活動訊息
內容簡介
奇異三大改革方向：
1. 奇異領導：管理得越少，公司越好。管理者應像個領導人，才能消除自我、模糊身分，以公司利益為前提，也只有這樣才能激勵下屬，自由思考、創造性工作。
2. 創新領導：不改變，必遭淘汰，但不斷改變卻招致一事無成。唯一方法就是堅持一致，你的概念定義得越簡單，效果越好，堅持此概念，不斷提煉及改進它。一致、簡化和重複，就這麼簡單。
3. 組織管理：奇異是世界上最大的多元化公司，威爾許希望奇異具有大公司的體魄、小公司的靈魂。而促使加快增長去參與全球競爭的動力是：六個標準差質量行動。
1. 奇異領導：管理得越少，公司越好。管理者應像個領導人，才能消除自我、模糊身分，以公司利益為前提，也只有這樣才能激勵下屬，自由思考、創造性工作。
2. 創新領導：不改變，必遭淘汰，但不斷改變卻招致一事無成。唯一方法就是堅持一致，你的概念定義得越簡單，效果越好，堅持此概念，不斷提煉及改進它。一致、簡化和重複，就這麼簡單。
3. 組織管理：奇異是世界上最大的多元化公司，威爾許希望奇異具有大公司的體魄、小公司的靈魂。而促使加快增長去參與全球競爭的動力是：六個標準差質量行動。
目錄
序言 全球第一職業經理人
PART 1 像個領導人/領導市場
第1章 不要去管理，要去領導
第2章 簡化一致，貫徹指令
第3章 企業品質行動
第4章 改變公司裡的每一個工作環節
第5章 評估、分析、改進、監控
第6章 企業改革三幕戲
PART 2 強化企業的引擎
第7章 改變為機會，而非威脅
第8章 重組、關閉或出售
第9章 不要把數字當目標
PART 3 開拓創新及經營理念的威力
第10章 對金融服務業的倚重
第11章 以正直作為第一道防線
第12章 頭腦、心胸與膽識
PART 4 創造無界限的組織/善用人力
第13章 減少管理層次
第14章 創造公司的學習文化
第15章 行動指南
第16章 創造員工勇於發言的工作氛圍
第17章 只保留一流的人才
PART 1 像個領導人/領導市場
第1章 不要去管理，要去領導
第2章 簡化一致，貫徹指令
第3章 企業品質行動
第4章 改變公司裡的每一個工作環節
第5章 評估、分析、改進、監控
第6章 企業改革三幕戲
PART 2 強化企業的引擎
第7章 改變為機會，而非威脅
第8章 重組、關閉或出售
第9章 不要把數字當目標
PART 3 開拓創新及經營理念的威力
第10章 對金融服務業的倚重
第11章 以正直作為第一道防線
第12章 頭腦、心胸與膽識
PART 4 創造無界限的組織/善用人力
第13章 減少管理層次
第14章 創造公司的學習文化
第15章 行動指南
第16章 創造員工勇於發言的工作氛圍
第17章 只保留一流的人才
序／導讀
【前言】
傑克．威爾許是世界上最受人稱道的職業經理人，被譽為「20世紀最偉大的CEO」。他擔任奇異公司（General Electric）董事長與首席執行長長達十七年，儼然已成為全球性的傳奇人物。他親手為美國企業界的重組，畫下了一張極具價值的藍圖，他也因此被評為「有史以來最為傑出的經營領導者」之一。
《時代》、《財富》以及《商業周刊》等諸多一流雜誌，都載有大量對他的溢美之詞。他所領導的奇異公司，更是首次被《財富》雜誌評為「美國最受推崇的公司」。這個榮譽的獲得，很大程度上就是因為奇異擁有威爾許這樣一位好的船長。用超級投資家沃倫．巴菲特（Warren Buffet）的話來說，「人們是在為藝術家投票，而不是為畫本身」。用《財富》雜誌的話來說，奇異贏得的這項獎，是對威爾許的尊敬，「他通過把奇異建設得既龐大、靈活又頗具盈利能力，改寫了經營管理學的教科書。威爾許和奇異得到這項榮譽，不僅歸功於他們十七年來做的一切，還歸功於他們避免的一切。自一九八一年以來，幾乎所有別的公司－－埃克森、福特、通用汽車、施樂百、IBM、菲利普等公司都遇到了困難：一度輝煌的西屋公司已經解體。奇異卻保持了它的地位並且越來越好。」它又引用巴菲特的話說：「人們尊敬威爾許，因為他在奇異所做的一切，如果他在IBM並且只是保持它的領先地位，就不會有這項殊榮了。在威爾許之前，我們認為奇異也是又大又好，但不是巨無霸。」
威爾許初掌奇異時，奇異的銷售額為兩百五十億美元，盈利十五億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到一九九八年，奇異實現了一千又五億美元的收入和九十三億美元的盈利，市場價值已經居世界第二。威爾許初掌奇異時，奇異旗下僅有照明、發動機和電力三個事業部在市場上保持領先地位，而如今已有十二個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，奇異有九個事業部能入選《財富》五百大。
上述傳奇般的業績是如何取得的呢？《商業周刊》宣稱，是威爾許所制定的「與其他首席執行長反其道而行的黃金律則」。威爾許經過提煉，挖掘一系列經營策略並貫徹實施，將奇異塑造成為二十世紀末全美最成功的企業。而這些經營策略已成為他的專利或標誌：
‧做生意很簡單
‧不要把經營搞得過於複雜
‧面對現實
‧不要懼怕變革
‧打破官僚機制
‧消除等級界限
‧運用員工的智慧
‧尋求致勝良方
這些策略，正是威爾許在進行公司變革時所運用的思想利器。而今，在經過了二十年殘酷無情的騷動混亂後，奇異公司依舊可以維持在管理最佳、盈利最多的企業領先群中。在美國只有少數類似奇異這般年資的企業，能夠保有這樣的成果，並且成為全球地區令人敬畏的競爭者。許多管理專家指出，威爾許所做的這些事，不僅是為了奇異的利益著想，同時也是為了國家利益著想。屆時，許多企業的領導者將被迫跟隨著他的腳步，用科學技術的眼光整頓他們的公司，朝著國際的競爭方向前進。
威爾許在擔任奇異首席執行官期間，他首創並實施了三項在當時還聞所未聞的經營策略。他對公司的業務進行了重組，堅持只保留那些能夠充分佔有市場佔有率的，且在所處領域的排名在前兩位之內的業務品種。他大幅度裁員，這結束了奇異公司以及其他美國的大型企業從不裁員的傳統。他賣掉了十二億美元的資產，購進了二十六億美元的其他資產。同時他將奇異的員工，從四十一萬兩千人削減到僅僅二十二萬九千人。最後，他精減了奇異的行政管理層：當威爾許接手奇異時，每一個業務部門有九至十一層組織機構；十年之後，已被削減到四到五個層次。
有些觀察家宣稱，威爾許對奇異公司最大的貢獻，在於他將科技與市場作了完整的契合；另一些人則說，作為一個改革者，他把民主和一般工作者的心聲，帶進企業的競技場中，同時也將奇異推向一個全球的領導地位。
二十年來，威爾許駕馭著湯馬斯．愛迪生創建的公司，把一個嚴重倚重於老式製造業的工業巨人，轉變成為一部高速運轉的發動機，使它具備了強大的競爭實力、全球性戰略思維，以及以服務業為先導的發展思路。正如《商業周刊》所言：「傑克．威爾許已經成功地掃除一個美國主要公司過去存在的官僚主義積弊，並將家長式的統治作風，轉變為一種永爭第一的強悍風格。不管你喜不喜歡，美國也將會有更多的公司，依循著奇異的管理模式而行。」
傑克．威爾許是世界上最受人稱道的職業經理人，被譽為「20世紀最偉大的CEO」。他擔任奇異公司（General Electric）董事長與首席執行長長達十七年，儼然已成為全球性的傳奇人物。他親手為美國企業界的重組，畫下了一張極具價值的藍圖，他也因此被評為「有史以來最為傑出的經營領導者」之一。
《時代》、《財富》以及《商業周刊》等諸多一流雜誌，都載有大量對他的溢美之詞。他所領導的奇異公司，更是首次被《財富》雜誌評為「美國最受推崇的公司」。這個榮譽的獲得，很大程度上就是因為奇異擁有威爾許這樣一位好的船長。用超級投資家沃倫．巴菲特（Warren Buffet）的話來說，「人們是在為藝術家投票，而不是為畫本身」。用《財富》雜誌的話來說，奇異贏得的這項獎，是對威爾許的尊敬，「他通過把奇異建設得既龐大、靈活又頗具盈利能力，改寫了經營管理學的教科書。威爾許和奇異得到這項榮譽，不僅歸功於他們十七年來做的一切，還歸功於他們避免的一切。自一九八一年以來，幾乎所有別的公司－－埃克森、福特、通用汽車、施樂百、IBM、菲利普等公司都遇到了困難：一度輝煌的西屋公司已經解體。奇異卻保持了它的地位並且越來越好。」它又引用巴菲特的話說：「人們尊敬威爾許，因為他在奇異所做的一切，如果他在IBM並且只是保持它的領先地位，就不會有這項殊榮了。在威爾許之前，我們認為奇異也是又大又好，但不是巨無霸。」
威爾許初掌奇異時，奇異的銷售額為兩百五十億美元，盈利十五億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到一九九八年，奇異實現了一千又五億美元的收入和九十三億美元的盈利，市場價值已經居世界第二。威爾許初掌奇異時，奇異旗下僅有照明、發動機和電力三個事業部在市場上保持領先地位，而如今已有十二個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，奇異有九個事業部能入選《財富》五百大。
上述傳奇般的業績是如何取得的呢？《商業周刊》宣稱，是威爾許所制定的「與其他首席執行長反其道而行的黃金律則」。威爾許經過提煉，挖掘一系列經營策略並貫徹實施，將奇異塑造成為二十世紀末全美最成功的企業。而這些經營策略已成為他的專利或標誌：
‧做生意很簡單
‧不要把經營搞得過於複雜
‧面對現實
‧不要懼怕變革
‧打破官僚機制
‧消除等級界限
‧運用員工的智慧
‧尋求致勝良方
這些策略，正是威爾許在進行公司變革時所運用的思想利器。而今，在經過了二十年殘酷無情的騷動混亂後，奇異公司依舊可以維持在管理最佳、盈利最多的企業領先群中。在美國只有少數類似奇異這般年資的企業，能夠保有這樣的成果，並且成為全球地區令人敬畏的競爭者。許多管理專家指出，威爾許所做的這些事，不僅是為了奇異的利益著想，同時也是為了國家利益著想。屆時，許多企業的領導者將被迫跟隨著他的腳步，用科學技術的眼光整頓他們的公司，朝著國際的競爭方向前進。
威爾許在擔任奇異首席執行官期間，他首創並實施了三項在當時還聞所未聞的經營策略。他對公司的業務進行了重組，堅持只保留那些能夠充分佔有市場佔有率的，且在所處領域的排名在前兩位之內的業務品種。他大幅度裁員，這結束了奇異公司以及其他美國的大型企業從不裁員的傳統。他賣掉了十二億美元的資產，購進了二十六億美元的其他資產。同時他將奇異的員工，從四十一萬兩千人削減到僅僅二十二萬九千人。最後，他精減了奇異的行政管理層：當威爾許接手奇異時，每一個業務部門有九至十一層組織機構；十年之後，已被削減到四到五個層次。
有些觀察家宣稱，威爾許對奇異公司最大的貢獻，在於他將科技與市場作了完整的契合；另一些人則說，作為一個改革者，他把民主和一般工作者的心聲，帶進企業的競技場中，同時也將奇異推向一個全球的領導地位。
二十年來，威爾許駕馭著湯馬斯．愛迪生創建的公司，把一個嚴重倚重於老式製造業的工業巨人，轉變成為一部高速運轉的發動機，使它具備了強大的競爭實力、全球性戰略思維，以及以服務業為先導的發展思路。正如《商業周刊》所言：「傑克．威爾許已經成功地掃除一個美國主要公司過去存在的官僚主義積弊，並將家長式的統治作風，轉變為一種永爭第一的強悍風格。不管你喜不喜歡，美國也將會有更多的公司，依循著奇異的管理模式而行。」
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