活動訊息
內容簡介
要讀商業書，先讀這本，否則虛不受補，讀越多、虧越大！人家多少成功案例，都只是陷阱，照抄必死無疑。循證管理，訓練你思考的技術，想過才算學到！
你是否做出正確的決策？
還是，只會抄襲別家公司看起來可行的策略？
或根據自己深信不移的觀念來採取行動？
你是否一再重複舊有的作法，卻不曾認真思索這些作法背後有什麼樣的事實證據和邏輯？
管理沒有萬靈丹！企業不能只追趕潮流，盲目聽信不實的管理傳言。我們不斷吸收管理大師、顧問師或成功企業家的管理理論，卻從未深究理論背後的邏輯證據。本書兩位史丹佛大學知名學者揭露了企業界流傳已久的「危險傳言」，告訴你如何以事實證據、深思熟慮、充份質疑、並以智慧的態度來實行「循證管理」，尋找出你自己特有的「最佳實務」。
「最佳組織擁有最佳人才」、「金錢性的獎勵制度驅動著企業績效」、「公司不改變就死亡」…這些都是大家耳熟能詳的格言，它們也驅動著企業的每日活動；太多企業的經營理念就建立在這些有瑕疵的『最佳實務作法』上面，而它們所提供的卻都是一些膚淺的、不堪一擊、『萬靈丹式』的錯誤資訊。如果領導人根據這些可疑的資訊或情報來做決策，他們無異於將自己的組織擺設在懸崖峭壁的危險邊緣。
其實，你大可不必冒這種風險。傑夫瑞．菲佛和羅伯．蘇頓將帶引你走一條更好的路：循證管理。醫學界老早採用循證醫學的方法論來治病，目前，這種頗具成效的作法也推廣到教育界和公共政策的領域。本書的兩位作者將指導企業經理人，如何找出和使用比較好的事實證據，並且告訴你：為什麼這種方法可以產生非凡的成果。
透過循證管理，企業領導人將會看到堅實的事實證據，也會根據這些最佳事證來採取行動，進而贏得競爭上的勝利；他們也將採取健康的質疑態度來檢視一些號稱有效的日常管理理論和措施。為了揭發潛藏在這些理念內部、不易被人發現的危險，本書作者拆解了六個被廣泛流傳——但都有瑕疵——半真半假的核心管理理論，包含領導術、策略、變革、人才、績效獎金、職場與生活其他層面的關係。傑夫瑞．菲佛和羅伯．蘇頓告訴我們：如何找出和應用最適當的實務措施於我們自己的企業，而不是盲目跟從那些在別家公司看起來好像可行的措施。
作者所提供的指導原則包括：
●注意「舊酒新瓶」的管理口號。這些管理口號經常是設計來吸引追求新奇感的企業高階主管。
●採取健康的質疑態度來看待「重大的新突破」。大多數自吹自擂的重大突破都是有瑕疵的觀念和（或點子），都是訊息提供者所設計的一些貪婪騙局——說什麼又有可治療企業百病的『魔術萬靈丹』——其意圖其實很明顯，就是要矇騙日理萬機的企業經理人。
●以智慧的態度來採納證據。對自己有充份的信心，敢於根據目前擁有的最佳知識來採取行動；但也夠謙虛，經常懷疑自己所擁有的知識是否正確；在新的——更好的——事實證據呈現時，夠理智，願意面對事實真相，採行相對應的正確措施。
本書坦白直率地向企業領導人下戰帖，要求他們投入循證管理的行列，將它變成組織生活的一種方式；本書也教導企業主管如何將普通常識落實於日常活動當中。
專文推薦：司徒達賢（政治大學企業管理所系教授）、吳秉恩（輔仁大學企業管理所系教授）、林思伶（輔仁大學副校長）
你是否做出正確的決策？
還是，只會抄襲別家公司看起來可行的策略？
或根據自己深信不移的觀念來採取行動？
你是否一再重複舊有的作法，卻不曾認真思索這些作法背後有什麼樣的事實證據和邏輯？
管理沒有萬靈丹！企業不能只追趕潮流，盲目聽信不實的管理傳言。我們不斷吸收管理大師、顧問師或成功企業家的管理理論，卻從未深究理論背後的邏輯證據。本書兩位史丹佛大學知名學者揭露了企業界流傳已久的「危險傳言」，告訴你如何以事實證據、深思熟慮、充份質疑、並以智慧的態度來實行「循證管理」，尋找出你自己特有的「最佳實務」。
「最佳組織擁有最佳人才」、「金錢性的獎勵制度驅動著企業績效」、「公司不改變就死亡」…這些都是大家耳熟能詳的格言，它們也驅動著企業的每日活動；太多企業的經營理念就建立在這些有瑕疵的『最佳實務作法』上面，而它們所提供的卻都是一些膚淺的、不堪一擊、『萬靈丹式』的錯誤資訊。如果領導人根據這些可疑的資訊或情報來做決策，他們無異於將自己的組織擺設在懸崖峭壁的危險邊緣。
其實，你大可不必冒這種風險。傑夫瑞．菲佛和羅伯．蘇頓將帶引你走一條更好的路：循證管理。醫學界老早採用循證醫學的方法論來治病，目前，這種頗具成效的作法也推廣到教育界和公共政策的領域。本書的兩位作者將指導企業經理人，如何找出和使用比較好的事實證據，並且告訴你：為什麼這種方法可以產生非凡的成果。
透過循證管理，企業領導人將會看到堅實的事實證據，也會根據這些最佳事證來採取行動，進而贏得競爭上的勝利；他們也將採取健康的質疑態度來檢視一些號稱有效的日常管理理論和措施。為了揭發潛藏在這些理念內部、不易被人發現的危險，本書作者拆解了六個被廣泛流傳——但都有瑕疵——半真半假的核心管理理論，包含領導術、策略、變革、人才、績效獎金、職場與生活其他層面的關係。傑夫瑞．菲佛和羅伯．蘇頓告訴我們：如何找出和應用最適當的實務措施於我們自己的企業，而不是盲目跟從那些在別家公司看起來好像可行的措施。
作者所提供的指導原則包括：
●注意「舊酒新瓶」的管理口號。這些管理口號經常是設計來吸引追求新奇感的企業高階主管。
●採取健康的質疑態度來看待「重大的新突破」。大多數自吹自擂的重大突破都是有瑕疵的觀念和（或點子），都是訊息提供者所設計的一些貪婪騙局——說什麼又有可治療企業百病的『魔術萬靈丹』——其意圖其實很明顯，就是要矇騙日理萬機的企業經理人。
●以智慧的態度來採納證據。對自己有充份的信心，敢於根據目前擁有的最佳知識來採取行動；但也夠謙虛，經常懷疑自己所擁有的知識是否正確；在新的——更好的——事實證據呈現時，夠理智，願意面對事實真相，採行相對應的正確措施。
本書坦白直率地向企業領導人下戰帖，要求他們投入循證管理的行列，將它變成組織生活的一種方式；本書也教導企業主管如何將普通常識落實於日常活動當中。
專文推薦：司徒達賢（政治大學企業管理所系教授）、吳秉恩（輔仁大學企業管理所系教授）、林思伶（輔仁大學副校長）
名人推薦
「菲佛和蘇頓砲火全開，大力抨擊一些不正確的典範級企業經營理論，因為太多企業領導人誤將它們當成事實；他們也揭發了這些膚淺的不實傳言和口號可能帶給企業的傷害。這是一本所有企業領導人必須研讀的好書。」 －－鮑伯．麥當納（Bob McDonald）寶鹼公司（Procter & Gamble）全球營運中心（Global Operations）副董事長
「假如你曾經懷疑：顧問或管理書籍作家所提供的方法是否能幫助你解決管理問題？那麼，你鐵定需要研讀這本好書。」 －－克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）哈佛大學商學院企管系教授《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）作者
「菲佛和蘇頓再度揭穿傳統管理學『國王的新衣』，讓它顯露出赤裸裸的事實——許多企業就是捨棄事實證據去擁抱大家耳熟能詳的陳腔瀾調和所謂管理大師的『真言』。作者的直言不諱讓企業管理的水準跳脫了『音樂簡譜』階段，進步到『交響曲』的境界。作者也鼓勵我們從虛構的情節當中去分辨出事實證據，找出最佳答案，以便建立成功的事業。」－－藍迪．高米沙（Randy Komisar）KPCB（Kleiner Perkins Carfield & Byers）創投公司合夥人《僧侶與謎語》（The Monk and the Riddle）作者
「《真相、傳言與胡扯》是一本經營管理聖經，專供有前瞻眼光和追求高績效的企業領導人研讀之用。菲佛和蘇頓告訴企業領導人：可以採信什麼樣的忠告，又該拒絕哪些不實的意見，並且提供具體可行的途徑和步驟，讓企業可以遵循，進而贏得競爭勝利。」－－安．羅阿迪斯（Ann Rhoades）西南航空公司（Southwest Airlines）前人事副總裁；藍天航空（JetBlue Airways）執行副總裁；People Ink總經理
「這本書說服了我：應該是大力推介循證管理運動的適當時機了。循證醫學要求醫生根據健全的證據來醫病，結果帶給病人更多的利益，相同的觀念和作法也應該應用到企業管理身上。了解自己的行動可能產生哪些後果是非常關鍵的，醫生和企業領導人如果能採納循證管理這種科學方法，我相信必然會在自己的領域?超越競爭者，並且成大功、立大業。」－－大衛．凱思樂（David Kessler）加州大學（舊金山校區）醫學院院長、醫生；美國食品藥物管理局前任局長
「假如你曾經懷疑：顧問或管理書籍作家所提供的方法是否能幫助你解決管理問題？那麼，你鐵定需要研讀這本好書。」 －－克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）哈佛大學商學院企管系教授《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）作者
「菲佛和蘇頓再度揭穿傳統管理學『國王的新衣』，讓它顯露出赤裸裸的事實——許多企業就是捨棄事實證據去擁抱大家耳熟能詳的陳腔瀾調和所謂管理大師的『真言』。作者的直言不諱讓企業管理的水準跳脫了『音樂簡譜』階段，進步到『交響曲』的境界。作者也鼓勵我們從虛構的情節當中去分辨出事實證據，找出最佳答案，以便建立成功的事業。」－－藍迪．高米沙（Randy Komisar）KPCB（Kleiner Perkins Carfield & Byers）創投公司合夥人《僧侶與謎語》（The Monk and the Riddle）作者
「《真相、傳言與胡扯》是一本經營管理聖經，專供有前瞻眼光和追求高績效的企業領導人研讀之用。菲佛和蘇頓告訴企業領導人：可以採信什麼樣的忠告，又該拒絕哪些不實的意見，並且提供具體可行的途徑和步驟，讓企業可以遵循，進而贏得競爭勝利。」－－安．羅阿迪斯（Ann Rhoades）西南航空公司（Southwest Airlines）前人事副總裁；藍天航空（JetBlue Airways）執行副總裁；People Ink總經理
「這本書說服了我：應該是大力推介循證管理運動的適當時機了。循證醫學要求醫生根據健全的證據來醫病，結果帶給病人更多的利益，相同的觀念和作法也應該應用到企業管理身上。了解自己的行動可能產生哪些後果是非常關鍵的，醫生和企業領導人如果能採納循證管理這種科學方法，我相信必然會在自己的領域?超越競爭者，並且成大功、立大業。」－－大衛．凱思樂（David Kessler）加州大學（舊金山校區）醫學院院長、醫生；美國食品藥物管理局前任局長
目錄
推薦序
作者自序
第一部份 擺下舞台
第一章 公司行號為什麼需要循證管理
第二章 如何執行循證管理
第二部份 有關管理員工和組織的危險傳言
第三章 工作與生活的其他層面有基本上的差異嗎？應該有所區別嗎？
第四章 最佳組織擁有最佳員工嗎？
第五章 金錢獎勵可以激發出企業績效嗎？
第六章 策略決定企業命運嗎？
第七章 改變，不然就等死？
第八章 偉大的領導人必須掌控其組織嗎？
第三部份 從事實證據到採取行動
第九章 循證管理讓你獲益無窮
作者自序
第一部份 擺下舞台
第一章 公司行號為什麼需要循證管理
第二章 如何執行循證管理
第二部份 有關管理員工和組織的危險傳言
第三章 工作與生活的其他層面有基本上的差異嗎？應該有所區別嗎？
第四章 最佳組織擁有最佳員工嗎？
第五章 金錢獎勵可以激發出企業績效嗎？
第六章 策略決定企業命運嗎？
第七章 改變，不然就等死？
第八章 偉大的領導人必須掌控其組織嗎？
第三部份 從事實證據到採取行動
第九章 循證管理讓你獲益無窮
序／導讀
管理沒有萬靈丹－序《循證管理》 ／ 司徒達賢（國立政治大學企業管理所系教授）
絕大部分的企管書籍都在介紹及建議經營管理上的各種作法，而這本《循證管理》則從更高的層次，探討當我們在吸收各色各樣的管理思維與實務經驗時，所應秉持的態度，以及應該運用哪些方法來檢驗它們並選擇吸收。
管理妙方何其多
管理問題層出不窮，各種管理妙方也應運而生。每隔一段時間就會有知名學者、顧問師或成功的企業家，提出一些似乎可以放諸四海皆準的管理建議，這些建議通常被冠上極富吸引力的名稱，並以成功的具體案例來彰顯其有效性。在強力行銷的影響下，不少企業或企業領導人往往未及審視即快速地全盤接受這些說法，甚至試圖引進自家組織。其結果是成功比率極低，絕大多數都是在大家白忙一陣後草草收場，悄悄結束。然而，這些企業領導人卻未見氣餒，因為不久後必然又會出現新的「理論」或「最佳實務」，可以讓他們繼續追逐流行，而其結果也多半是無功而返。這種做「虛功」的現象，在許多組織中幾乎是不斷周而復始，循環不已。
事實上，許多管理上的主張或建議，並未經過邏輯上的驗證；其他組織的成功經驗，也未必能全盤移植。不過，總是有不少人喜歡趕潮流，或有些人由於缺乏自信心而演變成英雄崇拜，只要是成功人士的言論，一概照單全收。這種心理或作法，無異於有些人喜歡盲從買藥和買補品：只要有人曾經用過有效，或經過權威人士的大力推荐，就信以為真，重金搶購，雖然其藥效既未經驗證，也未先診斷自身情況是否適合服用。
這種情形也不僅限於草藥偏方，現代醫學在過去也曾誤以為某些治療方法可以廣泛應用於所有的病患。而所謂「循證醫學」，就是在醫學領域中，大家已體認到，在採用任何治療方法之前，必須先深入診斷病患的病情，並根據具體數據，以科學的方法進行驗證，針對各人的特殊情況來選擇適當的治療程序。本書作者使用「循證管理」一詞，即是因為其基本信念與「循證醫學」十分接近。
簡而言之，本書所針對的現象，就是許多管理者不習慣從事嚴謹而深入的思考，加上自信心不足，對內部同仁又缺乏論證與說服的能力，因此，必須借助各種大師的「加持」來推動一些現成且「已證明有效」的管理措施。而許多「一代」宗師掌握了這種心理，也樂得不斷推出許多不需診斷、人人可用的萬應靈丹。
本書的建議
管理決策是複雜的程序，包括：目標設定、問題診斷、從表面現象找出原因、針對原因提出方案、驗證各方案的前提假設、方案的選擇與執行、事後檢討等，每一步驟都需要仔細思考，精心規劃。而且，其中的諸多考量，因各組織而異；同一組織內，各項決策也不盡相同；同一組織內，因為時空的轉變，作法上也不宜故步自封。因此，無論是外界流行的「最佳實務」，或是自身過去的成功經驗，都不能一成不變地整套移植或延用。
本書舉出許多實例來解釋作者的觀點，這些觀點可以重點摘要如下：
任何最佳實務或理論，都只能提供若干創意方案，做為決策參考而已。管理者在選擇採行之前，必須檢視以下這些項目，或深入的分析思考這些問題：
第一，這些最佳實務或主張，係建立在哪些關鍵前提上？本組織的情況或產業的特性，是否合乎這些關鍵前提？
第二，這些主張背後所認定的因果關係，其正確程度如何？這些因果關係，是否普遍存在？
第三，這些主張企圖解決哪些問題？本組織的問題性質，與這些問題是否相近？我們的經營模式與策略重點，與這些主張是否相容？
第四，這些主張在執行時，需要哪些配套措施？這些配套措施，本組織是否有能力做到？實施時需要哪些組織條件與資源？我們準備好了嗎？
第五，每一段故事或經驗，都有正反兩面。在賞析其正面成效之餘，我們必須進一步檢視，其缺點或潛在風險何在？
第六，在指導部屬執行任務時，應請他們找出決策與行動的前提，提出證據，並詳細交代對因果關係的思考過程。如此一來，循證管理的精神才可以從上到下，擴散到組織裡的每一項決策與作法。
此外，在推動任何管理作法之後，還必須持續檢討修正，最終目的是發展出自己的獨特作法。畢竟每個組織各有特色，唯有自己所發展出來的管理方法，或針對本身問題特性所精心制定的決策，才能產生長久的正面效果。
更進一步的心態與作法
要做到「循證管理」，管理者在心態上和能力上也必須進一步導正與強化。依據閱讀本書的心得，加上筆者的個人經驗與體會，在此一課題方面，可以歸納出以下幾點建議。
其一是應適度參考學術研究的成果，這也是本書作者大力主張的。雖然學術研究的觀點眾說紛紜，個別的研究結論也略嫌片斷，但它們係經過較為科學而客觀的程序所產生。各種傳統管理智慧或流行的最佳實務，若曾經過學術研究者的檢視，其正確性與可行性理應較高。
其次，學術研究對管理者的含意除了研究發現與結論之外，其實更重要的是學術研究所強調與運用的研究方法與思考方法。例如，面對問題時，應如何定義問題？如何找出問題背後的原因？如何蒐集資料？蒐集什麼資料？如何解釋現象？如何歸納因果關係？如何進一步驗證初步的觀察結果來強化結論的可信程度？如何解釋或整合當前研究發現與過去理論間的矛盾？這些都是學術研究經常要從事的細緻工作，與這些有關的方法論，都是實務界管理者需要學習的。熟悉了這些方法論以及相關的邏輯思考方法，應可以大幅改善「人云亦云」、「未經驗證即照單全收」的現象。
第三，管理者要有處處用心思考，時時研究發展的精神，以及終身學習，不斷追求精進的意願。不經「循證」即輕率採信現成的說法，其理由之一是「懶惰」－懶得思考、懶得研究，不願投入心思去檢視前述種種的前提假設與配套措施等。因此，勤於研究發展與終身學習，可說是治本之道。
第四，未能循證管理的人，在心態上的另一項根本問題是自信心不足，以及由於自信心不足所造成的心胸不夠開放。極端地信仰權威或自己的直覺、執著於過去的成功經驗、無法博採眾議以修訂既有的成見等現象，都源自於這種心理特質。去除了這些心理特質，才可能避免師心自用或迷信權威；才可以冷靜地面對實際問題，靈活選擇吸收前人智慧的精華，而不拘泥於門派之見甚至名詞之爭。樂為之序
為本書作序，是基於兩個理由。
首先，循證管理的理念，其實與筆者多年來實行的個案教學十分接近。主張個案教學的人相信，各個組織、各個決策情境都不一樣，無法將一套通用的「理論」應用到所有的組織，而且各種管理問題千變萬化，也不是任何單一理論可以全然照應的。因此，真正能用到的，無非是「發掘問題、找出原因、整合因果關係、設計行動計畫」這一程序。而所謂的邏輯思維、學理命題、前人智慧、過去經驗等，則隨時呈現在此一過程之中，甚至散佈在整個思維與決策的所有細部流程裡。換言之，強行將書上的理論或任何流行的說法套用在解決問題過程中，既不恰當也不可行。以自己的思維做主體，以具體的「證據」為基礎，再靈活地選擇運用來自各方的理論、經驗、最佳實務，才是管理者真正該做的事。
第二個理由是：本書作者之一的Jeffrey Pfeffer是筆者1972年在伊利諾大學修讀MBA時，「組織行為學」的啟蒙老師。那是筆者所修習的第一門「組織」相關課程，當時初入門，僅能感受到「組織行為」的博大精深，尚未領會此門學科的重點；而他則是新科博士，初任教職不久。三十餘年來，Pfeffer教授不斷發表觀念上極為創新的學術論述，對全世界的管理思想產生了許多啟發，而筆者也在「組織」領域中教學超過三十年了。能藉由寫序來仔細拜讀當年啟蒙老師的近作，也讓筆者回憶起個人當年的學生生活，以及當時對未來前程的憧憬，不禁深有所感。
作者序
我們的上一本書《知行之間》（The Knowing-Doing Gap）撼動了許多人的心弦；許多公司都擁有經驗豐富、非常聰明、士氣高昂的員工，他們在個人和團隊層次上都知道如何做事，但就是不能或不願充份發揮自己所擁有的知識。我們找出了造成這些知行差異的重大原因，並且建議企業和組織如何避免或迴避這些阻礙行動的障礙。我們也發現這些問題不止發生於營利事業，我們聽過無以計數發生於研究機構和教育界的故事，發現他們幾十年來就是一直無法將自己的研究結果落實於學校。2005年秋天正當我們寫這篇序文時，發現這類問題再度浮現：卡崔娜（Katrina）颶風幾乎癱瘓了整個紐奧良市（New Orleans）和美國東南部（Gulf Coast），並引發了重大災難，造成人類難以忍受的痛苦，但是最初的救援行動卻是走走停停且雜亂無章，這些現象在在顯示：人類擁有的救災知識或規劃多時（可能花了幾個月或幾年）的救援行動計畫可能無法充份執行。毫無疑問，知行差異的現象在私人和公共領域一直都是揮之不去的惡夢。
寫完《知行之間》不久，我們馬上遭遇不同的管理問題，這種遭遇也讓我們感到一點兒意外。高階主管們一再告訴我們：他們如何將知識轉化成行動，以及執行效果有多麼美好，但是我們對組織和其從業人員的研究結果卻經常與這些高階主管的報告相互衝突，有些時候還完全相反。於是，我們對這個問題做了一番探討，也很快發現：很多企業經理人在研討會、書籍、或顧問的激勵下，根據他們所建議的“管理八卦”做出一些不符事實需要的笨事。我們開始稱呼這種現象為“行動—知識”差異問題──在“無知”或“知識不足”的情況下採取行動。
絕大部分的企管書籍都在介紹及建議經營管理上的各種作法，而這本《循證管理》則從更高的層次，探討當我們在吸收各色各樣的管理思維與實務經驗時，所應秉持的態度，以及應該運用哪些方法來檢驗它們並選擇吸收。
管理妙方何其多
管理問題層出不窮，各種管理妙方也應運而生。每隔一段時間就會有知名學者、顧問師或成功的企業家，提出一些似乎可以放諸四海皆準的管理建議，這些建議通常被冠上極富吸引力的名稱，並以成功的具體案例來彰顯其有效性。在強力行銷的影響下，不少企業或企業領導人往往未及審視即快速地全盤接受這些說法，甚至試圖引進自家組織。其結果是成功比率極低，絕大多數都是在大家白忙一陣後草草收場，悄悄結束。然而，這些企業領導人卻未見氣餒，因為不久後必然又會出現新的「理論」或「最佳實務」，可以讓他們繼續追逐流行，而其結果也多半是無功而返。這種做「虛功」的現象，在許多組織中幾乎是不斷周而復始，循環不已。
事實上，許多管理上的主張或建議，並未經過邏輯上的驗證；其他組織的成功經驗，也未必能全盤移植。不過，總是有不少人喜歡趕潮流，或有些人由於缺乏自信心而演變成英雄崇拜，只要是成功人士的言論，一概照單全收。這種心理或作法，無異於有些人喜歡盲從買藥和買補品：只要有人曾經用過有效，或經過權威人士的大力推荐，就信以為真，重金搶購，雖然其藥效既未經驗證，也未先診斷自身情況是否適合服用。
這種情形也不僅限於草藥偏方，現代醫學在過去也曾誤以為某些治療方法可以廣泛應用於所有的病患。而所謂「循證醫學」，就是在醫學領域中，大家已體認到，在採用任何治療方法之前，必須先深入診斷病患的病情，並根據具體數據，以科學的方法進行驗證，針對各人的特殊情況來選擇適當的治療程序。本書作者使用「循證管理」一詞，即是因為其基本信念與「循證醫學」十分接近。
簡而言之，本書所針對的現象，就是許多管理者不習慣從事嚴謹而深入的思考，加上自信心不足，對內部同仁又缺乏論證與說服的能力，因此，必須借助各種大師的「加持」來推動一些現成且「已證明有效」的管理措施。而許多「一代」宗師掌握了這種心理，也樂得不斷推出許多不需診斷、人人可用的萬應靈丹。
本書的建議
管理決策是複雜的程序，包括：目標設定、問題診斷、從表面現象找出原因、針對原因提出方案、驗證各方案的前提假設、方案的選擇與執行、事後檢討等，每一步驟都需要仔細思考，精心規劃。而且，其中的諸多考量，因各組織而異；同一組織內，各項決策也不盡相同；同一組織內，因為時空的轉變，作法上也不宜故步自封。因此，無論是外界流行的「最佳實務」，或是自身過去的成功經驗，都不能一成不變地整套移植或延用。
本書舉出許多實例來解釋作者的觀點，這些觀點可以重點摘要如下：
任何最佳實務或理論，都只能提供若干創意方案，做為決策參考而已。管理者在選擇採行之前，必須檢視以下這些項目，或深入的分析思考這些問題：
第一，這些最佳實務或主張，係建立在哪些關鍵前提上？本組織的情況或產業的特性，是否合乎這些關鍵前提？
第二，這些主張背後所認定的因果關係，其正確程度如何？這些因果關係，是否普遍存在？
第三，這些主張企圖解決哪些問題？本組織的問題性質，與這些問題是否相近？我們的經營模式與策略重點，與這些主張是否相容？
第四，這些主張在執行時，需要哪些配套措施？這些配套措施，本組織是否有能力做到？實施時需要哪些組織條件與資源？我們準備好了嗎？
第五，每一段故事或經驗，都有正反兩面。在賞析其正面成效之餘，我們必須進一步檢視，其缺點或潛在風險何在？
第六，在指導部屬執行任務時，應請他們找出決策與行動的前提，提出證據，並詳細交代對因果關係的思考過程。如此一來，循證管理的精神才可以從上到下，擴散到組織裡的每一項決策與作法。
此外，在推動任何管理作法之後，還必須持續檢討修正，最終目的是發展出自己的獨特作法。畢竟每個組織各有特色，唯有自己所發展出來的管理方法，或針對本身問題特性所精心制定的決策，才能產生長久的正面效果。
更進一步的心態與作法
要做到「循證管理」，管理者在心態上和能力上也必須進一步導正與強化。依據閱讀本書的心得，加上筆者的個人經驗與體會，在此一課題方面，可以歸納出以下幾點建議。
其一是應適度參考學術研究的成果，這也是本書作者大力主張的。雖然學術研究的觀點眾說紛紜，個別的研究結論也略嫌片斷，但它們係經過較為科學而客觀的程序所產生。各種傳統管理智慧或流行的最佳實務，若曾經過學術研究者的檢視，其正確性與可行性理應較高。
其次，學術研究對管理者的含意除了研究發現與結論之外，其實更重要的是學術研究所強調與運用的研究方法與思考方法。例如，面對問題時，應如何定義問題？如何找出問題背後的原因？如何蒐集資料？蒐集什麼資料？如何解釋現象？如何歸納因果關係？如何進一步驗證初步的觀察結果來強化結論的可信程度？如何解釋或整合當前研究發現與過去理論間的矛盾？這些都是學術研究經常要從事的細緻工作，與這些有關的方法論，都是實務界管理者需要學習的。熟悉了這些方法論以及相關的邏輯思考方法，應可以大幅改善「人云亦云」、「未經驗證即照單全收」的現象。
第三，管理者要有處處用心思考，時時研究發展的精神，以及終身學習，不斷追求精進的意願。不經「循證」即輕率採信現成的說法，其理由之一是「懶惰」－懶得思考、懶得研究，不願投入心思去檢視前述種種的前提假設與配套措施等。因此，勤於研究發展與終身學習，可說是治本之道。
第四，未能循證管理的人，在心態上的另一項根本問題是自信心不足，以及由於自信心不足所造成的心胸不夠開放。極端地信仰權威或自己的直覺、執著於過去的成功經驗、無法博採眾議以修訂既有的成見等現象，都源自於這種心理特質。去除了這些心理特質，才可能避免師心自用或迷信權威；才可以冷靜地面對實際問題，靈活選擇吸收前人智慧的精華，而不拘泥於門派之見甚至名詞之爭。樂為之序
為本書作序，是基於兩個理由。
首先，循證管理的理念，其實與筆者多年來實行的個案教學十分接近。主張個案教學的人相信，各個組織、各個決策情境都不一樣，無法將一套通用的「理論」應用到所有的組織，而且各種管理問題千變萬化，也不是任何單一理論可以全然照應的。因此，真正能用到的，無非是「發掘問題、找出原因、整合因果關係、設計行動計畫」這一程序。而所謂的邏輯思維、學理命題、前人智慧、過去經驗等，則隨時呈現在此一過程之中，甚至散佈在整個思維與決策的所有細部流程裡。換言之，強行將書上的理論或任何流行的說法套用在解決問題過程中，既不恰當也不可行。以自己的思維做主體，以具體的「證據」為基礎，再靈活地選擇運用來自各方的理論、經驗、最佳實務，才是管理者真正該做的事。
第二個理由是：本書作者之一的Jeffrey Pfeffer是筆者1972年在伊利諾大學修讀MBA時，「組織行為學」的啟蒙老師。那是筆者所修習的第一門「組織」相關課程，當時初入門，僅能感受到「組織行為」的博大精深，尚未領會此門學科的重點；而他則是新科博士，初任教職不久。三十餘年來，Pfeffer教授不斷發表觀念上極為創新的學術論述，對全世界的管理思想產生了許多啟發，而筆者也在「組織」領域中教學超過三十年了。能藉由寫序來仔細拜讀當年啟蒙老師的近作，也讓筆者回憶起個人當年的學生生活，以及當時對未來前程的憧憬，不禁深有所感。
作者序
我們的上一本書《知行之間》（The Knowing-Doing Gap）撼動了許多人的心弦；許多公司都擁有經驗豐富、非常聰明、士氣高昂的員工，他們在個人和團隊層次上都知道如何做事，但就是不能或不願充份發揮自己所擁有的知識。我們找出了造成這些知行差異的重大原因，並且建議企業和組織如何避免或迴避這些阻礙行動的障礙。我們也發現這些問題不止發生於營利事業，我們聽過無以計數發生於研究機構和教育界的故事，發現他們幾十年來就是一直無法將自己的研究結果落實於學校。2005年秋天正當我們寫這篇序文時，發現這類問題再度浮現：卡崔娜（Katrina）颶風幾乎癱瘓了整個紐奧良市（New Orleans）和美國東南部（Gulf Coast），並引發了重大災難，造成人類難以忍受的痛苦，但是最初的救援行動卻是走走停停且雜亂無章，這些現象在在顯示：人類擁有的救災知識或規劃多時（可能花了幾個月或幾年）的救援行動計畫可能無法充份執行。毫無疑問，知行差異的現象在私人和公共領域一直都是揮之不去的惡夢。
寫完《知行之間》不久，我們馬上遭遇不同的管理問題，這種遭遇也讓我們感到一點兒意外。高階主管們一再告訴我們：他們如何將知識轉化成行動，以及執行效果有多麼美好，但是我們對組織和其從業人員的研究結果卻經常與這些高階主管的報告相互衝突，有些時候還完全相反。於是，我們對這個問題做了一番探討，也很快發現：很多企業經理人在研討會、書籍、或顧問的激勵下，根據他們所建議的“管理八卦”做出一些不符事實需要的笨事。我們開始稱呼這種現象為“行動—知識”差異問題──在“無知”或“知識不足”的情況下採取行動。
試閱
第一章 公司行號為什麼需要循證管理
當分屬美國東西兩岸、規模差不多一樣的全觀公司（Synoptics）和威福利網通公司（Wellfleet Communications）合併變成海灣網絡公司（Bay Networks）當天，這家新公司的營業額差不多等於其主要競爭對手思科系統公司（Cisco Systems）。假如你說：「我怎麼從來沒聽過海灣網絡這家公司！？」這也沒什麼值得大驚小怪，因為這個合併案隔不久就宣告失敗──在營業收入和財務方面都敗給了經濟不景氣；在科技方面，被思科和其他公司擊倒在地──最後終於被北方電信集團（Nortel）所購併，改名為北電網絡（Nortel Networks）。可是，北電網絡卻也因為這次購併導致營運陷入困境，變成了另外一家經營不善的網路公司。購併案的下場經常都是這麼悲慘！
還記得康謝可（Conseco）保險金融服務公司收購綠樹貸款公司（Green Tree Lending）──一家專事貸款給非主流客戶購買拖車型活動房屋的公司──這個個案嗎？康謝可公司因此宣佈破產倒閉，其執行長（CEO）希爾伯特（Stephen Hilbert）還因此被開除。再提一個案例，你還記得美泰兒（Mattel）這家全球知名的玩具公司嗎？為了多角化經營，走出「芭比娃娃」（Barbie）經銷授權這個“狹窄”的領域，它購併了學習公司（Learning Company）──一家科技網路教育公司，卻也因為砸下鉅資，種下敗因，導致股價狂跌，也中止了執行長吉兒‧芭拉德（Jill Barad）的事業生涯。其他的案例，你可能還記得戴姆勒─克萊斯勒（Daimler-Chrysler）、美國線上─時代華納（American Online-Time Warner）、惠普─康柏（Hewlett-Packard-Compaq）等知名購併案，這些個案的下場也都令人不勝唏噓。
絕大數購併案都以失敗收場，這已不是什麼令人吃驚的新聞。報章雜誌上多的是這類的報導；一長串的“陣亡”名單也提供給媒體永遠炒作不完的話題。最近陸續有許多研究也一再顯示：大多數的購併案──有些估計超過70%──都沒有達成當初所期望的購併利益，並且也在這個過程中摧毀了企業的經濟價值。最近有93篇論文（內容涵蓋了200,000個以上的購併案）發表在一些知名的財經學術期刊上就明白指出：平均而言，從合併宣佈日起算一個月後，購併案對股東權益的負面效應就開始顯現，而且從此揮之不去。
企業領導人如果想實行「循證管理」，可以由體認“購併失敗機率很高”，應設法節制自己購併的衝動為起點。但是，更深思熟慮的領導人可能會設法學習思科系統公司的現行作法──先分析出購併成功或失敗的主要因素，再使用這些洞察力來指導自己的行為。1993年思科的執行長錢伯斯（John Chambers）和他的資深經理人決定：公司應該加速成長，並持續打入新興的網路科技領域，其中一部份的作法就是透過「購併」，也因此，思科訂定了充滿野心的購併政策，買下許多新科技和公司。在1993年到1998年期間，它平均每季買下一家公司，1998年之後，這個速度保持不變，唯緊密程度更為加強。《財星》（Fortune）曾經有一篇報導「不良購併」為主題的文章，卻唯獨讚揚思科系統公司，該篇文章說：「這家網路基礎建設巨人已經購併了57家公司，卻全然沒有出現“消化不良”的心口悶燒症候。」
在購併案的表現上，思科竟然與其他公司產生這麼大的差異，其原因不是思科運氣比較好──總是能找到好的購併對象，或是思科的領導人特別有魅力可以驅使購併案順利進行；思科的成功完全源自於：對其他公司的購併案和自己的購併案進行有系統的實證檢驗和虛心檢討，因而歸納出正確和錯誤的經驗法則。譬如，思科就發現：兩家規模相仿的企業其購併案絕少成功，因為誰來主導經營合併後的公司經常會引發雙方的掙扎和鬥爭〔試想戴姆勒─克萊斯勒或摩根士丹利─添惠公司（Dean Witter-Morgan Stanley）的案例〕；思科領導人也研判出：合併中的公司地理位置越接近越好，因為整合和合作越發容易〔想像一下全觀公司（Synoptics）和威福利網通公司（Wellfleet Communications）不但規模相當，而且相距2,500英哩〕；思科領導人也發現：組織文化相容性越高，合併案的成功機率也越高。許多公司就從來不曾注意「企業文化融合」這堂課的重要性。
但是思科就完全不一樣。西伯系統公司（Siebel Systems）是一家專事「客戶關係管理」的軟體公司，它也遭遇許多次的購併失敗：例如，它曾經買下一家產業銷售訓練的公司，結果五年內營業額由大約$7,500萬美元一路滑落到只剩下$1,000萬美元。主導西伯系統公司事業發展的最高主管就承認：該公司所有的購併案通通失敗，而內部研究也將失敗的主因歸究於「文化衝突」。相對地，思科則不眠不休地了解目標公司與自己公司在企業文化之間的各個重要層面，藉以判斷兩者的契合程度；思科就曾經因為文化契合度不夠而放棄一些購併案。
最後，也可能是最重要的是，思科一直在開發和使用一套「購併整合」程序，以確保被購併公司的員工（購併的真正重點）能放心地繼續留下來工作，並且繼續發揮其知識技能，為公司提供重大貢獻。整合活動都經過仔細的規劃並且快速實施，以求問題沒有機會發生。思科也一直改善購併整合程序和尋找購併對象的事業發展程序，也因此讓那些令人讚嘆的購併功力隨著時間演變而更加精進。
思科的經驗以及其他眾多成功失敗的購併案都提供我們許多教訓，這些案例都不難了解而且也不是什麼秘密──報章雜誌老早就有非常多的報導。你或許會認為：公司行號應該由這些故事學得寶貴經驗，因此，不好的購併決策應該會越來越少；你也可能認為：在今天這個“超級競爭”的世界裡，企業界每年都花數十億美元聘請顧問，花更多的錢設置企業內部網路（intranet）、聘用知識長（chief knowledge officer）、和訓練員工──所有這些努力都為了充實員工的知識和技能，以便提升企業競爭優勢，企業領導人也因為經營成功而得到鉅額的金錢報酬和身份地位的賞識──因此，管理決策應該都會根據最佳事實證據來制定，企業經理人應該會有系統地學習並從經驗中吸取教訓，而組織的實務行為也應該會反映出健全的思考和分析原則。
假如你有上述任何一則想法，那你可能就會犯錯。很多企業界的朋友以及你自己的經驗恐怕都足以證明：許多事業決策經常是根據希望或恐懼、別人好像都這麼做、資深前輩的成功作法，以及企業家自己根深蒂固的意識型態來做成的──總之，根據許多事項來做成決策，但就是不根據事實證據。雖然根據事實證據來做決策已經降臨醫藥界，也在遭遇一些困難和延遲之後降臨教育界，但是它卻始終未對管理界或大多數公司造成太大的衝擊。假如醫生看病的方法猶如企業家管理公司，我們的社會一定有更多的病人和醫死人的案例，而更多的醫生也恐怕會因此坐監吃牢飯。
在這場對抗“管理八卦”的戰爭中，其實也有一些好消息可以告慰企業領導人和所有的公司。在底下的章節裡，我們將向你展示：循證管理並沒有那麼晦澀難解，也不會特別難於運作，而且它還能產生絕佳的成果和功效。它也能創造出持續不斷的競爭優勢，因為只有非常少數的公司和企業領導人實行「循證管理」，因此，你的管理方式被抄襲的機會應該很低。
在我們討論「循證管理」是什麼和如何執行之前，我們需要向你展示：你和你的組織為什麼要停止實施一些人人傳頌的“管理八卦”，這些傳言已被眾人接受和推薦，因此鮮少受到質疑，其實，它們都有很大的瑕疵。縱使你不想採用「循證管理」，只要能避免這些有爭議的決策方式，那麼公司所受的傷害也可以因而減輕。因此，讓我們首先告訴你什麼「不是」循證管理，和你應避免哪些“管理八卦”，然後，再來告訴你什麼是「循證管理」和如何實施它。
不良決策！如何發現並加以避免
不良決策的種類繁多，此處我們先集中講解三項最普遍的錯誤觀念，因為根據我們的經驗，它們傷害企業最深。
漫不經心的標竿學習 相對於直接經驗（direct experience）的方式，從別人的經驗當中學習──替代學習（vicarious learning），是一種很重要的學習方式。透過它，組織和員工可以較快學會如何在詭譎多變的世界裡暢快航行。再怎麼說，透過別人的錯誤、挫折、和成功來學習，總是比自己摸索來得更便宜、更容易。因此，標竿學習──使用別家公司的績效表現和經驗來設定自家企業的標準──是很合情合理的作法。總之，一切的績效標準，不管好的或壞的，大抵上都根據別家公司的現行作法來定義並評量。
問題就出在標竿學習的作法通常太“漫不經心”了。人家為什麼表現得那麼好，其邏輯何在？為什麼行得通？能否抄襲應用到其他地方？很少人去追問這些問題，其結果就變成了“漫不經心”的模仿。且看下面這個對比。1994年，當美國聯合航空（United Airlines）決定與西南航空（Southwest Airlines）競爭加州市場時，它就是設法去模仿西南航空的作法：讓登機櫃台的服務人員、空中小姐和少爺們通通換上便服；也只飛波音737一型飛機；為這類型服務另外命名為「聯合飛梭」（Shuttle by United），並使用不同的飛機和空勤人員；不再提供食物；提高航班頻率，縮短地面上的候機時間，設法抄襲西南航空傳說中的快速週轉率。結果是西南航空在加州的市場佔有率反而節節升高，迫使聯合航空放棄計畫，「聯合飛梭」也完全停擺。
當美國的汽車業者決定擁抱「全面品管」（total quality management）時，它們等於向世界宣告：我們即將學習日本豐田（Toyota）汽車的工廠管理和製造方式：它們設置了拉繩，只要員工發現了任何瑕疵，就立即扯動繩索來停止裝配線；它們也設置了「即時存貨系統」和統計程序管理圖表。然而，即使是幾十年後的今天，美國汽車業的生產力──裝配一輛汽車所需要花費的時間──仍然落後豐田汽車一大截，品質和設計特色更是遠遠落後。
相同的失敗也發生在零售業抄襲美國諾德斯通百貨公司（Nordstrom，譯註：世界知名百貨公司，主要經營服裝和鞋類商品。2002年店鋪數達175家，營業額近60億美元，列名美國零售業第37名，被稱為世界上服務最好的商店，以其銷售佣金制度聞名於世）的「佣金制度」，卻始終無法提高銷售員的服務水準。另外，許多組織也拼命仿傚奇異電器公司（General Electric，GE）所實施的「鐘形曲線績效排名制度」（forced-curve performance-ranking system），但是自家經理人的表現就是沒辦法像GE經理人那麼傑出。
以上眾多案例都遭遇了一兩個基本結構上的問題，以致於無法發揮標竿學習應有的功效。第一個毛病是，人們總是抄襲最顯眼、最明顯、但經常是最不重要的實務作法。西南航空的成功是建基於企業文化和經營理念，它始終將管理首要順序擺在員工身上（縱使在911事件之後，美國航空業發生產業空洞化和大潰解時，西南航空也不曾解僱過任何一位員工），而不是要求地勤和空勤人員應該如何穿著、飛哪一型飛機、或如何安排航班。相同的，豐田汽車的成功也不是建立在“技術套裝”上，而是在「經營理念」上──全面品質管理的心態和對「持續改善」的堅持──以及勞資關係長期和諧所引發出來的員工向心力和知識技能的充份發揮。正如同我們「企業高階主管進修班」有一位充滿智慧的高階主管所說的：「我們都挑錯了學習方向；不應該只學別人的作法，而是要學習他們的想法。」
其實，這位高階主管也只說對了一半。第二個毛病是，企業各有自己不同的策略、不同的競爭環境、和不同的事業經營模式──這些都要求不同的成功要素──讓你無法完全抄襲別人的作法，因為別人的良藥卻可能是你的毒藥。這種情況讓不同行業之間的標竿學習變得特別困難，也讓同業之間的標竿學習經常失敗。
許多企業顧問就像傳播花粉的蜜蜂一樣，從甲地學得某些觀念或點子，就將它們帶到乙地推銷給同業或異業的其他公司，這些公司在他們的慫恿下，也急切地想學一些新的東西。可惜的是，很少企業會自問一則很基本問題：為什麼這項東西能強化績效？因此，在你決定進行標竿學習之前，問問自己底下幾則問題，以免花了時間和心力，卻得不到該有的成果，甚至還陷入空前的麻煩當中：
●標竿學習對象的成功的確源發自你想學習的實務作法嗎？西南航空是航空業界歷史上最成功的案例，赫伯‧凱勒赫（Herb Kelleher）在西南航空的經營史上，幾乎一直擔任執行長，迄今仍然是董事長。凱勒赫很喜歡喝野火雞牌（Wild Turkey）威士忌，而且喝很多。這是否暗示著：你的執行長如果能像凱勒赫那樣喝很多野火雞牌威士忌，你的公司就能主宰整個行業？你抓到我講這段話的重點意義嗎？
●為什麼某個特定作法與績效改善有關？其背後邏輯何在？假如你無法解釋其強化績效表現的背後邏輯或理論，那麼，你可能只學到一些皮毛或抄襲到一些不相關，甚至是有害的東西。
●縱使這項作法是很好的點子，執行它會帶來什麼樣的不利和缺點嗎？有沒有方法減輕這些問題的衝擊？標竿學習對象如何處理這些不利的衝擊（有無你沒注意到的方法）？
按照過去成功的方法（有些只是看起來成功）來做事
假設你去看醫生，醫生見面就說：「我打算為你切除盲腸。」你問為什麼？醫生回答：「因為我為上一位病人割完盲腸後，他的病況改善很多。」我們猜：聽完這句話，你恐怕會奪門而出，因為你知道醫療必須「對症下藥」，不能說前一個病人是怎麼被治好的，這個作法就適用於我。奇怪的是，這種邏輯觀念卻很少發生在企業內。
且讓我們舉個例子。我們擔任顧問的某家小型軟體公司正在討論薪資酬勞問題，其薪酬委員會主席是一位成功精明的商人，他就建議公司採用他在前一家公司所實施的薪資酬勞制度；他甚至建議：請前一家公司的人事主管來協助這家公司的人力資源主管，以便確保能完全抄襲這項制度。但是，兩家公司的規模非常不同、使用不同的配銷方法、也針對不同的市場和顧客，這些事實竟然沒有讓這位委員會主席和其他委員感覺害怕或發現任何不妥。其實，這種現象不止發生於這家公司而已；請你們自己回想一下：你們當中有多少人使用的「考績表」是從另一家公司帶過來的？
另外，有多少人在前後公司都採取相同的經營策略和做事方法，卻不去管所處的經營環境是否一致？艾爾．鄧樂普（Al Dunlap）──臭名遠播的“電鋸艾爾”──自己靠著捏造假資格證明和欺上瞞下，一路爬上企業高階，他不管到哪一家公司都大事裁員，包括在史谷脫紙業公司（Scott Paper）和日光公司（Sunbeam）也毫不手軟。相同的，有些認為「無法在市場上佔有第一名或第二名的事業部門都應該出售」的高階主管不也是到新單位就在幹“買賣公司”的相同勾當？「過去的行為最能準確預測未來行為」這句格言不也讓許多企業主管奉行不渝，進而發展出一套做人做事的“模版”，並一再使用到各種情況嗎？
當然，從經驗當中學習並精進某些策略和戰術都沒有什麼錯，我們也的確應該「以過去為師」，運用經驗來改進我們現在的做事方法，並將自己的專長和才能開展到最完美的境界。問題是新的情況可能與過去不同，而我們在過去“學得”的正確作法到了現在卻可能是錯誤或不完整的。
什麼是循證管理？
當英特爾（Intel）前任董事長兼執行長葛洛夫（Andy Grove）得了前列腺癌時，他不厭其煩地蒐集和追蹤所有醫療資訊、比較各種治療方法的優缺點和風險、蒐集當時找得到的最佳事實證據來指引自己的醫療決策。這是受過良好訓練的工程師和科學家預期中會做的事。但是，葛洛夫與他許多矽谷的朋友一樣，雖然很堅持比較各種醫療方案的優點，卻忘了引用事實證據來支持自己的事業決策觀點。
這種相互矛盾的行為其實是蠻有教育意義的。許多公司和領導人在處理科學和醫療課題時會實事求是，充份要求科學證據，但處理起公司事務和商業決策時，卻不是那麼嚴謹。這真的很可惜，因為我們的確知道：只要企業界稍微用一點心，每天都使用一些比較正確的資訊來做決策，就可以使自己的員工和組織變得更有效率，也就可以取得領先競爭者的優勢。而這麼做也只不過要求你使用「循證管理」而已。
假如認真執行，「循證管理」可以改變每位經理人的想法和作法；首先，它會改變你看待這個世界和看待管理這個行業的想法與態度。「循證管理」的基本前提是：盡最大努力，使用更好、更深入的邏輯觀和事實來做事，這將使領導人的工作做得更好更完善。「循證管理」所要建立的信仰是：面對事實，用心判斷什麼理論行得通，什麼理論行不通；了解半真半假的“管理八卦”之危險性；拒絕毫無立論根據的“胡扯”，不容許它妨礙健全的忠告。如果能這麼做，我們相信你一定能提升組織績效。
當分屬美國東西兩岸、規模差不多一樣的全觀公司（Synoptics）和威福利網通公司（Wellfleet Communications）合併變成海灣網絡公司（Bay Networks）當天，這家新公司的營業額差不多等於其主要競爭對手思科系統公司（Cisco Systems）。假如你說：「我怎麼從來沒聽過海灣網絡這家公司！？」這也沒什麼值得大驚小怪，因為這個合併案隔不久就宣告失敗──在營業收入和財務方面都敗給了經濟不景氣；在科技方面，被思科和其他公司擊倒在地──最後終於被北方電信集團（Nortel）所購併，改名為北電網絡（Nortel Networks）。可是，北電網絡卻也因為這次購併導致營運陷入困境，變成了另外一家經營不善的網路公司。購併案的下場經常都是這麼悲慘！
還記得康謝可（Conseco）保險金融服務公司收購綠樹貸款公司（Green Tree Lending）──一家專事貸款給非主流客戶購買拖車型活動房屋的公司──這個個案嗎？康謝可公司因此宣佈破產倒閉，其執行長（CEO）希爾伯特（Stephen Hilbert）還因此被開除。再提一個案例，你還記得美泰兒（Mattel）這家全球知名的玩具公司嗎？為了多角化經營，走出「芭比娃娃」（Barbie）經銷授權這個“狹窄”的領域，它購併了學習公司（Learning Company）──一家科技網路教育公司，卻也因為砸下鉅資，種下敗因，導致股價狂跌，也中止了執行長吉兒‧芭拉德（Jill Barad）的事業生涯。其他的案例，你可能還記得戴姆勒─克萊斯勒（Daimler-Chrysler）、美國線上─時代華納（American Online-Time Warner）、惠普─康柏（Hewlett-Packard-Compaq）等知名購併案，這些個案的下場也都令人不勝唏噓。
絕大數購併案都以失敗收場，這已不是什麼令人吃驚的新聞。報章雜誌上多的是這類的報導；一長串的“陣亡”名單也提供給媒體永遠炒作不完的話題。最近陸續有許多研究也一再顯示：大多數的購併案──有些估計超過70%──都沒有達成當初所期望的購併利益，並且也在這個過程中摧毀了企業的經濟價值。最近有93篇論文（內容涵蓋了200,000個以上的購併案）發表在一些知名的財經學術期刊上就明白指出：平均而言，從合併宣佈日起算一個月後，購併案對股東權益的負面效應就開始顯現，而且從此揮之不去。
企業領導人如果想實行「循證管理」，可以由體認“購併失敗機率很高”，應設法節制自己購併的衝動為起點。但是，更深思熟慮的領導人可能會設法學習思科系統公司的現行作法──先分析出購併成功或失敗的主要因素，再使用這些洞察力來指導自己的行為。1993年思科的執行長錢伯斯（John Chambers）和他的資深經理人決定：公司應該加速成長，並持續打入新興的網路科技領域，其中一部份的作法就是透過「購併」，也因此，思科訂定了充滿野心的購併政策，買下許多新科技和公司。在1993年到1998年期間，它平均每季買下一家公司，1998年之後，這個速度保持不變，唯緊密程度更為加強。《財星》（Fortune）曾經有一篇報導「不良購併」為主題的文章，卻唯獨讚揚思科系統公司，該篇文章說：「這家網路基礎建設巨人已經購併了57家公司，卻全然沒有出現“消化不良”的心口悶燒症候。」
在購併案的表現上，思科竟然與其他公司產生這麼大的差異，其原因不是思科運氣比較好──總是能找到好的購併對象，或是思科的領導人特別有魅力可以驅使購併案順利進行；思科的成功完全源自於：對其他公司的購併案和自己的購併案進行有系統的實證檢驗和虛心檢討，因而歸納出正確和錯誤的經驗法則。譬如，思科就發現：兩家規模相仿的企業其購併案絕少成功，因為誰來主導經營合併後的公司經常會引發雙方的掙扎和鬥爭〔試想戴姆勒─克萊斯勒或摩根士丹利─添惠公司（Dean Witter-Morgan Stanley）的案例〕；思科領導人也研判出：合併中的公司地理位置越接近越好，因為整合和合作越發容易〔想像一下全觀公司（Synoptics）和威福利網通公司（Wellfleet Communications）不但規模相當，而且相距2,500英哩〕；思科領導人也發現：組織文化相容性越高，合併案的成功機率也越高。許多公司就從來不曾注意「企業文化融合」這堂課的重要性。
但是思科就完全不一樣。西伯系統公司（Siebel Systems）是一家專事「客戶關係管理」的軟體公司，它也遭遇許多次的購併失敗：例如，它曾經買下一家產業銷售訓練的公司，結果五年內營業額由大約$7,500萬美元一路滑落到只剩下$1,000萬美元。主導西伯系統公司事業發展的最高主管就承認：該公司所有的購併案通通失敗，而內部研究也將失敗的主因歸究於「文化衝突」。相對地，思科則不眠不休地了解目標公司與自己公司在企業文化之間的各個重要層面，藉以判斷兩者的契合程度；思科就曾經因為文化契合度不夠而放棄一些購併案。
最後，也可能是最重要的是，思科一直在開發和使用一套「購併整合」程序，以確保被購併公司的員工（購併的真正重點）能放心地繼續留下來工作，並且繼續發揮其知識技能，為公司提供重大貢獻。整合活動都經過仔細的規劃並且快速實施，以求問題沒有機會發生。思科也一直改善購併整合程序和尋找購併對象的事業發展程序，也因此讓那些令人讚嘆的購併功力隨著時間演變而更加精進。
思科的經驗以及其他眾多成功失敗的購併案都提供我們許多教訓，這些案例都不難了解而且也不是什麼秘密──報章雜誌老早就有非常多的報導。你或許會認為：公司行號應該由這些故事學得寶貴經驗，因此，不好的購併決策應該會越來越少；你也可能認為：在今天這個“超級競爭”的世界裡，企業界每年都花數十億美元聘請顧問，花更多的錢設置企業內部網路（intranet）、聘用知識長（chief knowledge officer）、和訓練員工──所有這些努力都為了充實員工的知識和技能，以便提升企業競爭優勢，企業領導人也因為經營成功而得到鉅額的金錢報酬和身份地位的賞識──因此，管理決策應該都會根據最佳事實證據來制定，企業經理人應該會有系統地學習並從經驗中吸取教訓，而組織的實務行為也應該會反映出健全的思考和分析原則。
假如你有上述任何一則想法，那你可能就會犯錯。很多企業界的朋友以及你自己的經驗恐怕都足以證明：許多事業決策經常是根據希望或恐懼、別人好像都這麼做、資深前輩的成功作法，以及企業家自己根深蒂固的意識型態來做成的──總之，根據許多事項來做成決策，但就是不根據事實證據。雖然根據事實證據來做決策已經降臨醫藥界，也在遭遇一些困難和延遲之後降臨教育界，但是它卻始終未對管理界或大多數公司造成太大的衝擊。假如醫生看病的方法猶如企業家管理公司，我們的社會一定有更多的病人和醫死人的案例，而更多的醫生也恐怕會因此坐監吃牢飯。
在這場對抗“管理八卦”的戰爭中，其實也有一些好消息可以告慰企業領導人和所有的公司。在底下的章節裡，我們將向你展示：循證管理並沒有那麼晦澀難解，也不會特別難於運作，而且它還能產生絕佳的成果和功效。它也能創造出持續不斷的競爭優勢，因為只有非常少數的公司和企業領導人實行「循證管理」，因此，你的管理方式被抄襲的機會應該很低。
在我們討論「循證管理」是什麼和如何執行之前，我們需要向你展示：你和你的組織為什麼要停止實施一些人人傳頌的“管理八卦”，這些傳言已被眾人接受和推薦，因此鮮少受到質疑，其實，它們都有很大的瑕疵。縱使你不想採用「循證管理」，只要能避免這些有爭議的決策方式，那麼公司所受的傷害也可以因而減輕。因此，讓我們首先告訴你什麼「不是」循證管理，和你應避免哪些“管理八卦”，然後，再來告訴你什麼是「循證管理」和如何實施它。
不良決策！如何發現並加以避免
不良決策的種類繁多，此處我們先集中講解三項最普遍的錯誤觀念，因為根據我們的經驗，它們傷害企業最深。
漫不經心的標竿學習 相對於直接經驗（direct experience）的方式，從別人的經驗當中學習──替代學習（vicarious learning），是一種很重要的學習方式。透過它，組織和員工可以較快學會如何在詭譎多變的世界裡暢快航行。再怎麼說，透過別人的錯誤、挫折、和成功來學習，總是比自己摸索來得更便宜、更容易。因此，標竿學習──使用別家公司的績效表現和經驗來設定自家企業的標準──是很合情合理的作法。總之，一切的績效標準，不管好的或壞的，大抵上都根據別家公司的現行作法來定義並評量。
問題就出在標竿學習的作法通常太“漫不經心”了。人家為什麼表現得那麼好，其邏輯何在？為什麼行得通？能否抄襲應用到其他地方？很少人去追問這些問題，其結果就變成了“漫不經心”的模仿。且看下面這個對比。1994年，當美國聯合航空（United Airlines）決定與西南航空（Southwest Airlines）競爭加州市場時，它就是設法去模仿西南航空的作法：讓登機櫃台的服務人員、空中小姐和少爺們通通換上便服；也只飛波音737一型飛機；為這類型服務另外命名為「聯合飛梭」（Shuttle by United），並使用不同的飛機和空勤人員；不再提供食物；提高航班頻率，縮短地面上的候機時間，設法抄襲西南航空傳說中的快速週轉率。結果是西南航空在加州的市場佔有率反而節節升高，迫使聯合航空放棄計畫，「聯合飛梭」也完全停擺。
當美國的汽車業者決定擁抱「全面品管」（total quality management）時，它們等於向世界宣告：我們即將學習日本豐田（Toyota）汽車的工廠管理和製造方式：它們設置了拉繩，只要員工發現了任何瑕疵，就立即扯動繩索來停止裝配線；它們也設置了「即時存貨系統」和統計程序管理圖表。然而，即使是幾十年後的今天，美國汽車業的生產力──裝配一輛汽車所需要花費的時間──仍然落後豐田汽車一大截，品質和設計特色更是遠遠落後。
相同的失敗也發生在零售業抄襲美國諾德斯通百貨公司（Nordstrom，譯註：世界知名百貨公司，主要經營服裝和鞋類商品。2002年店鋪數達175家，營業額近60億美元，列名美國零售業第37名，被稱為世界上服務最好的商店，以其銷售佣金制度聞名於世）的「佣金制度」，卻始終無法提高銷售員的服務水準。另外，許多組織也拼命仿傚奇異電器公司（General Electric，GE）所實施的「鐘形曲線績效排名制度」（forced-curve performance-ranking system），但是自家經理人的表現就是沒辦法像GE經理人那麼傑出。
以上眾多案例都遭遇了一兩個基本結構上的問題，以致於無法發揮標竿學習應有的功效。第一個毛病是，人們總是抄襲最顯眼、最明顯、但經常是最不重要的實務作法。西南航空的成功是建基於企業文化和經營理念，它始終將管理首要順序擺在員工身上（縱使在911事件之後，美國航空業發生產業空洞化和大潰解時，西南航空也不曾解僱過任何一位員工），而不是要求地勤和空勤人員應該如何穿著、飛哪一型飛機、或如何安排航班。相同的，豐田汽車的成功也不是建立在“技術套裝”上，而是在「經營理念」上──全面品質管理的心態和對「持續改善」的堅持──以及勞資關係長期和諧所引發出來的員工向心力和知識技能的充份發揮。正如同我們「企業高階主管進修班」有一位充滿智慧的高階主管所說的：「我們都挑錯了學習方向；不應該只學別人的作法，而是要學習他們的想法。」
其實，這位高階主管也只說對了一半。第二個毛病是，企業各有自己不同的策略、不同的競爭環境、和不同的事業經營模式──這些都要求不同的成功要素──讓你無法完全抄襲別人的作法，因為別人的良藥卻可能是你的毒藥。這種情況讓不同行業之間的標竿學習變得特別困難，也讓同業之間的標竿學習經常失敗。
許多企業顧問就像傳播花粉的蜜蜂一樣，從甲地學得某些觀念或點子，就將它們帶到乙地推銷給同業或異業的其他公司，這些公司在他們的慫恿下，也急切地想學一些新的東西。可惜的是，很少企業會自問一則很基本問題：為什麼這項東西能強化績效？因此，在你決定進行標竿學習之前，問問自己底下幾則問題，以免花了時間和心力，卻得不到該有的成果，甚至還陷入空前的麻煩當中：
●標竿學習對象的成功的確源發自你想學習的實務作法嗎？西南航空是航空業界歷史上最成功的案例，赫伯‧凱勒赫（Herb Kelleher）在西南航空的經營史上，幾乎一直擔任執行長，迄今仍然是董事長。凱勒赫很喜歡喝野火雞牌（Wild Turkey）威士忌，而且喝很多。這是否暗示著：你的執行長如果能像凱勒赫那樣喝很多野火雞牌威士忌，你的公司就能主宰整個行業？你抓到我講這段話的重點意義嗎？
●為什麼某個特定作法與績效改善有關？其背後邏輯何在？假如你無法解釋其強化績效表現的背後邏輯或理論，那麼，你可能只學到一些皮毛或抄襲到一些不相關，甚至是有害的東西。
●縱使這項作法是很好的點子，執行它會帶來什麼樣的不利和缺點嗎？有沒有方法減輕這些問題的衝擊？標竿學習對象如何處理這些不利的衝擊（有無你沒注意到的方法）？
按照過去成功的方法（有些只是看起來成功）來做事
假設你去看醫生，醫生見面就說：「我打算為你切除盲腸。」你問為什麼？醫生回答：「因為我為上一位病人割完盲腸後，他的病況改善很多。」我們猜：聽完這句話，你恐怕會奪門而出，因為你知道醫療必須「對症下藥」，不能說前一個病人是怎麼被治好的，這個作法就適用於我。奇怪的是，這種邏輯觀念卻很少發生在企業內。
且讓我們舉個例子。我們擔任顧問的某家小型軟體公司正在討論薪資酬勞問題，其薪酬委員會主席是一位成功精明的商人，他就建議公司採用他在前一家公司所實施的薪資酬勞制度；他甚至建議：請前一家公司的人事主管來協助這家公司的人力資源主管，以便確保能完全抄襲這項制度。但是，兩家公司的規模非常不同、使用不同的配銷方法、也針對不同的市場和顧客，這些事實竟然沒有讓這位委員會主席和其他委員感覺害怕或發現任何不妥。其實，這種現象不止發生於這家公司而已；請你們自己回想一下：你們當中有多少人使用的「考績表」是從另一家公司帶過來的？
另外，有多少人在前後公司都採取相同的經營策略和做事方法，卻不去管所處的經營環境是否一致？艾爾．鄧樂普（Al Dunlap）──臭名遠播的“電鋸艾爾”──自己靠著捏造假資格證明和欺上瞞下，一路爬上企業高階，他不管到哪一家公司都大事裁員，包括在史谷脫紙業公司（Scott Paper）和日光公司（Sunbeam）也毫不手軟。相同的，有些認為「無法在市場上佔有第一名或第二名的事業部門都應該出售」的高階主管不也是到新單位就在幹“買賣公司”的相同勾當？「過去的行為最能準確預測未來行為」這句格言不也讓許多企業主管奉行不渝，進而發展出一套做人做事的“模版”，並一再使用到各種情況嗎？
當然，從經驗當中學習並精進某些策略和戰術都沒有什麼錯，我們也的確應該「以過去為師」，運用經驗來改進我們現在的做事方法，並將自己的專長和才能開展到最完美的境界。問題是新的情況可能與過去不同，而我們在過去“學得”的正確作法到了現在卻可能是錯誤或不完整的。
什麼是循證管理？
當英特爾（Intel）前任董事長兼執行長葛洛夫（Andy Grove）得了前列腺癌時，他不厭其煩地蒐集和追蹤所有醫療資訊、比較各種治療方法的優缺點和風險、蒐集當時找得到的最佳事實證據來指引自己的醫療決策。這是受過良好訓練的工程師和科學家預期中會做的事。但是，葛洛夫與他許多矽谷的朋友一樣，雖然很堅持比較各種醫療方案的優點，卻忘了引用事實證據來支持自己的事業決策觀點。
這種相互矛盾的行為其實是蠻有教育意義的。許多公司和領導人在處理科學和醫療課題時會實事求是，充份要求科學證據，但處理起公司事務和商業決策時，卻不是那麼嚴謹。這真的很可惜，因為我們的確知道：只要企業界稍微用一點心，每天都使用一些比較正確的資訊來做決策，就可以使自己的員工和組織變得更有效率，也就可以取得領先競爭者的優勢。而這麼做也只不過要求你使用「循證管理」而已。
假如認真執行，「循證管理」可以改變每位經理人的想法和作法；首先，它會改變你看待這個世界和看待管理這個行業的想法與態度。「循證管理」的基本前提是：盡最大努力，使用更好、更深入的邏輯觀和事實來做事，這將使領導人的工作做得更好更完善。「循證管理」所要建立的信仰是：面對事實，用心判斷什麼理論行得通，什麼理論行不通；了解半真半假的“管理八卦”之危險性；拒絕毫無立論根據的“胡扯”，不容許它妨礙健全的忠告。如果能這麼做，我們相信你一定能提升組織績效。
配送方式
-
台灣
- 國內宅配：本島、離島
-
到店取貨：
不限金額免運費
-
海外
- 國際快遞：全球
-
港澳店取：
訂購/退換貨須知
加入金石堂 LINE 官方帳號『完成綁定』，隨時掌握出貨動態：
提醒您！！
金石堂及銀行均不會請您操作ATM! 如接獲電話要求您前往ATM提款機，請不要聽從指示，以免受騙上當！
退換貨須知：
**提醒您，鑑賞期不等於試用期，退回商品須為全新狀態**
-
依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，以下商品購買後，除商品本身有瑕疵外，將不提供7天的猶豫期：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
- 退回商品若無法回復原狀，將請您負擔回復原狀所需費用，嚴重時將影響您的退貨權益。
商品評價