如何搞定接班人？
活動訊息
內容簡介
★最佳接班人的培育計畫
可口可樂前CEO古茲維塔（Roberto Goizueta）因肺癌過世，董事會為完成古茲維塔遺願，倉促之中選擇了艾維斯特（Douglas Ivester）接任CEO一職。可惜的是，艾維斯特的表現未如預期，所以在短時間內便宣告下台。如果，當時董事會能有一套預先為可口可樂選擇繼任人選的計畫，便會有足夠的時間培養一位真正適合可口可樂的接班人，也可以讓可口可樂免去一場災難。
雖然選擇企業接班人是董事會最主要的任務之一，但要盡善盡美地完成這項任務仍舊得靠現任CEO的協助，畢竟他比董事們更了解企業策略與所需CEO的細微特質。只是，少有CEO認真思考過接班人的課題，等到問題發生時，往往為時已晚。究其原因就在──尋找接班人的繁瑣遠超過CEO的想像。
★接班人的選擇是有步驟和計畫的
全書以「接班人的選擇是有步驟和計畫的」為核心觀念，從不同角度分析了上百家中外企業選擇接班人的案例，並指出了選擇接班人的關鍵點、接班人的特質，以及選擇接班人的具體方法。妥善規劃接班人計畫，自然比較能讓接班人順利接班，所帶來的結果對新任CEO、企業本身或利害關係人等也都比較正面。
這是一本探討台灣企業如何選擇接班人的著作，希望會對本土企業的發展產生一定的影響。
★誰是下一位接棒者？
全球知名的人力資源管理顧問威廉柏罕，對各國管理文化和各項管理議題有相當深入的觀察。威廉柏罕認為，在未來新經濟時代，企業的競爭不再局限於本地，而是延伸至全球化戰場，而擁有完善的領導階層培訓制度，是二十一世紀不可忽略的重要趨勢。威廉柏罕表示，台灣雖然在全球經濟舞台扮演一個重要的角色，但台灣企業卻也同時面臨全球化的競爭壓力。雖然部分企業對於「領導人風格」、「企業接班人培育」等議題早已相當重視，但是國內許多企業對於企業領導人的特質、培育、遴選或未來趨勢並無具體而整合的觀念。他同時也認為，雖然過去數十年來台灣經濟發展得相當成功，但隨著新經濟、國際化時代來臨，台灣企業的經驗並不足以管理未來日趨全球化的企業，這點是必須迎頭趕上之處。現今國內企業面臨全球化的競爭壓力，能夠積極培養開闊的國際觀、敏銳的觀察力、冷靜的判斷力及良好的學習能力的領袖人才，將是企業經營制勝的重要關鍵。
★接班人就是能為企業造鐘的人
的確，接班人問題是企業未來發展的關鍵問題，也是台灣企業目前所面臨的普遍問題。著名管理學家柯林斯在《基業長青》中有這樣一個比喻：「如果一個企業裡有一個報時的人，這已經非常難得了，但能夠給企業造鐘的人更重要。」企業接班人就是能夠給企業造鐘的人，因為他對公司的持續發展至關重要。
考慮歸考慮，針對接班人問題，國內企業究竟應該如何進行？是「子承父業」？還是內部選擇？還是「空降」接班人？其實，這些都是形式，並不重要，關鍵是選擇的接班人是否合適，是否能將企業發揚光大。羅伯遜．華頓是「子承父業」，他被稱為沃爾瑪家族的「守夜人」；傑克?威爾許是由企業內部選擇，他開創了奇異（通用電器，GE）的新時代；卡莉．費奧莉娜是「空降」經理人，她續寫了惠普公司的輝煌。然而，這樣優秀的接班人畢竟很少，尤其在國內企業中更是如此。
★如何防止企業「斷代」？
俗話說：「創業容易，守業難」，越是優秀的企業，這種風險就越大。雖然「守業難」，但還是有守下來的，而一守就是上百年，比如奇異、寶鹼（P & G）、杜邦、福特汽車等。接班人並非簡單的「輪流做莊」，所以不能隨便指派，臨時抱佛腳更是不行。傑克?威爾許在他退休的前六年就開始選擇接班人，IBM為了培養公司的繼任者，制定了「長板凳計畫」。反觀國內企業卻很少有這樣的體認，而且根據國內企業的狀況，國營企業的接班人一般都由政府任命，而民營企業在接班人選擇上很多都是「子承父業」。不可否認，「子承父業」是一種很好的繼承形式，然而從國外企業發展的趨勢來看，這種形式會隨著企業發展和時代變遷逐漸被摒棄，例如杜邦、寶鹼、福特汽車等，雖然都是家族企業，但已完全不是一種單純「子承父業」的繼承形式，而是有一套更詳細、更科學的接班人計畫。
★保證企業興旺、基業長青的最佳良方
所以，對台灣本土企業而言，無論是上級任命，還是「子承父業」，這些選擇接班人的方式都可能在未來暴露出問題，唯有做一個詳細的接班人計畫才是保證企業基業長青的良策，也是眾多本土企業迫在眉睫的問題。
「接班人的選擇是有一定步驟和計畫的」，本書不僅希望將此觀念傳授給讀者們，更希望讓大家明白自己如何在企業中選擇接班人，培養、激勵他們，使其能夠真正成為企業未來的領袖，假如真能如此，就是我最大的心願了。
本書特色
台大國企所教授湯明哲認為
．如何培養未來接班人，是台灣企業未來十年最大的危機。
《商業周刊》調查發現
．台灣企業只有10％有接班計畫，但1980年代創業的中小企業主，
．平均55到60歲，將在十年內退休，空出來位置由誰來接？
選對接班人，企業上天堂
．企業「接班問題」浮現，是危機還是轉機？
．找到好的接班人，不但可以安定軍心，還能使企業興旺、基業長青！
．本書從本土觀點出發，指出接班人的選擇是有一定步驟和計畫的，
．該如何在企業中選擇接班人，培養、激勵他們，
．使其能夠成為未來的企業領袖，幫助組織永續長存！
搞定接班人，企業免操煩
．企業健診:助你擬定最佳的接班人計畫
．本土觀點:台灣企業必讀的生存競爭手冊
．掌握門道:從優秀到卓越，篩選出最佳接班人
．按部就班:有方法、有步驟地進行接班人計畫
．徹底解決:妥善處理接班問題，永保基業長青
可口可樂前CEO古茲維塔（Roberto Goizueta）因肺癌過世，董事會為完成古茲維塔遺願，倉促之中選擇了艾維斯特（Douglas Ivester）接任CEO一職。可惜的是，艾維斯特的表現未如預期，所以在短時間內便宣告下台。如果，當時董事會能有一套預先為可口可樂選擇繼任人選的計畫，便會有足夠的時間培養一位真正適合可口可樂的接班人，也可以讓可口可樂免去一場災難。
雖然選擇企業接班人是董事會最主要的任務之一，但要盡善盡美地完成這項任務仍舊得靠現任CEO的協助，畢竟他比董事們更了解企業策略與所需CEO的細微特質。只是，少有CEO認真思考過接班人的課題，等到問題發生時，往往為時已晚。究其原因就在──尋找接班人的繁瑣遠超過CEO的想像。
★接班人的選擇是有步驟和計畫的
全書以「接班人的選擇是有步驟和計畫的」為核心觀念，從不同角度分析了上百家中外企業選擇接班人的案例，並指出了選擇接班人的關鍵點、接班人的特質，以及選擇接班人的具體方法。妥善規劃接班人計畫，自然比較能讓接班人順利接班，所帶來的結果對新任CEO、企業本身或利害關係人等也都比較正面。
這是一本探討台灣企業如何選擇接班人的著作，希望會對本土企業的發展產生一定的影響。
★誰是下一位接棒者？
全球知名的人力資源管理顧問威廉柏罕，對各國管理文化和各項管理議題有相當深入的觀察。威廉柏罕認為，在未來新經濟時代，企業的競爭不再局限於本地，而是延伸至全球化戰場，而擁有完善的領導階層培訓制度，是二十一世紀不可忽略的重要趨勢。威廉柏罕表示，台灣雖然在全球經濟舞台扮演一個重要的角色，但台灣企業卻也同時面臨全球化的競爭壓力。雖然部分企業對於「領導人風格」、「企業接班人培育」等議題早已相當重視，但是國內許多企業對於企業領導人的特質、培育、遴選或未來趨勢並無具體而整合的觀念。他同時也認為，雖然過去數十年來台灣經濟發展得相當成功，但隨著新經濟、國際化時代來臨，台灣企業的經驗並不足以管理未來日趨全球化的企業，這點是必須迎頭趕上之處。現今國內企業面臨全球化的競爭壓力，能夠積極培養開闊的國際觀、敏銳的觀察力、冷靜的判斷力及良好的學習能力的領袖人才，將是企業經營制勝的重要關鍵。
★接班人就是能為企業造鐘的人
的確，接班人問題是企業未來發展的關鍵問題，也是台灣企業目前所面臨的普遍問題。著名管理學家柯林斯在《基業長青》中有這樣一個比喻：「如果一個企業裡有一個報時的人，這已經非常難得了，但能夠給企業造鐘的人更重要。」企業接班人就是能夠給企業造鐘的人，因為他對公司的持續發展至關重要。
考慮歸考慮，針對接班人問題，國內企業究竟應該如何進行？是「子承父業」？還是內部選擇？還是「空降」接班人？其實，這些都是形式，並不重要，關鍵是選擇的接班人是否合適，是否能將企業發揚光大。羅伯遜．華頓是「子承父業」，他被稱為沃爾瑪家族的「守夜人」；傑克?威爾許是由企業內部選擇，他開創了奇異（通用電器，GE）的新時代；卡莉．費奧莉娜是「空降」經理人，她續寫了惠普公司的輝煌。然而，這樣優秀的接班人畢竟很少，尤其在國內企業中更是如此。
★如何防止企業「斷代」？
俗話說：「創業容易，守業難」，越是優秀的企業，這種風險就越大。雖然「守業難」，但還是有守下來的，而一守就是上百年，比如奇異、寶鹼（P & G）、杜邦、福特汽車等。接班人並非簡單的「輪流做莊」，所以不能隨便指派，臨時抱佛腳更是不行。傑克?威爾許在他退休的前六年就開始選擇接班人，IBM為了培養公司的繼任者，制定了「長板凳計畫」。反觀國內企業卻很少有這樣的體認，而且根據國內企業的狀況，國營企業的接班人一般都由政府任命，而民營企業在接班人選擇上很多都是「子承父業」。不可否認，「子承父業」是一種很好的繼承形式，然而從國外企業發展的趨勢來看，這種形式會隨著企業發展和時代變遷逐漸被摒棄，例如杜邦、寶鹼、福特汽車等，雖然都是家族企業，但已完全不是一種單純「子承父業」的繼承形式，而是有一套更詳細、更科學的接班人計畫。
★保證企業興旺、基業長青的最佳良方
所以，對台灣本土企業而言，無論是上級任命，還是「子承父業」，這些選擇接班人的方式都可能在未來暴露出問題，唯有做一個詳細的接班人計畫才是保證企業基業長青的良策，也是眾多本土企業迫在眉睫的問題。
「接班人的選擇是有一定步驟和計畫的」，本書不僅希望將此觀念傳授給讀者們，更希望讓大家明白自己如何在企業中選擇接班人，培養、激勵他們，使其能夠真正成為企業未來的領袖，假如真能如此，就是我最大的心願了。
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．如何培養未來接班人，是台灣企業未來十年最大的危機。
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．台灣企業只有10％有接班計畫，但1980年代創業的中小企業主，
．平均55到60歲，將在十年內退休，空出來位置由誰來接？
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．本書從本土觀點出發，指出接班人的選擇是有一定步驟和計畫的，
．該如何在企業中選擇接班人，培養、激勵他們，
．使其能夠成為未來的企業領袖，幫助組織永續長存！
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．本土觀點:台灣企業必讀的生存競爭手冊
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．按部就班:有方法、有步驟地進行接班人計畫
．徹底解決:妥善處理接班問題，永保基業長青
目錄
前 言 誰是下一位接棒者？
第一章 國內企業遭遇「斷代」危機
第二章 選擇接班人，關鍵是什麼？
第三章 優秀接班人的特質
第四章 選擇接班人的步驟
第五章 從內部培養接班人
第六章 「空降」接班人
第一章 國內企業遭遇「斷代」危機
第二章 選擇接班人，關鍵是什麼？
第三章 優秀接班人的特質
第四章 選擇接班人的步驟
第五章 從內部培養接班人
第六章 「空降」接班人
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