社群都知道你對發展傾聽文化的重視。我們會看看你有哪些選擇，並思考如何改變人們開會溝通的方式。
第3章：我要做到換位傾聽，掌握自身影響力──從學會傾聽自己開始。有個來自飛航安全說明、被廣泛引用的自我照顧比喻：要求乘客自己先戴上氧氣罩後，再幫別人戴上氧氣罩，這個比喻正好可以用在這裡。如果你還沒有做到善於傾聽自己，如何有效傾聽別人並管理干擾的噪音？
接著，我們會探討同理心為什麼有幫助。傾聽自己、理解自己，就有可能培養同理別人的細膩能力。傾聽可促進同理心，所以我們會探討你如何在職場上發揮同理心，並且持續改進。
要做到用心傾聽，就必須從傾聽技巧做起，文中列出用心傾聽的十個步驟，並不是要讓傾聽變得機械化，而是因為有時面對某些人、在某些情境下，依循訓練結構會讓我們專注當下並做好工作──這些技巧會幫助我們做到良好的換位傾聽。
本書Part 1以跨越傾聽與說話之間的橋梁作為結束，也就是思考「確立意圖」的重要性。在重要的談話或簡報，意圖有如黃金般貴重。無論是說話還是傾聽，只要確立傾聽者感受到的語調，另一個人就會保持專注、明瞭並投入。傾聽的用意是要讓說話者扮演好他們的角色，用心表達的用意是要讓傾聽者傾聽，這樣的交流對大家都有助益。
在Part 2，我們會思考如何幫助別人傾聽你。他們把自己的時間和注意力都給了你，所以你一定要找到正確的方式，幫助他們輕鬆傾聽。
第4章：換位傾聽具有意義──著眼於幫助他人注意傾聽時的關聯性。溝通是因為我們想要說出某件事，傳播我們擁有的資訊，我們會透過撰寫、說話或簡報的方式，把資訊傳播給傾聽者。我們都知道傾聽很困難，卻期望他人理解並全都記住，把我們說的每個字全都仔細聽進去。可是萬一我們的話語跟對方毫無關聯呢？對方怎麼會聽得進去？在這個部分，我們會探討以下三種實用做法，藉此為傾聽者創造關聯：給傾聽者一個傾聽的理由；利用精挑細選的比喻，讓傾聽者投入其中；學習訴說傾聽者的故事，運用傾聽者心中有意義的內容，讓對方投入其中並獲得啟發。
辛苦之處很扣人心弦，這正是每一齣逐漸揭露情節戲劇的核心所在。在第5章：換位傾聽很困難─呈現辛苦之處，我們會探討訴說自身辛苦之處帶來的力量，以及其為何跟關聯性有關。講述自己如何克服重重障礙，會令人振奮、使他人端坐傾聽。訴說你這一生的故事、個人經驗和見解，是令人信服的方式，可藉此跟別人建立關係；更是鐵錚錚的保證，他人會理解你想要他們做什麼，並且謹記在心。我們會探討有哪些選擇，可以讓你用強而有力的方式，來分享自己的經驗。
最後，懷著屠龍者勇氣的你，還是需要一套強大的技巧與做法，幫助你度過難關。第6章：你可以做到換位傾聽──指出技巧十分重要，可以幫助別人傾聽。並且提供一套方法，清楚表明：簡明扼要的技能、規畫簡報與談話的架構，會提供說話者安全感與自由度，有效運用你的聲音所帶來的力量，以及背景與環境的關聯性。上述因素皆會促進轉變，幫助人們專注傾聽。
本書結語提醒我們關係的建立與維繫──無論對象是誰──都需要為時長久又盡心盡力的慷慨與善待之舉。第7章：轉變發生──如何照顧身為溝通者的自己。書中提出一些建言，希望你會謹記在心，持續走在正軌上。我將分享我學到的一課⋯⋯希望它能提醒大家傾聽他人的目的是什麼。


2 輪班工作（節錄）

在組織裡落實傾聽的五種方式
2017年，證券管理平台Carta執行長亨利．沃德（Henry Ward）在Carta.com網站刊出公司的影子組織圖（shadow organizational chart）。
沃德的傳統階層式組織圖跟其他組織圖一樣，都是由上而下的「譜系圖」（family tree）。不過，沃德的影子組織圖是鉅細靡遺的網絡，目的是呈現Carta組織裡錯綜複雜的人際影響關係。沃德想找出自家公司具影響力的人物有誰，那些影響者對於自身職位的相關文化和決策造成何種影響。
結果很有意思，主要是因為沃德在調查公司前二十位影響人物有誰時，他發現自己身為執行長，竟然連前十大都沒排入，而感到自慚形穢。
我想，不是只有他一個人這樣。
對整個組織而言，傾聽是頗具影響力的機會，但仍需要持續不斷，永遠處於待機狀態⋯⋯態度還必須真誠。
以下是在企業中促進傾聽的方法：

1.試試傾聽審核（listening audit）：沒人有時間完成冗長的參與度問卷調查。參與的目的應該是展開談話、開啟辯論，而不是提供放進行動計畫的資料。利用機會創造對話，提出問題幫助理解，作為溝通者的你如何為人員提供更好的服務。仔細思考哪些問題最適合你的公司，你要如何以群體的身分共同合作。可以試試看以下的一些建議：
•職場上的重要人員會不會傾聽你的聲音？
•是什麼讓你覺得被人傾聽？
•作為組織，我們要如何做到更用心的傾聽？

2.找出傾聽者，徹底訓練他們：這件事不應該只是人資的職責或專案。公司裡負責主持會議的人員必須是訓練有素的傾聽者，但是你可以做得更多，把新措施宣傳成改變文化的計畫，說明它的重要性，找出誰對傾聽同事觀點懷抱著由衷的好奇心。這些人或許來自公司任何部門，理想的情況下，應該要能代表公司的各個部分。一旦你找出一群懷有好奇心與關懷心的傾聽者，請務必教他們特別用心傾聽。學習過程需要的不僅是一次的主題工作坊。我會建議為你的組織設計專門的培訓計畫，運用混合學習（blended learning）──線上結合面對面的學習，並提供做法和同儕支援團體。讚揚傾聽者做出的貢獻──在你的公司文化中，把他們當成完美的範例，公開認可並感謝他們做的事情。如果大家看到身為領導者的你非常重視這類技能，就能創造出正面的漣漪效應。

3.創立傾聽小組，由傾聽者掌管：傾聽小組的原則跟打造焦點小組很像，都是一小群人員，針對公司特定主題或業務發表想法，差別就在於傾聽小組的目標是做到持續且全面傾聽。在群體專案中，傾聽小組也許會稱為「傾聽圈」。名稱很重要，所以選擇的名稱要適合你的公司文化。傾聽小組的目的不是產出，不是設法解決問題，甚至不是診斷問題。這是一種分享經驗的制度，並且只在傾聽模式下得到他人認可。透過分享故事的制度，我們建立幾個世代的關係與群體。目前很多的名人金句溝通法，使我們缺少這類的關係連結練習，因此我們需要重新進行練習。

4.舉辦「全員大會」：這是個良機，可藉此真正傾聽及回應公司大量員工的意見。我見過這類活動以開放問答的形式進行，的確可以成功，但會仰賴少數幾位顯眼的人物代表開口。這個實用的安排，結合了本書討論過的所有技能，因為你需要以清楚、簡單又自信的態度溝通，並且懷著好奇心與建立關係的意圖，公開回應。
運用本書Part 2的策略有助表達你的訊息，讓訊息能夠被人傾聽，但是該怎麼確保互動交流？以下列出我最愛的一些手法：

•提前請他們提出問題並回答問題。BBC節目《提問時間》（Question Time）錄影開始前，會在觀眾等候入座時，請觀眾寫下問題並交回。然後，製作人把這些問題當成主題，而切合主題、設計得最好的問題就會在節目中被提出。運用這種方法，請與會者在開會前提問，就能掌握大家心目中最緊迫、最熱門的議題。
•開會時撥空把與會者分成幾個小組，每個小組五或六人，進行十至十五分鐘的談話。給他們一個跟你的訊息有關的討論主題，請每組想出一個問題，以書面提交，或選出發言人代表整個小組提問。
•在簡短的介紹議題或想法後，請如前文所述，把與會者分成幾個小組，但由團隊一員負責協助（如果是其中一位傾聽者，就更好了）。這次的談話時間要更久，大約三十分鐘。每組有一人負責筆記，提交談話內容，可匿名進行。請清楚說明為何要有一人負責筆記，還有筆記的使用方式。發表意見的人需要有安全感才會開口說話，否則只會得到禮貌的評論，但內容毫無真正價值。
•要營造能讓人們創意互動的環境──比如公開的書寫或錄音場地，讓員工可以針對聽到的內容分享想法。有時，這種充滿活力的方法被稱為「世界咖啡館」（world cafés），可以讓每個人都加入談話，具有強大的影響力。在接下來幾天，致力於摘述你讀到／聽到的內容並做出回應。世界咖啡館的練習方法，可至www.listeningshift.com的資料部分進行了解。當你跟一大群人投入談話時，務必明確遵守承諾。你的回應務必一致──如果你打算星期四晚上六點回應，那一定要在這個時間回應，不要找藉口。神經領導力研究院（Neuroleadership Institute）的大衛．洛克（David Rock）表示，要達到頗具影響力的成就，最重要的條件之一就是讓人們擁有確定感。根據洛克的研究，人們要求改善溝通時，往往會渴望確定感。你不用過度承諾⋯⋯在這個脈絡下，確定感的意思是──你說了要做某件事，就必須言出必行。

5.舉辦傾聽巡演或交流活動：為了獲得正面又有建設性的改變，公司的資深領導者──包括董事長、董事、非常務董事──若能經常親自探訪公司各部門人員（或用虛擬連線方式），理解人員感受並傾聽他們的想法，就會獲益良多。有些人可能會被引領談話的人士之地位影響，覺得這樣的談話令人生畏，因此，務必秉持開放、坦誠、隱私的態度，花時間建立信任。語調應真誠又具有意義，絕對不可以刻意表演。績效心理學者查理．恩文（Charlie Unwin）享有卓越的職涯，曾經擔任陸軍排長，在伊拉克服役。我記得他聊到軍中職位，還提到四分之三杯的談話模式。他經常跟部隊的人聚會、喝茶，為的是找出他們真正的感受。他說，其實要等到茶喝了四分之三杯的時候，才能了解他們真正的想法⋯⋯談話從禮貌走向坦誠。在傾聽巡演期間，務必記住：在任何一家公司，跟資深領導者溝通時，往往要有禮且精心安排。只要你表現得很有耐心，有時間跟對方仔細聊聊，那麼茶喝了大約四分之三杯時，你就能掌握事情的核心。

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• • 語言
  • 中文繁體
  • 裝訂
  • 紙本平裝
• • ISBN
  • 9789864932115
  • 分級
  • 普通級
• • 頁數
  • 304
  • 商品規格
  • 14.8*21*1.9
• • 出版地
  • 台灣
  • 適讀年齡
  • 全齡適讀
• • 注音
  • 級別

中文書＞財經企管＞領導／管理＞組織／管理

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